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1、2023/6/26,1,团队建设的操作方法,主讲人：孟 森 中国社会科学院研究生院客座教授 山东企业管理培训联盟副秘书长 山东君发礼品有限公司总经理,主要著作：著名畅销书与公司同呼吸、缔造管理者。,2023/6/26,2,第一部分 什么是团队,2023/6/26,3,一、团队的定义,团队是一群为了共同的目标，有着互补技能并愿意承担责任的一起行动的人，组成一个部门或团体。企业的团队一般有高管团队、中层团队、营销团队、生产团队、项目团队、采购团队、行政人事管理团队、仓储团队等。一般企业有多少个部门和下属单位就有多少个团队。,2023/6/26,4,二、团队的五要素,目标人员定位权限计划,2023/
2、6/26,5,目标,没有目标，团队就没有存在的价值。,“我要做”,“要我做”,成功的目标分解,2023/6/26,6,人员,三个人以上。制定计划实施协调监督评价考虑能力、经验、技能、个性。,2023/6/26,7,定位,团队的定位：团队在企业中处于什么位置，如何挑选团队成员，对团队最终对谁负责，如何激励下属。个体定位：成员扮演什么角色？,2023/6/26,8,权限,一般，团队越成熟，领导者的权利应越小。初级阶段，领导者的权利现对集中。团队权限与两个方面有关：一是拥有哪些权限。财务权、人事权、信息决定权。二是组织的基本特征。规模、人数、业务模式。,2023/6/26,9,计划,计划具有两层含义
3、：计划是实现目标的具体工作程序。按计划实施才能保证团队工作的进度。没有计划就等于在准备失败。,2023/6/26,10,第二部分组建团队,2023/6/26,11,一、组建团队要考虑的问题,在建立团队时，需要考虑的问题如下：团队的任务是什么?团队中应包含什么样的成员?是否应该组建这样的团队?成员的角色如何分配?团队权限团队的规模多大?团队生存需要什么样的行为准则?团队的考评与激励体系,2023/6/26,12,二、各团队成员应具备的素质,超过80%的企业在使用共这样的招聘标准,1.有一定的工作经验2.30岁以下，大专以上的文凭3.积极主动能吃苦4.良好的形象和表达能力5.有一定的社会关系,20
4、23/6/26,13,销售人才胜任素质,成就导向,信息搜集,关系建立,计划与时间管理,系统思维,压力管理,人际敏感,执行能力,销售人员能力素质胜任分析,四个白色的字为先天的，很难通过培训改变,2023/6/26,14,1、成就动力,成就动力的关键目标测试方法：问他的在上个企业工作时目标是什么?为什么?谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。说说您未来3-5年的职业定位计划。招优秀的学生招聘成就动力一般的，不要招聘成就动力强的。,2023/6/26,15,2、人际敏感,人际敏感度的关键是需求提问请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧！您说说最近工作单位的基本情况(规
5、模、产品、市场)！您在工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？请您简要介绍一下自己的求学经历或成长历程。您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？观察：1、礼仪形象（发型、着装、包、鞋）2、语言信息：声音感染力、语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅3、非语言信息：身体语言（站姿、坐姿、手势）、眼神、表情（微笑）,2023/6/26,16,3、关系建立,关系建立的基础是信任提问：在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？如何设置客户内线？请举例如何取得决策者的信任？请举例销售过程中的公关策略？请举例如何推进客户关系？
6、请举例,2023/6/26,17,4、系统思维,系统思维的关键是多因一果系统思维的五个层次,销售人员的最低要求模式识别级,2023/6/26,18,提问：您对市场（marketing）与销售sell两种工作有什么看法？两者的不同点是什么？请您说一件（客户近期不够买你的产品）你（处理的最好的）事例。,2023/6/26,19,5、信息搜集,1级：除了已给资料，没有搜寻有关情境以外的讯息；2级：通过个人调查，亲自去观察现场，从而了解与工作相关的情况；3级：善于用提问来挖掘真象，借由一连串的深入询问探知情况及问题的核心；4级：研究，使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，并且用系统的方法整理资料。一般
7、销售人员要在3级水平。,2023/6/26,20,提问：客户线索如何挖掘？请举例！如何找到相关负责人？请举例！如何了解并击败竞争对手？请举例！,2023/6/26,21,6、执行能力,执行力的关键是责任心提问：您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？,2023/6/26,22,7、计划与时间管理,计划与时间管理的关键词是条理提问：您来面试的过程中有没有想过整
8、个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。,2023/6/26,23,8、压力管理,关键是情绪是物质的。谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？(如果回答无此经历，问)您的生活是不是太过于顺畅？成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？,2023/6/26,24,销售人员测评方法,测评指标：成就动力中等偏上（6080分）；影响力动力较强（70100分）；亲和力动力5060分；人际敏感度（70100分）。成立23人的面试小组，通
9、过提问的方法，打分评估，能否录用。学历：中专、大专文化程度。,2023/6/26,25,（1）成就动力的测评方法：“你最近35年的目标是什么？收入多少，过什么样的生活？”“说说您未来3-5年的职业定位计划”。（2）影响力动力的测评方法：“你到新的单位都如何与公司的同事相处的？讲一件印象最深刻的事情？”（3）亲和力动力的测评方法1、礼仪形象（发型、着装、包、鞋）2、语言信息：声音感染力、语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅3、非语言信息：身体语言（站姿、坐姿、手势）、眼神、表情（微笑）“请问你在上班的路上时间很紧张，差一点就会迟到，有人需要帮助，你帮不帮他？”,2023/6/26,26,三、
10、招聘的方式,1、内部竞聘采取内部竞争上岗的方式。2、对外招聘网络招聘报纸招聘校园招聘员工内部推荐3、寻聘4、任职资格：学历：员工中专、大专学历，部门经理大专以上品行：认真、负责、敬业、团队精神能力：沟通、时间管理,2023/6/26,27,第三部分团队成员的培训,2023/6/26,28,一、团队的绩效方程式,绩效=F（知，愿，能，行）(1)团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关。(2)团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关。(3)团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验。(4)要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施。,2023/6/26,2
11、9,二、培训下属的有效步骤,培育下属的PDCA循环,2023/6/26,30,1、培训需求的确立,图12-3 培训需求的三个档次,2023/6/26,31,建立人才培养体系的关键,建立岗位能力课程对照体系如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。培训的内容礼仪知识产品知识营销基础理论销售技巧经济法和合同法,销售工程师培训方案.doc,2023/6/26,32,2、制定培训计划,培训计划的方案要点,新员工入职培训课程表.doc新员工
12、入职培训计划书.在职员工培训计划,2023/6/26,33,三、产品知识的培训,学习的五个步骤 1.自学编写产品知识教材一、教材二、教材三第一个步骤，让员工自学。公司提前把产品的资料准备好，分好类，形成比较明确的文本，然后交给每个客户经理和业务人员，告诉他们两天以后开始正式培训，让大家回去以后先把这些资料看一遍，培训时一定要带着问题来。,2023/6/26,34,2.提问第二阶段是提问，这种提问是双向的：一种是主讲人提问比如，主讲人说：“大家都来了，随e行的资料大家都看了吧？那么，小张，你来说说，随e行主要是针对哪个客户群的？”小张说：“随e行主要是针对家庭妇女的。”从回答中主讲人就会知道小张
13、根本没有提前自习。而小李说：“主要针对高端商务人士的，他们的资费每月在多少以上，他们有什么特征。”这就说明小李预习的不错。另一种是学员提问业务人员在预习以后问主讲人一些问题，比如资费是什么结构等等。,2023/6/26,35,3.讲解第三步才是进行讲解，开始讲公司的产品，从市场策略、销售分析、硬件环境分析要求等方面进行讲解。4.复述第四个步骤是复述，这个步骤也很重要。主讲人讲完一段后，一定要让学员进行复述。5.问答最后一个步骤是问答，学员之间或师生之间一问一答。,2023/6/26,36,要掌握的产品知识标准,1.准确名称2.典型用户3.功能特点4.客户利益5.资费标准6.怎样使用7.服务知识
14、,FABF-Feature 特点A-Advantage 优势B-Benefit 利益,特点：材质、工艺优势：与其他产品品牌的不同利益：收礼人使用后的好处,2023/6/26,37,五、营销技巧的培训,培训内容直单部门展厅培训方法老师讲述模拟演练实战观摩,2023/6/26,38,第四部分团队的管理,2023/6/26,39,案例,在商学院工作时，有个企业的老板认识到公司只有老板做业务不行。就到我们学校招了一批营销专业的学生。三个月后，老板给我打电话，你的学生素质太差了，怎么培养的。我给老板交流，借给业务员钱，就等好消息了，结果业务员把借的钱花完，就辞职了。,2023/6/26,40,1、缺乏管
15、控2、职能部门缺失3、没有管理的责任人4、没有相应的管理制度,2023/6/26,41,一、销售团队的控制要点,1、工作方向控制 有些销售人员，拜访的“客户群”没有价值，或者没有资金采购，也就是不是公司的“目标客户”。2、推展进程控制了解销售进程：初步接触阶段方案展示阶段核心谈判阶段马上签约阶段有针对性的帮助销售人员分析客户，以给与支持。3、操作流程控制 规范销售人员的工作过程，不允许以不正当的方式达成结果。,2023/6/26,42,4、工作状态控制 业务员工作例会的出席情况培训的出席情况和考勤的出席情况、日常的工作表现以及和同事的配合状态，进行控制。,2023/6/26,43,二、销售团队
16、的管理与控制,销售团队的管理与控制的四种工具管理表格、销售例会、随访观察、述职谈话。,2023/6/26,44,（一）管理表格,在销售队伍中，通过检查分析每个销售代表的周期计划表、月计划表、工作日志和客户档案等表格，实现对销售人员的有效控制。如果表格设计得不合理，销售人员会敷衍。,2023/6/26,45,1、管理表格的设计1简洁,一般来说，销售人员每天填写表格的时间不得超过半个小时，否则，会起负面作用。销售人员的时间分为：客户拜访类时间、商务支持类时间、零散调整类事件。,2023/6/26,46,填写管理表格的时间，应当为商务支持类时间。每天8小时，商务支持类时间是2.5小时，会议、领导谈话
17、、为客户做方案、内部协调、发货等。如果填表时间过长会影响效率。,2023/6/26,47,管理表格的设计2清晰,管理表格的栏目设计一定要清晰，不能模糊笼统。笼统的栏目如：“接洽过程”清晰的栏目如：“时间、客户名称、标准、结果等栏目,2023/6/26,48,管理表格的设计3有承上启下的延续性,管理表格应当一环套一环。如：工作计划表，有季度工作计划、月度工作计划、周工作计划、工作日志表。,2023/6/26,49,管理表格的设计4有可查性,表格填完后，销售人员填的内容的真实性容易查证。,2023/6/26,50,管理表格的设计5容易发现问题，便于指导和修正,销售经理通过管理表格的填写内容可以知道
18、销售人员的具体工作。管理表格体现三点：客户时间。通过对客户的时间投放，额可以看出客户群所用的时间的准确。客户是什么人。表格可以看出客户是哪个层次的人，执行层、管理层、决策层，帮他分析客户。判断每个客户在什么阶段，分析销售人员用力是否恰当。,2023/6/26,51,2、常用管理表格,管理表格分为工作过程类表格和市场信息表格。,2023/6/26,52,月度计划表.营销类课程管理工具月度工作计划表.doc周工作计划表.营销类课程管理工具周工作计制表.doc工作日志.营销类课程管理工具工作日志.doc,2023/6/26,53,三张表的内在联系,1、月工作计划是宏观把握，周工作计划是控制要点，工作
19、日志表是作为个人工作绩效分析的依据 2、除非有特殊应情况，五周的财务业绩分解应当充满月度财计划 3、月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表中打充分体现4、周工作计划表中的大事应当与工作日志表相对应5、工作日志表当中的跟进动作应当与相应的周或月度工作计划相对应6、工作日志表中的变化要与客户资料要相对应,2023/6/26,54,3、管理表格的推行与督导,管理表格的推行过程中，一般会遇到三个问题：,2023/6/26,55,（1）如何面对抵触,“抵触”的表象：销售员提出反对意见，如“计划不如变化快”“没时间”、“没必要”等，甚至四处游说，散布抵触情绪。销售员不执行，嘴上虽然不说，但就是不填不交
20、、一拖再拖，看你能把我怎么样。,2023/6/26,56,当众表明立场和决心 强调管理表格是规范化公司运作的标志，强调公司推广规范化管理的决心。明确公司针对管理表格的奖惩措施。个别谈话陈明厉害配合绩效考核奖励填表表现好的,2023/6/26,57,（2）如何面对敷衍,“敷衍”的表象：交表时，临时突击，应付写的和实际执行的相距甚远,2023/6/26,58,名且填写的方法和要求经理严格要求，不合格的重新填写经理对写的细致的追问到底,2023/6/26,59,（3）如何面对不利用,“不利用”的表象：把填表仅当作一顶例行公事，没有深入地去思考。填完就完了，销售人员没有从中分析出东西求。,2023/6
21、/26,60,经理引导样板分析,2023/6/26,61,（二）销售例会,销售例会，在以效率为导向的模式中，运用的非常有效。例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有一个小结会，每个月又有一个总结会等等。,2023/6/26,62,1、销售例会的常规目标,2023/6/26,63,2023/6/26,64,2、主持例会注意的问题,开会前要充分准备不可喧宾夺主注意控制时问避免批评个体不要展开提意见式的大讨论要形成会议纪要,2023/6/26,65,（三）随访观察,随访辅导，顾名思义就是跟着下属销售代表出去拜访客户，遇到各种问题随时进行辅导。,2023/6/26,66,1、为什么要随访观察,疏于对销售人员
22、“随访观察”，容易出现以下问题：客户失控被部分销售人员的表面表现所迷惑失去对客户和市场的判断力被下属牵着鼻子走,2023/6/26,67,2、随访观察时应当注意的问题,要有一定的单独出访量出访时要“居其侧”不要急于指点多看、多问、多听、多记随访观察评判表随访观察评判表.doc,2023/6/26,68,（四）述职谈话,这里特指“一对一”或“一对多”的交互式工作谈话，而不是一对多的汇报，也不是多对多的轮流汇报。,2023/6/26,69,1、为什么要搞“述职谈话”,2023/6/26,70,2、面谈的方法,2023/6/26,71,1、寒暄开场如：经理：你好！业务员：经理，你好！经理：倪这个月的
23、业绩还不错嘛，工作辛苦啦！业务员：这个月的业绩一般，有点业绩也是经理怨领导有方啊！经理：好好干，公司很重视你的！业务员：感谢公司的栽培！,2023/6/26,72,2、邀请描述,2023/6/26,73,3、交流探讨销售人员描述完工作后，双方就开始交流看法。应该注意的是，这里是交流探讨，不是命令，要用征询的语气，不能批评。4、总结评价总结评价时，一方面要指出本月工作中值得表扬的地方；一方面又要指出中存在的问题。结尾时还要向销售人员指明下个月的工作重点。5、填写述职记录表工作述职完了后，由销售经理填写述职记录表。.营销类课程管理工具工作述职记录表.doc,2023/6/26,74,第五部分考核与
24、薪酬,2023/6/26,75,一、薪酬,销售人员薪酬工资=底薪+提成+绩效工资+工龄补贴+福利1、底薪：当地最低工资标准2、提成：分为毛利（进价、招待、回扣、交通、送礼等）提成和销售额提成用哪一个？关键是你要什么。创业初期关注销售额，发展期关注利润。3、绩效工资是考核的结果。200500元。一般是系数0.11.54、工龄：每月20100元。主要是忠诚度的衡量。5、福利：交通费、防暑费、取暖费、五险一金等,2023/6/26,76,后勤人员薪酬工资=底薪+绩效工资+效益工资+工龄补贴+福利1、底薪：当地最低工资标准2、绩效工资是考核的结果。5001000元。一般是系数0.11.53、效益工资：
25、100300元按计划完成率4、工龄：每月20100元。主要是忠诚度的衡量。5、福利：交通费、防暑费、取暖费、五险一金等,2023/6/26,77,销售部门经理薪酬工资=底薪+提成（或任务工资）+绩效工资+工龄补贴+福利1、底薪：当地最低工资标准2、提成（或任务）：1、销售人员提成平均提成的1.5倍。2、任务工资：10005000元计划完成率。3、绩效工资是考核的结果。200500元。一般是系数0.11.5。4、工龄：每月20100元。主要是忠诚度的衡量。5、福利：交通费、防暑费、取暖费、五险一金等。,2023/6/26,78,后勤部门经理薪酬工资=底薪+绩效工资+效益工资+工龄补贴+福利1、底
26、薪：当地最低工资标准2、绩效工资是考核的结果。5001000元。一般是系数0.11.5。3、效益工资：200600元按计划完成率4、工龄：每月20100元。主要是忠诚度的衡量。5、福利：交通费、防暑费、取暖费、五险一金等。,2023/6/26,79,营销副总经理薪酬年薪制。年薪=基本薪酬（每月）+任务薪酬（每月）+年终奖+工龄补贴+福利任务薪酬=基数计划完成率,2023/6/26,80,二、绩效考核,销售人员考核关键指标,考核表,2023/6/26,81,营销部经理的绩效考核采购部员工的绩效考核采购部经理的绩效考核,2023/6/26,82,第六部分有效授权,2023/6/26,83,一、授权
27、是什么：,挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。,2023/6/26,84,三、授权的三要素,1、职责描述2、工作分派3、权力分解,2023/6/26,85,1、职责描述,授权的范围在职责之内问题一：没有职位说明书问题二：职位说明书留于形式问题三：职责缺失销售人员职位说明书.doc,2023/6/26,86,2、工作分派,分派工作有三种方式：方式一：设定目标和制定计划方式二：下达命令或指示方式三：制订工作规范,2023/6/26,87,3、权利分解,人事权人员的任用、考核、奖 惩、给薪、开发财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制业务权什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事,2023/6/26,88,三、授权的种类,哪些该授、哪些不该授？,必须授权,应该授权,可以授权,不应授权,2023/6/26,89,（一）必须授权的工作,1、风险低的2、经常重复的3、下属能做的,2023/6/26,90,（二）不应授权的工作,需要身份的。设定工作目标和标准的。重大决策。新进人员甄选，直接下级的考核与 奖惩；财务签字权和采购审批权；信息披露受限制的。,
