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1、,问题分析与解决,K T 法,课程总目录,1、解决问题的常用工具2、PDCA问题解决法3、情景分析4、原因分析5、决策分析6、计划分析,解决问题的常用工具,单元目录,1、头脑风暴法2、五个为什么法3、QC七大手法4、六顶思考帽法5、KT法,头脑风暴法规则,头脑风暴法,1、轻松的环境2、鼓励发言3、随意说4、不批评5、边说边写（做记录）6、事后整理,利用群体的智慧,头脑风暴法,五个为什么法,追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,简单问题处理方法,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生,5Why?,案例 1,为什么不工作？电脑死机了为什么电脑死机？中病毒了为什么会中病毒？
2、防毒软件没有升级为什么防毒软件没有升级？防毒软件不能升级为什么防毒软件不能升级？防毒软件是盗版的为什么装盗版的防毒软件？,直到找到根本原因为止,如何解决？,5Why?,案例 2,王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶什么坏？操作工：因为,如何解决？,练习,请用五个为什么法解决一个工作的实际问题。,QC七大手法,分析量化问题的有利武器,1,2,
3、3,4,5,6,7,QC七大手法,主 要 功 能,检查表,层别,帕拉托图,直方图,散点图,鱼刺图,控制图,收集数据，便于分析,将看似复杂的问题作简单化分析,显示问题、原因或影响的相对重要性,将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异,以图标简单手法掌握两事项间的相关关系,用图形可视化来探讨问题发生的原因,掌握流程中的变化性，预防问题的发生,六顶思考帽法,平行思维的工具,不同的颜色的帽子代表不同的思考规则,纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉,负面判断、为什么它行不通。,阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会,肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因,冷静和控
4、制，乐团指挥，思考思维方式,白帽,白色显得中立而安观。白帽思维代表客观的事实和数字,今天很冷,美国的治安很差,房地产最近不景气,公司的人员流动率很高,今天气温是零下4度,美国的犯罪率为10%,房地产消费指数下降,公司的流动率为20%,白帽思维（WH）,红帽思维（RH）,红帽,红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直学和预感。,我不喜欢这个计划 这个做法行不通 我不喜欢你们处理这件事情的方式 我的直觉告诉我，价格很快就会跌下来。,思考例：明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？,黑帽思维（BH）,黑帽,黑色是阴沉负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻
5、辑判断和评估,它会起作用吗？它的缺点是什么？它为什么不能这样做？这样做会存在什么危险？,思考例：如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？,黄帽思维（YH）,黄帽,黄色代表阳光和乐观，黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点。,1、为什么可以做这件事情2、优点是什么？3、这样做会带来哪些积极正面的影响,思考例：请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？,绿帽思维（GH）,绿帽,绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。,新的想法、建议和假设是什么？我们还有其他方法做这件事情吗？,思考例：除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？,蓝帽思维（HH）,蓝帽,我
6、们的议程是怎样的？我们下一步该采用哪顶帽子？我们怎么总结现有结论？,蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。,练习,关于人事1课组织红花湖联谊活动，用不同思考帽分析之。,KT法,系统思考模式,决策分析,原因分析,情景分析,计划分析,系统思考模式训练课程的主要开发者是Charles H.Kepner 博士。Kepner 博士是全球公认的解决问题和决策大师，曾担任兰德公司的高级研究员，并创建Kepeer-tregoe(著名解决问题和决策培训机构，简称KT公司）。业界将系统思考模式简称KT法。,PDCA问题解决法,单元目录,PDCA解决问题的流程PLAN
7、计划DO 实施CHECK 检查ACTION 标准化扩展,PDCA 解决问题的流程,行动方案,修 正,评估测试,假设方案,问题现象,问题分类,找出原因,排列顺序,PDCA 解决问题的流程,A,P,D,C,1、遇到问题,2、抓住关键问题3、分析问题的可能原因,4、找到真正原因,5、树立解决原因的对策6、评估对策实施效果,5 WHY,7、对新方法标准化,P界定问题,有关质的衡量：尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等；有关量的衡量：收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；有关成本的衡量：收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等；有关安全的衡量：灾害发生件
8、数、危险场所、不安全动作件灵敏；有关士气的衡量：改善提安件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数。,现场问题的衡量,原因分析,A,B,C,代表最有可能的问题或问题根源,P确认原因,控 制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资 源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回 报：预期的回报或成果（成本和回报）认 同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度,选择工作表 选择35个主要原因作为改善对象,特点,评级,P制定对策,Why（为什么），说明为什么要制订各项计划和措施。Where（哪里干），说明由那
9、个部门负责在什么地点进行。What（干到什么程度），说明要达到的目标。Who（谁来干），说明措施的主要负责人。When（何时完成），说明完成措施的进度。How（怎样干），说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,方法5W1H,遵照管理流程,P制定对策,插头槽尺寸大的对策表,D实施计划,流程图,启动会议,制定计划,调修设备,试运行,确认部件,审核结果,修改,标准化,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,干特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,甘特图,C检查效果,1、根据计划检查实际实施时间2、评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性3、评估是否已产生预期结果，有无不良影响,A总结经验,1、新方法标准化2、建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标 准工作程序、审计3、对其他人就新的标准化的方法进行培训4、准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通 他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍 的部分或全部经验,标准化,第一步：确定问题并确立目标,PDCA解决问题的格式,第四步：选择方法并制定实施方案,根本原因：,问题,材料,设备,人员,流程,第二步：分析问题,第三步：形成潜在解决方法,第五步：方案的实施,第六步：评估效果,第七步：标准化,只要自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！,
