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1、第四章 需要、激励与管理,本章主要内容一、需要、动机、激励与行为关系二、激励理论及其管理运用（）,第一节 相关概念,（需要/动机/行为/激励）一、需要 需要(needs)概念 需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受,需要的分类：需要可以进行不同分类，其中一个 对管理有意义的一个分类是内外需求的分类：外在性需要 需要的目标（诱激物）由外部环境所支配，工作只是人们获得报酬的手段，是工具性的。外在性需要包括（A）物质性 如工资、福利、住房等；（B）社会感情性 如信任、支持、表 扬、尊重等。,内在性需要 激励的源泉不是来自外部，而是来自人们工作本身的体验，爱好以及对工作结果的判断。
2、其内容又包括（A）工作活动本身的激励性（过程导向）如工作内容丰富多彩，引人入胜与兴趣。激励并不在于成果本身。（B）工作任务完成的激励性（结果导向）如工作完成后的自豪感，自尊感和轻松感。（大学生需要？）,二 动机（motive）动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。,动机的功能1、激活功能动机能推动个体产生某种活动，使个体由静止状态转为活动状态，体现了个体的能动性。如：为了消除饥饿，寻找食物；为了摆脱孤独，结交朋友。,2、指向功能动机能使个体的行为指向
3、某个特定目标。例如个体在学习动机支配下，去图书馆和教室学习；在成就动机支配下，选择具有挑战性的任务。3、维持和调整功能 动机的维持功能表现在行为的坚持性方面。动机的调整功能表现在个体通过行为反馈，调整自己的行为，使之与更接近目标,动机与行为效率,动机与行为同一行为可有不同动机；同一动机产生不同行为。同一个人行为动机多种；良好动机不一定良好结果。,耶基斯多德森定律,动机与工作效率的关系,主要观点：总体而言，动机越强，效果越好。具体活动，动机强度与工作效率之间是一种到U形曲线关系。中等强度的动机最有利于任务的完成。各种活动都存在一个最佳的动机水平，它随任务性质的不同而变化。较容易的任务中，效率随动
4、机的提高而上升；随着任务难度的增加，动机的最佳水平有逐渐下降的趋势。欲速则不达,三 行为(action)人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为：目标行为：直接从事实现某种目标的行为（如 进食行为）。目标导向行为：为实现目标，准备过程中所采 取的行为（如觅食行为）。二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。,满足需要紧张消除,需要、动机、行为三者关系三者之间可以用以下模型来表述,需要,心理紧张,动机,行为,新的需要,四 激励(motivation)激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的
5、情绪。在管理中，激励通常是指调动人的积极性。激励的作用：员工的激励与组织的绩效密切相关（见下页）：,组织绩效与员工激励,绩效=F(M,A,O)Motivation 激励 Ability 能力 Opportunity 机会,激励：刺激员工，引导其产生某些行为，以致目标之达成。能力：能够执行工作的技能。机会：关键性的时间点。,激励模式,期望值,激奋心情,行 为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未满足需要,效价,激 励,满 足,产生新的需求,激励：从模式到理论（见下页）,内外刺激,需 要,目标导向,目标行为,满足需要,行为驱动：,了解、诱发和满足员工需要,设置
6、目标,强化工作行为,实现组织目标,激励的途径和目的,需求层次论双因素理论成就需要理论ERG理论（内容型激励理论）,目标设置理论公平理论期望理论强化理论（过程型激励理论）,工作再设计，员工参与，目标管理，职业生涯开发，持股计划、股票期权、绩效工资制，弹性福利制，行为矫正,激励理论及其综合,从理论到应用,第二节 内容型激励理论,该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：马斯洛与需要层次论阿尔德弗理论赫茨伯格双因素理论麦克利兰成就需要理论,一 马斯洛的需要层次论,马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构
7、的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要,人的需求层级如同金字塔般,1.生理需求(physiological needs)：飢饿、口渴、温暖、性等基本需求。2.安全需求(Safety needs)：免于生理上的伤害与心理上的恐惧，身体、感情的安全、安定与受保护感。3.社会需求(belongingness needs;social needs)：被爱和有归属感，是人际互动、感情、陪伴和友情等需求。4.尊重需求(esteem needs)：追求自我的价值感，被认知、社会地位及成就感
8、。5.自我实现需求(self-actualization needs)：最高的需求层次，指个人有追求成长的需求，将其潜能完全发挥，且人格的各部份协调一致。,马斯洛的需求层级理论,需要层次理论,MG2-28,马斯洛需求层次理论在我国工商企业中的应用,简 评,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素,理论由耶鲁大学的教授阿尔德弗（Alderfer）年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：生理需要（Existence）关系到有机体 生存的基本需求，如
9、报酬、福利、安全条 件等 关系需要（Relatedness）指人与人之 间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际 成长的需要（Growth）指个人自我发展与 自我完善的需要,二 阿尔德弗的理论,ERG理论 图示,与马斯洛需要层次理论的比较,区别：（1）马斯洛认为人的需要是生来就有的，ERG则认为有些是后天学习的；（2）马氏认为人的需要严格按照由低到高逐步上长，而ERG认为并非如此，有时可以越级；（3）马氏认为人的需要只能由低到高发展，ERG认为还存在着遇到挫折后下降的情况。,双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他提出影响人的行为的需要有两种因素。凡是能够防止或消除员工不满意的因素
10、就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。因此被称为双因素理论。,三 赫茨伯格的双因素理论,三 赫茨伯格的双因素理论,保健因素工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。而缺乏这些条件，则导致不满。即 保健因素 不满足 满足 不满意 没有不满意,三 赫茨伯格的双因素理论,激励因素 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。而缺乏这些因素，也不见得职工有不满意情绪。即 激励因素 不满足 满足 没有满意 非常满意,三 赫茨伯格的双因素理论,保健因素(外在)激励因素(
11、内在)公司的政策和行政管理 工作上的成就感技术监督系统 工作中得到认可和赞赏与高级主管之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感与下级之间的人事关系 工作的发展前途工作环境或条件 个人成长、晋升的机会薪金、个人的生活职务、地位工作的安全感,保健因素与激励因素,双因素理论评价（1）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时才能极大的调动积极性。（2）缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会产生强烈的激励。（3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。（4）管理的意义：管理
12、者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式,该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授提出该理论认为：（1）人的生存需要基本得到满足的前提下,在工作情境中有三項主要的需求或動機 即：成就需要、权力需要和社交需要。每一种需要都有高低之分。,四 麦克利兰成就需要理论,麦克利兰的成就需要理论,追求卓越；达到标准；争取成功的内驱力,控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要,建立友好的和亲密的人际关系的愿望,成就需求：超越别人，追求成功的欲望高成就需求者有把事情做得比别人更好的欲望，偏好处于竞争性环境中。权力需求：塑造和控制他人的
13、行为，追求影响力的欲望。高权力需求者喜欢对他人有影响力，偏好处于地位导向的环境中。归属需求：追求友谊和亲密的人际关系，是让别人喜欢和接受的欲望。高归属需求者喜欢合作的关系，希望和别人有高度相互了解，不喜欢竞争的场合。,四 麦克利兰成就需要理论,（2）成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a)喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认,（3）追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如追求成功或
14、害怕失败的程度）；第二，期望的大小（如成败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如成功报酬或失败的损失程度）。（4）成就动机可以分成两部分，其一是力求成功的意向；其二是避免失败的意向。所以，成就动机可区分为两种（见下页）,“力趋成功”动机类型 具有这种动机类型的人往往最容易被那些具有一半成功机会的工作所激励，而成功的概率太高或太低对他们都不具有吸引力，这些人是“有高成就需要的人”，管理者应当善于发现这类人，并把他们安排到有困难、有挑战性的工作岗位上去，以保证他们的成就动机被充分地激发出来。,麦克利兰的成就需要理论,“力避失败”动机类型 具有这种动机类型的人对简单轻松的工作感兴趣，也喜欢尝试特别复杂
15、的问题，因为即使失败也不失体面，这样的人是成就需要较低的人，他们适合承担一般性的、事务性的工作。,麦克利兰的成就需要理论,自我实现,尊重,从属与爱,安全需要,生理需要,保健因素,激励因素,成长需要关系需要生存需要,成就需要权力需要亲和需要,高层次,低层次,几种工作动机内容型理论的比较,需求层次,ERG,双因素,三重需要,ERG,需求层次,这类激励理论侧重研究于激励的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。弗鲁姆期望理论 洛克目标设置理论斯金纳强化理论亚当斯公平理论,第三节 过程型激励理论,一 弗洛姆期望理论,美国心理学家弗洛姆（Victor HVroom）提出的理论。该理论认为：“在一
16、项工作上，人们受到激励的程度，取决于经其努力后取得的成果的价值（效价）与他对实现目标的可能性的看法（期望值）的乘积：激励力=效价*期望值,一 弗洛姆期望理论,上式中：激励力是一个人所受到激励的程度；效价指个人主观作出的对某一预期成果，目标的吸引力的估价；期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。该理论着眼于三种关系：A、努力绩效关系 B、绩效奖励关系 C、奖励个人目标关系；所以，激励力ABC,簡化的期望理論,A、努力绩效关系：个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性（如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？）B、绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所
17、希望的奖励结果的程度（如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？）C、奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力（如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？）,期望理论对管理人员的意义,该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：第一 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。第二 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的 第三 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。,二 目标设置理论,美国管理学家E.洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）等人提出，主要
18、有一下几点：,设置一个具体的目标 设置一个有适当难度的目标 让员工参与设置目标 提高员工的自我效能感（self-efficacy)对目标行为予以反馈,管 理 学 M A N A G E M E N T,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。-美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！,管 理 学 M A N A G E M E N T,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当
19、然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,管 理 学 M A N A G E M E N T,人对目标的期望强度,4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再
20、换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标的确定要符合SMART原则：具体的，而且科学的（specific）可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable
21、）可达成的，起到激励作用的（achievable）相互关联的（relevant）有时间限制的（time-bound）,好目标的特征,三 强化理论 由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究 行为结果对动机的反作用。,奖励手段应因人而异奖励力度应拉开档次确定奖励时机、频率和力度物质奖励和精神奖励相结合,正强化,负强化,先教后诛不伤自尊：对事不对人不全盘否定不能以罚代管不可以言代法原则性与灵活性相结合,四 公平理论,由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，该理论主要研究社会收入分配及社会公正心理反应等问题 当今社会分配的三个不同原则 公平分配按劳分配，即根据投入量及 其效果进行分
22、配，多用于经济活动，以提 高经济效益。平等分配无差别分配，简便易行，能使 群体获得和谐和安定，促进友好。必要性分配按需分配，有利于促进他人 的发展与幸福，符合人道主义原则。,一、亚当斯的公平理论(1),1、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为（积极的或消极的），目的是使比较结果变得较为公平。,一、亚当斯的公平理论(1),2、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精
23、力、经验和能力等,公平理论,一、亚当斯的公平理论(2),3、比较的结果有三种情况第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。,一、亚当斯的公平理论(3),4、公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一
24、组织中的其他同事进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。,一、亚当斯的公平理论(4),5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）,公平理论对管理人员的意义,1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、为了使
25、员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。,关于激励理论的综合模型 美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图：,报酬对个人的价值,能力与素质,努力程度,对角色的感知,工作条件,工作成果,对报酬的公平感,内在报酬,内在报酬,满意感,个人对获得报酬的期望值,该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系
26、。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。,了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键。下属的心理需求有以下几点：1、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。2、希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。3、追求平等和公平的心理：下属希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。,第三节 激励的原则和方法,4、渴
27、望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递“充分信赖”的信号。5、愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。6、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。,激励的一般原则1、目标结合原则。目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。2、物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励是
28、基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励上。3、外在激励与内在激励相结合的原则。保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。,4、正激励与负激励相结合。5、按需激励的原则。6、民主公正原则。公正就是赏罚严明、赏罚适度。7、为员工创造均等的竞争机会。,激励方法 激励的方法主要有：1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。4、荣誉激励：荣誉
29、表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。,从前，有一群青蛙组织了一场攀爬比赛 比赛的终点是：一个非常高的铁塔的塔顶,一大群青蛙围着铁塔看比赛，给它们加油 比赛开始了,老实说：群蛙中没有谁相信这些小小的青蛙会到达塔顶，他们都在议论：“这太难了！它们肯定到不了塔顶！”“他们绝不可能成功的，塔太高了！”听到这些，一只接一只的青蛙开始泄气了,除了那些情绪高涨的几只还在往上爬。群蛙继续喊着：“这太难了！没有谁能爬上顶的！”,越来越多的青蛙累坏了，退出了比赛。但，有一只却还在越爬越高，一点没有放弃的意思。最后，其他所有的青蛙都退出了比赛，除了一只，它费了很大的劲，终于成为唯一一只到达塔顶的胜利者。很自然，其他所有的青蛙都想知道它是怎么成功的 有一只青蛙跑上前去问那只胜利者它哪来那么大的力气跑完全程？,它们发现:那只青蛙是只聋子！这个故事的寓意：永远不要听信那些习惯消极悲观看问题的人因为他们只会粉碎你内心最美好的想法！,坚持我的！,总是记住你听到的充满力量的话语，因为所有你听到的或读到的话语都会影响你的行为。,Do you know?,所以，总是要保持,而且，最重要的是：当有人告诉你你的梦想不可能成真时，你要变成“聋子”，对此充耳不闻！要总是想着：将这个故事告诉5个你关心的“小青蛙”，以此激励他们！,
