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1、1,中国零售超市人力资源经理培训研讨班,薪酬体系的构建与管理,2,破 冰,记忆大考验！奥妙在哪里？,3,薪酬体系的构建与管理,1、为什么要关注薪酬？2、何谓薪酬？3、薪酬体系构建要达到什么目标？4、薪酬体系构建应遵循的原则是什么？5、薪酬体系构建与管理的流程是什么？6、薪酬管理的发展趋势如何？,4,1、为什么要关注薪酬？,5,（一）HRM职位知识体系现实要求,人力资源法律、法规,6,（二）竞争日趋激烈的必然选择,现状：出路？著名零售业人才服务机构NextStep调查高管平均留职时间：1.5年离职的三大原因：事业受挫、人际不顺、薪资不满,7,2、何谓薪酬？,8,（一）薪酬的含义,薪酬是工资和奖金
2、吗？,9,辞海中的解释,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,10,（二）薪酬的概念,狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,11,经济性报酬,直接的经济性报酬间接的经济性报酬其他,12,非经济性报酬,工作方面有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性、责任
3、感、成就感，等等企业方面 社会地位、个人成长（升迁）、个人价值的实现，等等其他友谊及关怀（良好的人际关系）、舒适的工作环境、便利的生活条件（如：企业为员工排忧解难），等等,13,内在薪酬,内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。,14,外在薪酬,外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类：货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等；非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。,15,3、薪酬体系构建要达到什么目标？,16,薪酬体系构建要达成的目标,企业战略、各项政策、公
4、司目标企业文化、价值观吸引人才激励管理寓言：渔夫、蛇与青蛙保留人才提高满意度,17,案例：2003年的华润变革,裁减三千中层管理者强化门店独立运营薪酬体系大调整,18,4、薪酬体系构建应遵循的原则是什么？,19,薪酬体系构建应遵循的原则,公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则简洁原则,20,（一）公平原则,外部公平内部公平Op/Ip=Oo/Io？Op：个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip：个体对自己所作投入的主观感觉；Oo：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。,21,（二）竞争原则,外部竞争性与市场价格比与竞争对手比内部竞争性,22,（三）激
5、励原则,与绩效相挂钩，奖勤罚懒行动=f（人 环境）绩效=f（能力 态度）,23,（四）经济原则,考虑企业的支付能力薪酬支付水平与业绩匹配人事费用率人力配置以合适为原则,24,（五）合法原则,法律法规企业制度,25,（六）简洁原则,易于理解劳资共赢有效沟通便于操作,26,5、薪酬体系构建与管理的流程是什么？,27,薪酬体系构建与管理的流程图,公司愿景,经营战略,人力战略,薪酬战略,工作分析职位说明,工作分析职位说明,岗位评价,非量化评价量化评价,薪酬水平确定,薪酬调查人才供求公司支付能力确定薪资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构确定各部比例,薪资级别表拟订,薪资级别表,薪酬制度的制订、实施,薪酬制
6、度结构薪酬制度要点及法律问题薪酬调整政策人工成本管理,28,（一）薪酬战略,领先跟随低成本现场调查,29,（二）工作设计及其分析,1.工作分析的目的2.工作分析的方法3.职位说明书,30,1.工作分析的目的,明确每一个职位所需的知识、能力、经验及性格特征、身体状况、使用设备、体能要求、环境条件等要素为职位说明书的编写提供依据为岗位评估提供依据,31,2.工作分析的方法,工作观察法标准问卷法访谈法综合法,32,3.职位说明书,要素范例,33,（三）岗位评价,岗位评价的目的制订岗位级别表为薪资级别表的制订奠定基础岗位评价的方法1.非量化评价方法2.量化评价方法提醒：岗位评价评估的是岗位，不是岗位上
7、的人！,34,1.非量化评价方法,两两比较法,35,2.量化的岗位评价方法,元素评分法（点因素法）HAY、Mercer的IPE、CRG（国际资源管理咨询集团）等,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,36,海氏（HAY）法简介,评分的三个因素技能水平（投入）专业理论知识管理诀窍人际技能解决问题的能力（过程）思维环境思维难度承担的职务责任（产出）行动的自由度职务对结果的形成所起的作用职务责任海氏（HAY）岗位评估指导图表,37,实做演练：元素评分法,38,建立岗位等级,找出不同岗位评分的最大差距(Point Differential),.,.,.,.,.,
8、.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,把评分接近的岗位放在同一等级。大型企业职级多达17级以上，中小企业多采用11-15级。,39,（四）薪酬水平确定,影响公司薪酬水平因素影响个人薪酬水平因素公司薪酬水平的确定原则,40,薪酬调查,薪酬调查范围薪酬调查方法薪酬调查两大“盲点”薪酬调查结果运用,41,薪酬调查方法比较,42,公司薪酬水平确定示意,Q1,Q3,平均,公司,Q3=市场75%工资公司=公司平均工资平均=市场平均工资Q1=市场25%工资,等级/岗位评分,工资,43,实做演练：如何找到市场平均薪资
9、线,Y=a+bXa=Y bXB=XY n（XY）/X n（X）Y：每个职位的市场平均工资X：每个职位的评价点数n：职位的数量市场平均薪资线计算数据 答案：Y=4323.87+177.49X,44,（五）薪酬结构设计,1.薪酬结构的要素2.各要素所占比例3.奖金的设计4.福利的设计5.长期激励的设计,45,1.薪酬结构的要素,一般员工基本工资+奖金+福利/底薪+岗位工资+绩效工资高级管理人员基本工资+奖金+福利+股权/股票期权/虚拟股权年薪制销售人员保底工资+福利+提成,46,薪资结构各要素对员工的影响,组成薪资的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期薪酬,长期薪酬,对员工的影响,吸引,保留,
10、激励,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,47,2.各要素所占比例,基本工资/奖金/福利,48,3.奖金的设计,月度奖金（绩效工资）年终奖金单项奖金,49,4.福利的设计,“五险一金”补充保险（年金04年5月1日、补充医疗保险01年4月1日）和商业保险经济性福利非经济性福利,50,5.长期激励的设计（略）,股票期权计划沃尔玛的“利润分享计划”“雇员购股计划”年薪制,51,股票期权计划,股票期权（Golden Handcuffs）的概念股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。财富500强中，89%的公司已在其高级管
11、理人员中实行了这种制度。股票期权计划的一些重要规定在股票期权计划中，包含受益人、股票期权的有效期、行权价、行权的有效期和购买额等几个基本要素。美国和香港的规定有所不同,52,股票期权计划的收益模式,某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在今后10年中的任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价格5元/股购买20万股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利？万元。如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时
12、不出售，等到更高价格再转让。,53,年薪制,概念所谓年薪制，是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、经营难度和风险，合理确定其年度收入的一种工资分配制度。意义促进企业建立现代企业制度（所有权、经营权分离，经营者责、权、利统一）；有利于激发经营者的工作热情（不仅仅是一种经济回报，而且是一种素质奖励和能力肯定）；有利于促进企业家市场的形成，造就企业家队伍；有利于制约经营者的贪污腐败行为；可以进一步强化约束机制；有利于保护出资者利益。,54,年薪制实施的基本条件,建立现代企业制度；建立公开招聘、优胜劣汰的用人机制；以契约的形式规范经营者的责、权、利，管理、监督机制科学、严谨；有
13、一套全面反映企业状况的指标体系以及社会评估机构的介入；完善的企业家人才市场；健全的股市和股权制度。,55,年新制的主要模式,基本工资+风险收入（奖金、股票、股票期权）+福利、津贴（职务补贴）基本年薪+效益年薪基本年薪+效益年薪（其中一部分用于购买本企业股份）基本年薪+股票期权（上市公司）,56,（六）薪资级别表拟订,1.薪资级别图例释义2.薪资级别表拟订技术3.薪资级别表样表,57,1.薪资级别图例释义,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级封顶薪,某等级起薪,带宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,
14、相邻等级中位值级差：行政人员5-10%；专业技术或管理人员8-15%；高级管理人员30-35%。,f-e,g-f:,58,2.薪资级别表拟订技术,以政策线或薪资线与薪资等级对应的数值为中位值工资范围工资范围=（封顶薪起薪）/起薪起薪=中点工资/（1+1/2*工资范围）封顶薪=起薪*（1+工资范围）实做演练一如果某一工资等级的中点工资为8,000元，工资范围为30%，那么这一工资等级的起薪为多少元？封顶薪为多少元？实做演练二薪资级别表的编制,59,薪资级别表的编制,某公司经过岗位评估及薪资调查得到如下数据该公司的薪资政策如下：采用级数法，每隔15%来区分职级市场平均薪资线方程式经线性回归法计算后
15、为Y=2143+160X以高于市场平均薪资5%为公司的薪资政策线各等级的薪资范围为1-2级 25%3-4级 30%5-6级 35%7-8级 40%9级及以上 50%编制薪资级别表（计算过程）,60,3.薪资级别表样表,61,（七）薪酬制度的制订、实施,1.薪酬制度的基本结构2.薪酬制度要点及法律问题3.人工成本管理4.薪酬体系评估,62,1.薪酬制度的基本结构,（1）目的（2）原则（3）适用范围（4）支付办法（5）工资结构（6）工资的扣除项目（7）工资标准（8）工资的计发（9）非正常情况下工资（10）薪资调整（11）小时工工资（12）促销员工资（13）其它事宜（14）执行日期及解释权限,63,
16、2.薪酬制度要点及法律问题,（1）“工资结构”中的“独生子女费”（2）试用期工资（3）最低工资标准,64,2.薪酬制度要点及法律问题,（4）病假工资（5）产假工资,65,2.薪酬制度要点及法律问题,（6）加班工资规避（劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法）不定时工时制综合工时制（麦当劳天津公司）案例：应支付加班工资吗？,66,2.薪酬制度要点及法律问题,（7）薪资调整（8）小时工工资（9）促销员工资（10）个人所得税,67,3.人工成本管理,Wal-Mart 的成功之道敬业与所有同事分享你的利润；把他们视为合伙人交流沟通感激你的同事为公司所做的每一件事成功要大肆庆贺，失
17、败则不必耿耿于怀倾听每一位员工的意见，广开言路要做的比顾客期望的更好比对手更好地控制费用（竞争优势）逆流而上，另辟蹊径，藐视传统观念,68,4.薪酬体系评估,对公司业绩的影响对公司财务的影响对员工的影响,69,6、薪酬管理的发展趋势如何？,70,薪酬管理的发展趋势,更强调外部竞争而非内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜更注重对业绩、生产率和能力的奖励越来越多地采用“宽带结构”(“减级增距”/Broad Banding)以适应扁平的组织结构 强调总体薪酬概念不再片面追求工资总额的控制员工不断参与薪酬结构及其管理制度的制订福利日趋个性化,71,（一）更注重对能力的奖励,岗位,角色,人,传统岗位评估,混合系统,能力为基础的系统,72,（二）宽带薪酬,等级,宽级设计,宽带结构,73,宽带薪酬SW分析,宽带薪酬的优点宽带薪酬的弊端,74,总结：“六个能够”,1、能够了解薪酬管理的重要性2、能够掌握薪酬的概念（狭义、广义）3、能够薪酬体系构建要达成的六个目标4、能够薪酬体系构建应遵循的六项原则5、能够薪酬体系构建的流程及各环节的主要任务6、能够薪酬管理的八个发展趋势,
