XX绩效考核报告HR猫猫.ppt

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1、绩效管理报告,机电系统营销咨询项目,清华机电绩效管理体系设计流程,一 绩效管理机构,二 绩效考核内容,三 绩效管理周期,六 考核流程体系,绩效管理体系,五 考核结果运用,四 绩效管理主体,七 绩效考核体系的实施建议,一 绩效管理机构,绩效管理最终责任者总经理,总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责：审批员工绩效管理制度审批员工绩效考核标准审批绩效考核结果运用方案审核处理绩效考核二次申诉材料监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作,绩效管理最终责任者,行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员

2、工考核体系上负有重要职责编制和修订员工绩效考核管理制度 编制和修订员工绩效考核标准 对考核者进行培训 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果汇总和分析绩效考核结果 受理并组织处理绩效考核投诉拟定绩效考核结果运用方案 员工绩效考核档案管理,组织实施部门 行政人事部,绩效管理组织实施部门,直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责协助行政人事部提取被考核者的考核指标提出考核标准的修订建议为被考核者的考核目标提供建议组织考核沟通考核前沟通考核中沟通考核后沟通执行考核分析考核结果提出考核结果运用建议,执行者直接上级,绩效管理执行者,二 绩效考核内容,清华机电绩效

3、考核优化原则,绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出,绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果,绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标,直接上级对下级拥有部分考核权，以便加强业务管理,绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化,绩效考核优化原则,南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（KPI）和过程类指标两个方面进行考核,关键业绩指标（KPI）,绩效考核,过程类指标,通过业绩指标对于目标结果进行考核,通过过程类指标对于项目过程进行控制,绩效考核组成部分,基本概念：关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标是：,关键绩效指标能：,Key Per

4、formance Indicator,有效传递公司的业绩压力,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映，而非对所有操作过程的反映KPI指标是推动公司价值创造的驱动因素,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级交流沟通提供了一个客观基础平台使经营管理者集中精力于对经营业绩有最大驱动力的经营方面,KPI概念,首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位的关键绩效指标（KPI）,职责分解,目标分解,清华机电中长期

5、营销战略,09年营销策略,部门宗旨,部门职责,工作流程,岗位职责,个人绩效考核,各部门规划,部门年度目标,部门季度目标,岗位工作目标,部门月度目标,按职责分解,部门业绩评价,公司业绩评价,三级绩效管理体系,实现公司营销战略,KPI提炼,依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表,清华机电营销目标逻辑分解表,09年公司营销目标：1、确保实现 亿销售收入；2、营业费用率控制在；3、员工培训人均 小时；4、客户满意指数达到80以上。,KPI提炼,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理

6、的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,内销、外贸、大客户部,财务中心,财务中心,财务中心,现金利息偿还能力,加速运营资本周转率,1.2.1,加速长期资产周转率,1.2.2,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务中心,财务中心,财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表,KPI提炼,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加既有产品的销售收入,当期销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,

7、1.1.1.1,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）,来自经销商的销售收入,来自直销客户的销售收入,增加新产品的销售收入,来自经销商的销售收入,来自直销客户的销售收入,1.1.1.2,内销部,核心指标,KPI提炼,内销部、大客户部、外贸部,内销部,内销部、大客户部、外贸部,来自大客户的销售收入,大客户部,来自大客户的销售收入,大客户部,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用，提高净利润,控制和降低人员成本,控制与降低销售费用,控制与降低宣传成本,直接人员成本率,管理人员成本率,销售费用率,宣传推广费用率,1.1.2,主要负责部门,控制与降低研发成本

8、,控制与降低其他管理成本,人均销售费用率,研发费用预算达成率,服务费用率,培训费用率,预算制定、调整按时开展和完成率,控制和降低经营管理成本,加强预算管理,成本费用与预算的差异率,关键成功因素,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3,1.1.2.4,1.1.2.5,1.1.2.6,行政人事部,内销、外贸、大客户,研发中心,客服部,行政人事部,各部门,各部门,核心指标,一般指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续）,内销、外贸、大客户部、市场部,KPI提炼,内销、外贸、大客户,内销、外贸、大客户,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象

9、,提高市场活动有效性,市场份额,客户满意度,品牌认知度,市场活动现场效果评估结果,2,2.1,2.2,2.3,2.4,客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,品牌市场价值,产品认知度,内销、外贸、大客户部、市场部,核心指标,一般指标,内销、外贸、大客户部、客户服务部,市场部,市场部,KPI提炼,内销、外贸、大客户部、市场部,内销、外贸、大客户部、市场部,主要负责部门,内销部,提高市场份额,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,提高目标细分市场的市场份额,提高新地区市场的市场份额,目标细分市场份额,关键成功因素,保留老经销商,发展

10、新经销商,2.1.1,2.1.2,2.1.1.1,2.1.1.2,2.1,老经销商的销售额,关键绩效指标,新经销商的开发数量,内销部、大客户部,大客户部,核心指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续）,KPI提炼,保留老直接客户,发展新直接客户,2.1.1.3,2.1.1.4,老直接客户的销售额,新直接客户的开发数量,内销部,内销部、大客户部,大客户部,保留老大客户,发展新大客户,2.1.1.5,2.1.1.6,老大客户的销售额,新大客户的开发数量,主要负责部门,提高市场份额,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,提高目标细分市场的市场份额,提高新地区市场的市场份额,新地区市

11、场的市场份额,关键成功因素,2.1.1,2.1.2,2.1,关键绩效指标,内销、外贸、大客户部,核心指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续）,KPI提炼,发展新经销商,发展新直接客户,2.1.2.1,2.1.2.2,新经销商的开发数量,新直接客户的开发数量,内销部,大客户部,发展新大客户,2.1.2.3,新大客户的开发数量,提高经销商的满意度,经销商满意度,2.2.1,提高经销商拜访水平,加强经销商管理，维护市场稳定,2.2.1.1,2.2.1.2,经销商拜访任务完成率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,市场上由经销商造成的冲货次数,制定并维

12、护合理的渠道价格,2.2.1.3,渠道价格实际与定价的匹配程度,对由经销商造成的冲货情况的反应速度,内销部,提高大客户满意度,大客户满意度,2.2.3,降低产品投诉次数,提供高质量的售后服务,及时反馈经销商提出的意见,2.2.1.4,2.2.1.5,2.2.1.6,产品投诉次数,售后服务经销商满意度,对经销商意见在标准时间内的反馈率,提高经销商对产品质量的满意度,2.2.1.7,经销商产品质量满意度,内销部、客服部,新产品经销商满意度,核心指标,一般指标,内销部、生产中心,研发中心、生产中心,客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）,提高客户满意度,2.2,KPI提炼,内销部,内销部,

13、内销部,客户服务部,研发中心、生产中心,提高直接用户满意度,直接用户满意度,2.2.2,提高经销商的满意度,经销商满意度,2.2.1,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高直接用户满意度,直接用户满意度,2.2.2,降低产品投诉次数,提供直接用户高质量的售后服务,及时反馈直接用户提出的意见,2.2.2.2,2.2.2.3,2.2.2.4,产品投诉次数,售后服务客户满意度,对直接用户意见在标准时间内的反馈率,提高直接客户对产品质量的满意度,2.2.2.5,直接客户产品质量满意度,新产品直接客户满意度,核心指标,一般指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解

14、表（续）,提高客户满意度,2.2,KPI提炼,内销、外贸、大客户部、生产中心,研发中心、生产中心,客户服务部,研发中心、生产中心,提高大客户满意度,大客户满意度,2.2.3,提高直接用户拜访水平,2.2.2.1,直接用户拜访任务完成率,内销部、大客户部,降低产品投诉次数,提供大客户高质量的售后服务,及时反馈大客户提出的意见,2.2.3.2,2.2.3.3,2.2.3.4,产品投诉次数,售后服务大客户满意度,对大客户意见在标准时间内的反馈率,提高大客户对产品质量的满意度,2.2.3.5,大客户产品质量满意度,新产品大客户满意度,研发中心、生产中心,提高大客户拜访水平,2.2.3.1,大客户拜访任

15、务完成率,大客户部,内销、外贸、客服、大客户部,研发中心、生产中心,大客户部、生产中心,客户服务部,客服部、大客户部,建立良好的企业和品牌形象,提高市场活动有效性,市场活动现场效果评估结果,2.2.3,2.2.4,提高品牌在经销商、直接用户、大客户前出现的频率,提高品牌形象广告与宣传的质量,提高公共关系活动质量,提高区域性市场活动有效性,2.3.1,2.3.2,2.3.3,2.4.1,推广计划执行率,品牌形象广告与宣传的质量评定级别,公共关系活动质量评定,区域性市场活动目标达成率,品牌认知度,品牌市场价值,产品认知度,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,市场部

16、,公共关系活动的次数,市场部,市场部,市场部,市场部,核心指标,一般指标,客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）,KPI提炼,提高内部营运效率,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,提高客户关系管理水平,建立并持续改善公司的流程和制度,提高职能管理水平,有效的流程和制度得到实施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高员工工作水平,员工出勤率,人均利润率,人均销售收入,各部门,各部门,核心指标,一般指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表,KPI提炼,各部门,各部门,提高技术创

17、新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,新品开发上市的数量,市场调研计划完成率,市场调研质量,提高技术创新性,提高技术开发的效率,提高市场调研和细分水平,3.1,3.2,3.1.1,3.1.2,3.2.1,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,新产品开发周期,新产品开发各阶段按期完成率,研发目标达成率,提高研发目标达成水平,3.1.3,研发中心,研发中心,研发中心,研发中心,市场、内销、外贸部、大客户部,核心指标,一般指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表,KPI提炼,市场、内销、外贸部、大客户部,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主

18、要负责部门,内销、外贸、市场、大客户部、客服部,提高客户关系管理,3.3,保持向经销商、直接用户、大客户提供产品和服务时的统一行为模式,3.3.1,维护完备的经销商、直接用户、大客户信息,加强客户部与研发中心、生产中心的沟通,3.3.2,3.3.3,统一产品和服务行为模式的执行率,经销商、直接用户、大客户档案资料完备率,客户服务中发现重要质量问题的及时传递,内销、外贸、大客户部、客服部,客服部,核心指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）,KPI提炼,提高职能管理水平,3.4,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高职能服务的内部客户满意度,

19、做好重要档案的管理工作,及时、有效地开展人力资源活动,3.4.1,3.4.2,3.4.3,人力资源服务满意度,行政总务服务满意度,财务服务满意度,档案管理及时、正确率,招聘空缺职位所需的平均天数,员工工资发放正确率,员工工资发放及时率,绩效考核报告提交及时率,接下页,行政人事部,绩效考核工作差错数,招聘合格成功率,提高财务报表的准确性和及时性,3.4.4,财务报表正确率,财务报表及时提交率,财务中心,财务中心,行政人事部,财务中心,行政人事部,核心指标,一般指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）,行政人事部,行政人事部,财务中心,财务中心,各部门,各部门,KPI提炼,提高职

20、能管理水平,3.4,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,加强公司资产管理,3.4.6,有效开展内审工作，提高内审质量,3.4.7,审计调整分录的数量,会计事务处理差错次数,备品备件、固定资产等帐物相符率,内部审计报告的质量评定级别,内部审计按照计划及时开展的比率,内部审计报告的及时率,B,提高会计核算的准确性,3.4.5,重点监察领域发生的事故数量,核心指标,一般指标,财务中心,财务中心,财务中心,财务中心,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续）,KPI提炼,提高员工技能和满意度,持续提高员工技能水平,创建持续创新、勇于变革的企业文化,提高员工满

21、意度,加强知识共享水平,员工技能提升率,企业文化评分,员工满意度,4,4.1,4.2,4.3,4.4,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,知识共享水平评级,KPI提炼,持续提高员工技能水平,积极创建企业文化,员工技能提升率,企业文化评分,员工对培训计划的满意度,员工培训时间数,培训组织和课程满意度,提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量,提高员工对培训计划的满意度,确保员工参加适当的培训,组织有效的培训,创建良好的意见和建议反馈体系,4.1,4.2,4.1.1,4.1.2,4.1.3,4.2.1,核心指标

22、,一般指标,提高员工满意度,员工满意度,员工流失率,骨干员工满意率,减少员工流失，留住优秀员工,重视重员工的意见和建议,4.3,4.3.1,4.3.2,意见和建议体系的实施率,加强知识共享水平,知识共享水平打分,有效知识贡献条数,提高员工知识贡献水平,4.4,4.4.1,各部门,知识被有效利用的频率,提高知识利用水平,4.4.2,行政人事部、各部门,行政人事部、各部门,行政人事部、各部门,行政人事部,行政人事部,行政人事部,行政人事部,各部门,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表（续）,KPI提炼,各部门对应KP

23、I核心指标提炼归总,KPI提炼,各部门对应KPI核心指标提炼归总,KPI提炼,各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）,KPI提炼,各部门对应KPI核心指标提炼归总（续）,KPI提炼,各部门对应KPI核心指标提炼归总,KPI提炼,各部门对应KPI核心指标提炼归总,KPI提炼,各部门对应KPI核心指标提炼归总,KPI提炼,然后对KPI指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的KPI指标,KPI指标库（汇总KPI）,有效性测试,平衡性测试,相关性测试,部门KPI指标,1,2,3,依据KPI指标汇总表，将部门KPI指标分解到各岗位，形成岗位KPI指标,KPI提炼,过程类指标,过程类指标

24、的设置基于员工岗位职责；过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握；过程类指标的设置便于制度的落实；过程类指标的设置有助于动态绩效管理,此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式：绩效之初上级与员工共同制定本期工作计划绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等,过程类考核指标提炼,在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分,从有效信息收集数量和报表提交质量两方面的评价打分综合反映销售过程执行情况,最终得到该过程类指标的考核得分,示 例,过程类考核指标提炼,各类人员考核指标的权重分布,各类人员考核指标权重分布,其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的KP

25、I指标权重,KPI指标权重确定,三 绩效考核周期,考核分为月度考核、季度考核和年度考核,绩效考核周期,清华机电各岗位的绩效考核表模板,岗位 月度绩效考核表,绩效考核模板,岗位 季度绩效考核表,绩效考核模板,岗位 年度绩效考核表,绩效考核模板,说明：南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位，故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。1.对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考核;2.季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总；3.基于清华机电人事行

26、政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。,营销中心相关岗位绩效考核表,备注：中高层月度绩效考核表不适用于试行阶段，可于成熟阶段运用,商务代表 岗位 月度绩效考核表,渠道专员 岗位 月度绩效考核表,大区助理 岗位 月度绩效考核表,总部销售助理 岗位 月度绩效考核表,大区经理 岗位 月度绩效考核表,大区经理 岗位 季度绩效考核表,内销部总监 岗位 月度绩效考核表,内销部总监 岗位 季度绩效考核表,内销部总监 岗位 年度绩效考核表,大客户经理 岗位 月度绩效考核表,大客户部经理 岗位 月度绩效考核表,大客户部经理 岗位 季度绩效考核表

27、,市场部经理 岗位 月度绩效考核表,推广专员 岗位 月度绩效考核表,市场专员 岗位 月度绩效考核表,技术支持工程师 岗位 月度绩效考核表,客服专员 岗位 月度绩效考核表,客服部经理 岗位 月度绩效考核表,外贸销售代表 岗位 月度绩效考核表,外贸跟单员 岗位 月度绩效考核表,单证员 岗位 月度绩效考核表,外贸部经理 岗位 月度绩效考核表,外贸部经理 岗位 季度绩效考核表,营销副总 岗位 月度绩效考核表,营销副总 岗位 季度绩效考核表,营销副总 岗位 年度绩效考核表,四 管理主体,不同类型的考核指标考核主体不同,为了避免考核失实与偏差，隔级主管对考核结果进行审核，有权对考核结果进行调整与控制,绩效

28、考核主题确定,为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制,为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司应实行二次申诉终审制。这种机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，促进评估更加准确。,2日内对考核结果严重不满,员工,最终结果,若逾期没处理,总经理,对处理结果满意,审核处理申诉材料,N,最终结果,Y,一次申诉,二次申诉,3日内对申诉材料进行审查处理,间隔上级,提交要求二次评审的书面报告，行政人事部提出意见交总经办,行政人事部,绩效考核申诉制度,五 考核结果运用,考核结果评判标准,90考核综合得分 10080考核综合得分90 70考核综合得分8

29、0 60考核综合得分70 0考核综合得分60,考核综合得分,级别,ABCDE,考核结果,考核结果评判标准,为保证绩效考核结果合理化，建议在考核结果评判的基础上尽量采用正态分布法,为了解决绩效考核中经常出现的过松或过紧、亲近疏远、趋中等现象，公司将采用正态分布法使考核结果合理化；结合考核结果评判标准，再按部门考核得分排名决定最后个人考核等级；各等级比例及对应的考核系数可根据公司经营状况、当年（季）考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整；同一级别考核系数的确定，可根据被考核者的具体表现情况进行确定,考核结果评判方法,绩效考核结果是决定员工个人月度绩效工资的依据,个人月度绩效考核得分（每一项

30、KPI指标考核结果得分指标权重每一项过程类指标考核结果得分指标权重）,个人月度绩效工资个人月度绩效工资基数个人月度考核系数个人月度绩效工资基数固定工资月度绩效工资所占比例,个人月度绩效工资,基本工资,岗位津贴,工龄工资,绩效工资,销售提成,季度奖金,年度奖金,福 利,固定工资,岗位工资,总收入,月度绩效考核运用,例如：某销售工程师2月份绩效工资和实际工资收入计算方法,合计得分88=（8025%10010%9015%）（8015%10020%+80 15%）,个人月度绩效工资基数岗位工资月度绩效工资所占比例200030%600（元）个人月度绩效工资个人月度绩效工资基数个人月度考核系数6001.2

31、720元个人实际岗位工资收入个人月度基本工资个人月度绩效工资200070%7202120元,销售工程师业务考核简表（2月份）,月度绩效考核运用,示 例,绩效考核结果也是决定公司员工季度奖金的依据,个人月度考核得分,个人季度考核得分,月度平均得分（该季度每月绩效考核得分）3,对新增季度KPI指标进行重新打分,对季度指标和权重重新设置,奖金发放办法和金额具体参见内销部业务管理办法,个人季度绩效考核得分（季度指标考核得分指标权重）月度平均得分指标权重当无季度指标时，个人季度绩效考核得分（该季度每月绩效考核得分）3,个人季度奖金,季度绩效考核运用,同时，绩效考核结果也是决定员工年度奖金的重要依据,个人

32、年度奖金个人年度奖金基数个人年度考核系数年度奖金奖金发放办法和金额具体参见内销部业务管理办法,个人年度绩效考核得分（年度指标考核得分指标权重）季度平均得分指标权重当无年度、季度指标时，个人年度绩效考核得分月度平均得分其中：月度平均得分（该年每月绩效考核得分）12,个人年度奖金,年度绩效考核运用,针对考核结果，清华机电应强化绩效面谈反馈，绩效考核应不仅仅着眼于过去的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提高,员工绩效考核,没有反馈的考核，被考核者将无法了解直接上级真正的意图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的目的,员工绩效考核,通过考核的反馈，直接上级可以了解被考核者的需要和工作的不

33、足，从而及时对被考核者进行培训指导，被考核者也获得了较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的作用,及时反馈,结果应用,绩效考核反馈,在执行绩效面谈反馈时，直接上级应根据考核表作出差异分析和综合评价，不仅可以为面谈提供依据，而且为将来员工工作业绩和能力的提高提供了“对照表”,岗位月度绩效考核表,时间,能力,被考核者,绩效面谈访谈,被考核者,直接上级每月度、季度和年度考核后对被考核者作出差异分析和综合评价,绩效考核反馈,公司每年根据员工综合考核结果对岗位工资等级进行调整,基准工资等级升级当员工年度综合考核结果为“A”时，岗位工资自动晋升一档；当员工年度综合考核结果连续两次为“B”以上时,岗位工资

34、自动晋升一档，同时列入晋升一级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别按一级晋升；当年综合考核结果为“C”时，维持原有薪档。基准工资等级降级当员工连续两年综合考核结果为“D”时，岗位工资自动下降一档当员工年度综合考核结果为“E”时，岗位工资自动下降一档,绩效考核的工资调整应用,综合考核结果也作为员工职位调整的主要依据,员工晋升,员工调动,员工辞退,通过综合考核结果，对符合晋升要求的员工，行政人事部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作

35、调动要求；行政人事部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素,根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格，即考核结果为1级，公司可以选择终止与员工签定下年度劳动合同行政人事部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为1级的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工,绩效考核的职位调整运用,此外，绩效考核结果还是制定员工培训计划的重要依据之一,发挥困难（可造之才）,适合提升（明日之星）,职位不适（强弩之末）,潜力有限（可用之才）,业绩,员工IDP,反馈讨

36、论确认能力缺口,企业人力资源规划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,绩效考核的培训运用,六 考核流程体系,总经理,行政人事部,分管副总,各部门经理,被考核者,绩效考核体系完善、人员培训,组织实施考核,实施考核,实施考核,汇总部门考核结果,汇总考核结果,评定等级,审批,否,结果处理并备案,是,实施考核,反馈,反馈,反馈,接受申诉,1,2,3,3,3,4,5,6,7,8,9,9,9,10,11,12,绩效考核总体流程,通过规范绩效管理流程，使绩效管理能够逐步走入正轨，提高绩效管理的有效性。,流程目的,主要活动,绩效考核总体流程说明,被考核者,直接上

37、级,分管副总,行政人事部,公司高层领导会议,总经理,发生重大工作失误或取得突出工作成果,单项考核建议,审核,编制考核结果及其处理建议,审议,否,否,是,审批,是,否,是,1,2,3,4,5,6,7,8,8,单项考核流程,针对被考核者发生的重大工作失误或突出工作业绩由直接上级提交单项考核意见，公司高层领导根据实际情况进行奖惩，使单项考核能够流程化，制度化。,流程目的,执行时间,不定期,主要活动,负责岗位,行政人事部,单项考核流程说明,七 绩效考核体系的实施建议,教育培训,奖励与授权,干预并进行必要调整,提供必要指导,部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观,部门或业务负责人无法符合企

38、业价值观及达成绩效目标,部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标,部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念,是,否,是,部门的管理与领导与企业理念符合程度,达成绩效目标,根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效,绩效考核强化,在具体人员层面关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准几个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,KPI经验参考,