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1、1,深圳市绿景企业管理集团有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司绿景项目组 2012月5月11日,深圳市绿景企业管理集团有限公司房地产开发业务 组织管控诊断与组织管控设计方案（汇报版）反馈修订,2,报告说明,1、本报告是深圳市赛普管理咨询有限公司（以下简称赛普）项目组通过对深圳市绿景企业管理集团有限公司（以下简称绿景集团）的内部访谈和现有资料调研，并结合行业企业组织管控的研究成果，利用专业工具分析整理得出的调研诊断结论和组织管控设计。方案成果是项目组进行后续工作的起点，在组织管理手册、授权手册和岗位说明书的设计过程中，项目组会以此为设计原则思路，逐渐形成切实可行的适合绿景地产组织管控的解决方
2、案。2、本报告旨在客观分析问题，并基于房地产行业管理经验与价值链增值规律进行诊断与设计，不针对任何部门和个人。3、本版本的报告为讨论稿，所指重点为公司房地产项目运作业务，所有结论并非最终的结论。4、对报告形成过程中给予调研协助和鼎力支持的绿景集团的同仁们表示真诚的感谢！对绿景集团项目组的全体同仁致以最诚挚的谢意！,3,报告内容及目录,第一部分：项目背景及现状调研综述 1、项目背景与项目目的 2、调研成果：现状、问题、结论第二部分：组织管控设计的原则与思路 1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则 2、基于VAC价值链增值模型的管控思路第三部分：绿景集团的组织管控模式优化设计,4,集团化发展遇到
3、瓶颈,多项目、异地化运作格局,规范化、专业化、品牌化的需要,集团管控模式还未明确,公司的专业、管理及人才缺乏积累,绿景正处于高速成长时期，目前深圳公司有6个在 建项目。珠海公司有1个在建项目，并拓展了惠州和化州项目。多项目、异地化运作，要求 公司实行集团化管理。,但远不能满足集团化需求，未形成项目开发系统的知识积累。集团各公司管理成熟度不均。,项目背景,为实现规模扩张的目标，要求公司走规范化、专业化、品牌化的道路。,深圳公司历史上局部承担集团的功能，有一定的管理、专业、人才积累，,管控模式、业务边界、职责、授权不清晰。,绿景从2007年组建集团，2008年3月对集团组织架构进行了调整，但,持续
4、提升核心竞争能力的需要。,5,组织管,控设计,明确架构与职能,设计岗位与职责,确定管控模式,明确业务边界,明确组织定位,财务管控模式？战略管控模式？,明确集团与各地产公司定位：战略管 理中心？业务管理中心？利润中心？,价值链管控模式？操作管控模式？,明确各地产公司的定位：子公司、子公司？,在房地产开发价值链环 节中，集团与子公司的业务管控边界，如项目拓展、设计、营销等。,岗位结构、岗位编制、岗位职责、任职条件、所需培训、使用文件等。,项目目的根据战略发展需要，与现实资源实际，设计绿景集团房地产业务的管控模式,6,本咨询项目策划共分为四个阶段，预计用40个工作日完成。在绿景集团各位领导和同事的通
5、力支持和配合下，项目于5月6日按计划启动，并于5月21日顺利完成了第一阶段工作内容：,第一阶段：内部管理调研、诊断和初步设计,第二阶段：组织管理手册设计,第三阶段：授权手册手册设计,第四阶段：岗位职责说明书设计,实际完成工作,完成了绿景集团高层和核心管理层的调研诊断；完成了与绿景集团决策层的沟通；完成了绿景集团房地产业务组织管控方案的初步设计。,已完成工作成果,按计划编写完成了绿景集团组织管控调研诊断和管控方案设计报告的讨论版,项目全部工作成果,组织管控调研诊断报告和组织管控方案设计 组织管理手册 授权手册 岗位职责说明书,管控项目全期计划,7,报告内容及目录,第一部分：项目背景及现状调研综述
6、 1、项目背景与项目目的 2、调研成果：现状、问题、结论第二部分：组织管控设计的原则与思路 1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则 2、基于VAC价值链增值模型的管控思路第三部分：绿景集团的组织管控模式优化设计,8,企业调研现状综述,经营目标,区域定位：聚焦深圳，立足珠三角，推进全国化。三至五年目标：年开发40万-60万平方米，开发收入30亿以上，每年有合理的增长。,管理战略,未来三年内致力于专业化的提升，包括管理能力、专业能力、团队建设，完成团队的磨合，建立规范的管理体系。为未来的规模化发展奠定基础。,土地储备,集团拥有充足的土地储备，未来三年将陆续进入开发阶段。,产品组合,集团以房地产开
7、发为主，同时培育发展商业地产业务。产品线包括住宅、酒店、写字楼、商场等。,管理水平,历史上公司形成一定积累，但远不能满足发展需求。集团的管控能力还比较薄弱。,人力资源水平,适合集团发展的专业人员缺口较大。新老员工还处磨合状态。,9,管理层访谈综述,集权式管理、大总部的管控思想：基于集团发展战略，应在集团层面培育专业、管理、团队能力，形成知识积累，以利于今后扩大规模时，形成有效的资源输出能力。形成统一的管理体系：人力资源、财务管理和招标采购、产品标准、工程标准等。应明确组织定位、业务边界、职能职责。,集团对地产公司管控深度的几种意见：一种意见认为，集团应采取关键节点的审批管理。以设计管理为例，集
8、团不负责或少负责操作，只对方案、扩初、施工图设计的关键节点进行审批。另一种意见，集团进行深度管控。以设计管理为例，从方案到扩初设计阶段由集团负责；施工图设计阶段，由地产公司负责，但施工图设计需报集团审批。第三种意见，集团全程管控，地产公司定位为大项目部。业务管理职能划分理解有差异：成本管理职能是放在工程系统还是财务系统？设计变更、工程签证是否要经过集团审核？规划设计部如果归到集团管理，那么相应的营销策划、报建怎么做？,差异与疑惑,10,问题企业的发展对组织管理现状提出了挑战,绿景集团目前还没有形成规范的流程管理体系，业务管理缺乏系统性。因组织结构现状的影响，部门间信息共享不畅，没有形成经验的系
9、统积累。通过调研，我们认为主要表现在以下三个方面：,“民营企业很多都是员工离开老板就不会工作，所以我们要先培养模式，形成标准化”“应该是抓大放小。地产公司发展水平不一样，所以需要一个过渡阶段，很多职能会放到集团上来做，将各地产公司培养起来后再放下去。这个过渡阶段的模式可能对发展相对成熟的深圳公司管的过细，但对其它地产公司是需要的”摘自访谈记录,“规划设计和技术室的工作职责分不清楚，两个部门各自管什么都不明确。现在经常到施工图阶段还在反复改图纸”“进度款付款从来没有按合同付款，因为我们没有资金计划，所以到老板那有钱就付没钱就付不了，所以项目急的时候，我们就要追着老板要。这对公司品牌影响很大”“在
10、施工阶段的设计变更，存在不经过规划设计部，随意更改建筑设计的现象”“图纸已出来了，户型变更。要停工好多天”摘自访谈记录,人力资源管理的各个模块管理较弱，绩效管理、薪酬管理薄弱，以房地产开发增值价值链为核心的考核工作基本未进行。,11,企业愿景定位于“最受信赖的国际化人居产业”。但是，缺乏具体的实施规划，同时，集团和子公司高层管理人员，对愿景与战略缺乏清晰的认识。,尽管公司已经实行了集团化管理，但企业的管理思路和方法还受制于以往项目开发的思维模式。只有建立适用于多项目开发的管理模式，对组织结构、业务流程管理及人力资源管理体系进行全面优化，才能解决目前遇到的管理问题。,现状分析,问题企业的愿景与战
11、略规划对组织管理现状提出了挑战,12,诊断综述绿景企业存在着软件（如政府关系和外部宣传形象）“强劲”，硬件（如人才、资金）“偏软”的现象,优势,弱势,专业化的领导团队：拥有一批具丰富房地产开发与管理经验的核心领导团队。政府关系良好和社会形象较好：有助于异地扩张和资本运营。逐步建立现代企业制度：逐步实现投资主体与管理主体分离。,资金不足：不能满足跨区域发展需要，需在资本运作方面有更大突破。人才储备不足：缺乏跨区域、多项目开发的人才储备，人才培养滞后于发展需要。执行力有待提升：企业文化未形成统一鲜明的特征，内部沟通成本高。集团化的组织管理体系未建立。,VS,13,诊断综述按房地产企业的发展阶段的规
12、律来看，目前绿景集团还处于成长期向规范化转变的阶段。,14,结论建立适应绿景发展的组织管控体系，势在必行,战略规划,融资管理,资本运营管理,年度经营计划管理,年度预算管理,品牌规划,业务单元绩效管理,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,项目计划管理,项目成本管理,人力资源管理,财务管理,管理体系建设（流程、信息化、质量等）,15,报告内容及目录,第一部分：项目背景及现状调研综述 1、项目背景与项目目的 2、调研成果：现状、问题、结论第二部分：组织管控设计的原则与思路 1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则 2、基于VAC价值链增值模型的管控思路第三部分：绿景集团的组织管控模式优化设计,
13、16,赛普管理诊断模型,对绿景的管控诊断，将从理解的战略出发，进行组织管控体系、组织结构、权责体系的几方面的诊断。,绿景的远景目标和战略规划状况理解，但战略设计不是此次项目所包含的内容。,绿景组织结构设置与效率分析、项目管理方式与运作效果分析,公司绩效管理现状与问题。,公司房地产价值链运作管理能力，流程体系的设计与实施情况,17,集团管控的四种模式介绍,通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管理型、战略管理型、价值链管控和操作管控四种。,18,集团管控模式选择,19,通常集团总部个有六种关键职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位,总部职能
14、定位,资本运作投资管理,业务管理,财务管理,人才管理,品牌管理,战略管理,投资项目的决策 投资管理流程优化,项目投资决策项目定位策划评审项目重大方案评审项目经济指标评审与监控项目关键业务流程的管控与优化,资金使用管理管理各项债/股权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理,制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施,对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用,指导下属进行人才规划,20,组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则,方向,思路,方法,原则,定位清晰原则价值链匹配原则,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,战略
15、导向,对组织管控设计的相关影响,我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？,集团与下属公司的定位？集团的管控重点？,集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？,21,报告内容及目录,第一部分：项目背景及现状调研综述 1、项目背景与项目目的 2、调研成果：现状、问题、结论第二部分：组织管控设计的原则与思路 1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则 2、基于VAC价值链增值模型的管控思路第三部分：绿景集团的组织管控模式优化设计,22,房地产开发“价值链模型”,战略规划,融资管理,资本运营管理,年度经营计
16、划管理,年度预算管理,品牌规划,业务单元绩效管理,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,项目计划管理,项目成本管理,人力资源管理,财务管理,管理体系建设（流程、信息化、质量等）,23,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风险和收益,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,房地产价值链的特点,24,强价值链管控模式下的业务边界示意表,项目拓展,项目策划,设计管理,工程采购,工程实施,销售管理,客户关系管理,管理层级,协办,主办,管控,图示：,25,绿景可以选择的管控模式综合调研
17、结果，绿景在目前阶段可选择的管控方式：A、操作性管控；B、强价值链管控。,拓展,营销,设计,采购,工程,客服,立项,开工,开盘,入伙,定案,项目拓展,项目策划,设计,工程实施,销售管理,客户关系管理,定位,成本,销售,工程采购,设计,工程实施,销售,工程采购,项目策划,B,A,项目拓展,客户关系管理,组织项目论证,产品初步定位,前期设计研究,部品研究,工程条件评估,物业服务模式及标准策划,产品定位,概念设计,方案设计,部品深化研究,采购规划,工程勘察,施工图会审,基础工程施工,营销策划,前期推广,销售,设计效果跟踪监控,设计技术支持,销售环境及人力资源准备,竣工交付,保修期维护,物业服务,初步
18、设计,施工图设计,客户服务,入伙组织,客户接触点品质监控,服务品质监控,策划成果跟踪及评估,采购实施及供应管理,部品及样板管理,施工前期准备,主体结构施工,前期客户积累,销售配合,客户关系管理,市场调研,项目成本估算,项目成本预算,动态成本管理,项目结算,成本后评估,项目成本概算,关键环节操作，其它环节审批,全程操作管控,26,房地产开发专业管理环节的管控边界,拓展,营销,设计,采购,工程,客服,立项,开工,开盘,入伙,定案,项目拓展,项目策划,设计,工程实施,销售管理,客户关系管理,定位,成本,销售,工程采购,A,B,组织项目论证,产品初步定位,前期设计研究,部品研究,工程条件评估,物业服务
19、模式及标准策划,产品定位,概念设计,方案设计,部品深化研究,采购规划,工程勘察,施工图会审,基础工程施工,营销策划,前期推广,销售,设计效果跟踪监控,设计技术支持,销售环境及人力资源准备,竣工交付,保修期维护,物业服务,初步设计,施工图设计,客户服务,入伙组织,客户接触点品质监控,服务品质监控,策划成果跟踪及评估,采购实施及供应管理,部品及样板管理,施工前期准备,主体结构施工,前期客户积累,销售配合,客户关系管理,市场调研,项目成本估算,项目成本预算,动态成本管理,项目结算,成本后评估,项目成本概算,成本,集团各专业管理中心与地产公司、子公司的管控边界是什么？-A？-B？,27,从企业战略、现
20、实能力、环境条件来看，“强价值链管控”模式是适合绿景的管控模式。,问题,绿景组织设计原则,组织设计的一般原则,集团总部定位,珠三角范围内的异地化、多项目运作人才储备无法满足发展要求人才缺口大；不足1.5年企龄的员工达70%。管理体系不完善，没有统一的工作标准公司规范化、专业化、品牌化的要求,风险可控道德风险；专业风险；管理风险。抓大放小集团控制关键资源。集中决策决策高效，可复制，管理一致性强。整合资源迅速培育能力专业能力；管理能力职业化团队,命令统一分工明确权责对等目标明确管理可控,战略中心投资中心业务总部输出基地（人才能力）,28,报告内容及目录,第一部分：项目背景及现状调研综述 1、项目背
21、景与项目目的 2、调研成果：现状、问题、结论第二部分：组织管控设计的原则与思路 1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则 2、基于VAC价值链增值模型的管控思路第三部分：绿景集团的组织管控模式优化设计,29,从企业战略、现实能力、环境条件来看，“强价值链管控”模式是适合绿景的管控模式。,问题,绿景组织设计原则,组织设计的一般原则,集团总部定位,珠三角范围内的异地化、多项目运作人才储备无法满足发展要求人才缺口大；不足1.5年企龄的员工达70%。管理体系不完善，没有统一的工作标准公司规范化、专业化、品牌化的要求,风险可控道德风险；专业风险；管理风险。抓大放小集团控制关键资源。集中决策决策高效，可复
22、制，管理一致性强。整合资源迅速培育能力专业能力；管理能力职业化团队,命令统一分工明确权责对等目标明确管理可控,战略中心投资中心业务总部输出基地（人才能力）,30,绿景集团“强价值链管控模式”下的业务边界框架,项目拓展,项目策划,设计管理,工程采购,工程实施,销售管理,客户关系管理,协办,主办,管理层级,管控,行政,人力资源,财务资金,审计,管理层级,图示：,31,通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（1）,战略规划,投资决策,经营计划,集团总部,集团总部组织制定总战略；战略实施过程监控、评价；战略实施结果评价与目标调整。,负责公司投资策略制定（含城市进入建议）；负责
23、公司融资合作伙伴和项目股权融资协议的确定；重大投资决策均由集团总部行使预算审查和审批权。,集团总部负责经营计划编制与考核的管理 指导、审核、修正和审批子公司年度经营计划；对关键绩效指标完成情况等进行跟踪控制，并纳入对子公司及高管考核范围；负责制定项目一级节点计划。,财务管理制度的制订、监控、执行；集团总部负责年度预算的编制和考核；指导一线公司编制、审核和调整预算；预算执行情况的检查和反馈；负责债权融资、担保；负责股权融资。,财务资金,提出建议；根据集团总部战略规划进行分解并组织实施。,具有项目建议权和变更建议权。,组织编写项目经营目标和业绩指标初稿，并与集团沟通协商；负责制定项目二级节点计划和
24、项目开发整体计划，报集团审批；负责制定项目设计、项目采购、工程进度、营销及销售进度、入伙、报批报建、资金等专项计划。,执行集团财务管理制度并反馈；编制一线公司年度预算并报批；协助债权融资、担保；协助股权融资。,子公司,备注：集团的所有部门负责集团及子公司的相关职能或专业管理体系的建设。包括人才培养，指导子公司部门业务,32,通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（2）,人力资源,信息化管理,审计业务,集团总部,集团信息化规划及推动。,一线公司副总以上人员招聘、任免管理；奖惩、薪酬的审批；一线公司经理级别以上人员招聘、任免、奖惩审批；一线公司奖金分配方案审批；一线公司总
25、经理考核；一线公司人力资源规划的审批。,执行并配合。,副总经理及以下人员的考核；经理级人员招聘、任免、奖惩方案的拟订；奖金分配方案的拟订；人力资源规划的拟订。,子公司,负责内控审计；负责财务审计；负责管理审计；负责专项审计。,配合审计。,备注：集团的所有部门负责集团及子公司的相关职能或专业管理体系的建设。,行政管理,集团行政命令及行政公文发布，集团公务信息传达；集团会议管理；集团及下属公司公章印制及启用、销毁公示。,执行并反馈；集团后勤保障（深圳公司）：办公、就餐、公务车辆等。,33,项目拓展,项目策划,设计管理,集团总部,子公司,项目拓展负责可行性研究及土地获取；组织投资方案的评审；土地投资
26、方案决策。,配合集团总部进行土地/投资决策。,设计管理负责项目概念、方案设计、初步设计；参与施工图设计的评审，并最终进行审批；负责景观概念、方案设计工作；负责销售样板房、售楼处的室内装饰设计和写字楼标准层、装修标准等室内设计部分负责室内建筑二次设计、精装修设计；审批变更金额大于10万的一般设计变更和所有的重大设计变更。（见右边重大设计变更的定义）,项目策划负责项目产品定位；负责项目营销策划方案。,收集当地市场信息，参与定位报告的编制。参与项目营销策划方案的编制。,参与概念、方案设计。负责景观施工图的设计,参与景观、方案设计；参与销售样板房、售楼处的室内装饰设计和写字楼标准层、装修标准等室内设计
27、部分，负责除集团设计范围外的的室内设计，并报审；参与室内建筑二次设计、精装修设计；审批变更金额小于10万的一般设计变更；设计现场配合管理。,注：重大设计调整指预计变更金额特别巨大或涉及户型、立面、功能结构及面积调整等。,通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（3）,备注：集团的所有部门负责集团及子公司的相关职能或专业管理体系的建设。,34,集团总部,采购管理采购方式选择决策、负责供应商选择与评价准则的制定；组织战略采购、集团采购实施；负责对1类供应商：如总包（土建、精装修）单位、监理单位、设计单位（规划、方案及扩初单位以及单次委托在10万元的设计单位）；2类供应商：设
28、备材料如电梯、配电箱、外墙砖、屋面瓦、铝合金单位、栏杆单位、入户门单位、橱柜单位；3类供应商：除1、2类外其它单批次采购金额在10万元以上的供应商的入围评估和履约评估。其余各类工程供应商审批。负责1-2类标准化合同及服务类合同法务审核，负责非标准化合同的审批。向子公司派驻招标采购管理主要人员。,战略采购外的供应商的选择与评价组织实施；参与1类、2类、3类工程供应商入围评估及履约评估，组织其它类工程供应商评估，提交集团进行审批；权限内的招标采购全过程的组织；组织标准化合同的签订及审批。,成本管理组织扩初阶段及前阶段的成本测算；编制成本预算，确定成本指标；对成本进行动态监控；审批10万以上的工程签
29、证及重大工程签证；权限内目标成本的变更审批；审批子公司所有的结算；审批子公司的成本后评估报告。,负责小型预算（造价20万以下的预算）；现场成本管理及动态成本管理；提出签证需求，审批10万以下的工程签证；组织工程结算，并报集团审批；负责项目成本后评估，报集团审批。,子公司,通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（4）,项目拓展,项目策划,设计管理,备注：集团的所有部门负责集团及子公司的相关职能或专业管理体系的建设。,35,集团总部,标准化文件的执行；专项施工方案、施工技术措施；项目质量管理；项目安全文明生产管理；项目进度管理；权限内的项目签证管理；材料设备验收；工程验收
30、；计划内的工程付款管理；保修期内维护修理。,子公司,工程管理工程标准化制度、工程技术标准的制定；工程计划管理；质量、进度、安全文明检查；质量目标审批及监控；权限范围工程变更审批及监控；组织合格供应商考查及监控；组织重要技术方案（重大危险源工程施工方案、施工组织设计）的评审及监控；达标化、安全文明工地监控；制定工程检查计划并进行季度检查。,营销管理参与并审批项目销售推广方案、年度营销目标及营销费用预算；监控上述方案的实施；按权限审批广告投放及销售推广活动费用；组织项目均价评审或审批；项目价格表审核及监控；体验中心样板区各项设计方案参与评审。,负责编制项目销售推广方案、年度营销方案、年度营销费用方
31、案等；负责编制季度营销方案并执行；组织权限内广告投放及销售推广活动费用审批；负责拟定项目均价；组织项目价格表编制及执行；组织编制样板区的各项设计方案；组织体验中心样板区的验收。,品牌管理与客户服务集团品牌管理体系的建设；集团客服管理体系建设及绿憬会运营；组织重大客户投诉管理；客户满意度管理。,品牌推广方案的执行；参与绿憬会刊物编制和网站的建设；参与公司客户服务平台的建立；客服投诉管理；协助重大客户投诉管理。,通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（5）,项目拓展,项目策划,设计管理,备注：集团的所有部门负责集团及子公司的相关职能或专业管理体系的建设。,36,绿景集团强
32、价值链管控模式分析：优势,定位清晰权责明确,风险收益可控,有利于资源整合,集团集中调配资源，可促进有限的资源效益最大化。,集约化的发展形式，有利于迅速统一管理体系与专业标准及统一的企业文化，促进专业化水平的提升、职业化团队的培育。为区域扩张、滚动发展奠定基础。,集团定位：集团集中投资、财务管理、资金和关键人才和专业技术管理，对关键环节进行管控，并提供支持与服务。子公司定位：利润中心与执行一线。,有利于专业化水平提升,集团集中操作风险与收益较高的价值链前端环节，并对全程保持管控，确保收益风险可控。,37,绿景集团强价值链管控模式分析：劣势及对策,对策,适当授权。如采购，明确集团与子公司、子公司各
33、自的权限（从金额、品类方面明确）。,通过项目工作群组织，解决信息交流的问题。根据需要，项目工作由牵头部门和组织部门、协作部门、配合部门或岗位协作完成。,通过内部岗位调动、交流进行岗位复合人才的培养。设立项目助理经理，培养项目管理人才。,集团决策，子公司执行。如果管理监控执行不力，容易造成管理风险增加。,一项工作在不同的阶段，责任主体不同，如果沟通不畅，容易造成管理脱节。,中央集权管理，从长远看，可能降低工作效率。,优化信息传递方式和汇报、审批体系以及定期会议制度。加强信息化管理水平，建立审批流程OA系统管理。,适当授权。如采购，明确集团与子公司、子公司各自的权限（从金额、品类方面明确）。,通过
34、项目工作群组织，解决信息交流的问题。根据需要，项目工作由牵头部门和组织部门、协作部门、配合部门或岗位协作完成。,通过内部岗位调动、交流进行岗位复合人才的培养。设立项目助理经理，培养项目管理人才。,优化信息传递方式和汇报、审批体系以及定期会议制度。加强信息化管理水平，建立审批流程OA系统管理。,38,2008年，绿景企业继续以“三级架构、两级管理”为思路，“投资主体虚拟化、管理主体实体化”为理念对组织结构进行调整，进一步明确三级架构的职能定位。,集团总部,城市公司,项目公司/项目部,董 事 长,总 裁,报建部,异地子公司,开发报建部,子公司,工程技术部,客户服务部,财务部,行政人事部,营销销划部
35、,项目工程部,成本管理中心,品牌营销中心,工程管理中心,招标采购中心,规划设计中心,人力资源中心,资本运营中心,财务管理中心,资金计划中心,事业发展中心,法律部,重整办,总裁办,审计部,行政人事部,营销策划部,预算部,设计管理理,成本管理部,财务部,本地项目部,39,目前的集团管理层级及集团组织架构（2008.3发布）,40,集团组织架构规划（房地产板块业务）,财务管理中心,品牌营销中心,总裁办公室,深圳绿景企业管理集团,工程管理中心,招标采购中心,集团职能中心：9集团职能部室：4下属公司：7,规划设计中心,人力资源中心,审计管理中心,资本运营中心,招投标领导小组,成本管理中心,法律部,重整办
36、公室,事业发展中心,深圳市绿景物业管理有限公司,珠海市绿景房地产开发有限公司,珠海市绿景物业管理有限公司,惠州市绿景房地产开发有限公司,化州市绿景房地产开发有限公司,深圳市绿景资产经营管理有限公司,深圳市绿景房地产开发有限公司,产品线,运营线,管理线,监控线,化州建总深圳分公司、化州建总珠海分公司（工程管理中心代管）,说明：1、将项目事务部下移到子公司，集团不再设项目事务部。2、集团财务中心改为财务管理中心，资金计划中心并入财务管理中心。,41,目前的深圳地产公司组织架构（现状）,开发拓展部,中城天邑项目部,深圳市绿景房地产公司,规划设计部,技术室,造价部,营销策划部,客户服务部,财务部,行政
37、人事部,城市立方项目部,绿景大厦项目部,政协大厦项目部,职能部门：10工程项目组：N,工程部,采购经营部,42,规划的深圳地产公司组织架构,项目事务部,中城天邑项目部,深圳市绿景房地产公司,产品技术部,成本管理部,营销管理部,客户服务部,财务部,行政人事部,城市立方项目部,绿景大厦项目部,政协大厦项目部,职能部门：8项目部：N,工程管理部,注：规划设计部上移到集团，施工图设计管理职能由产品技术部承担,43,目前的珠海地产公司组织架构（2008年5月12日前）,项目拓展部,凤凰山一号项目部,珠海市绿景房地产公司,产品技术部,项目工程部,成本管理部,营销策划部,财务管理部,行政人事部,职能部门：7
38、项目部：N,44,规划的珠海地产公司组织架构（过渡阶段，单项目运作）,职能部门：6项目部：1,说明：1、产品技术部改为工程技术部，主要负责施工 图设计管理和项目工程检查。2、行政人事部改为总经办，增加计划管理职能。,管理层级：总经理、副总经理、总经理助理经理、副经理、经理助理高级主管、主管专员、助理专员,45,规划的珠海地产公司组织架构（开发项目数量2）,管理层级：总经理、副总经理、总经理助理经理、副经理、经理助理高级主管、主管专员、助理专员,46,集团部门核心职能（1）,事业发展中心,市场战略分析经济政策基础研究土地储备计划与区域发展规划目标城市研究土地信息收集与研究项目可行性研究项目谈判与
39、土地获取协助对外投资、融资工作,规划设计中心,品牌营销中心,总裁办公室,制定人力资源管理策略人力资源规划招聘管理薪酬管理培训管理绩效管理员工关系管理,人力资源中心,品牌建设市场调研定位策划营销策划组织选择策划、广告与销售代理公司项目营销计划审核销售过程督导与营销总结媒体策划与媒体公关品牌危机处理大型活动策划及组织刊物策划、网站统筹客户关系管理绿憬会运营,产品研究组织选择扩初以前的设计单位，参与施工图设计单位的选择确定项目设计分项计划概念设计方案设计扩初设计施工图输入输出的评审并审批权限范围内设计变更审批设计回访和设计总结材料设备选型,集团发展战略研究集团经营计划管理计划体系建立及监控流程、制度
40、的建立与维护中心与子公司绩效考核公共关系管理信息化管理集团固定资产管理（权限内采购审核、定期盘点）集团总部会议管理集团总部档案管理集团总部证照管理及工商年检集团印章管理企业文化危机事务处理董事长总裁秘书服务,47,集团部门核心职能（2）,成本管理中心,资本运营中心,财务管理中心,工程管理中心,招标采购中心,审计管理中心,法律信息收集法律事务管理合同标准化建设合同审核,法 律 部,重整办公室,国际资本市场信息调研引进国际战略投资伙伴，进行私募融资、项目融资设计融资策略，分析、评估、实施融资方案上市企业股权架构梳理提供上市企业财务管理合规建议评估并引进协调各上市中介服务机构（投资银行、法律、审计、
41、评估）,资产权益清收债务清偿代替破产人在破产重整期间行使经营管理权债权异议核减诉讼资产清理清算股权关系处理项目工程复工协调,内控审计（招投标、成本、工程、管理审计等）离任审计专项审计（如重整办的资产购并、破产审计）,资金预算管理内部资金运营管理融资管理（重大项目资金筹措）资金使用成本分析制定及落实财务政策编制预算及财务指标考核会计核算税务管理及税务筹划税务证照办理与年审经济活动分析会计信息化管理外部审计收付款管理对子公司的财务人员管理各阶段成本管理,成本信息调研与信息库建立各阶段成本测算设计过程成本管理（限额指标）目标成本制定编制施工图预算审核小型预算（造价20万元以下）动态成本管理（变更、签
42、证）项目合同与付款审核,项目工程计划管理工程技术标准的建立与推广编写技术标内容项目工程管理（质量、进度、安全文明施工等）综合检查项目工程管理技术支持工程重大变更签证审核考察施工、监理单位质量通病防治工程后评估,招投标管理工程及材料设备采购供方及工程、材料价格信息库管理合同管理,48,深圳公司各部门核心职能（A方案）,配合制定招标分项计划配合设计过程成本管理配合制定项目目标成本工程预算与结算权限内的材料采购合同管理成本信息库及材料信息库的建立与维护认质认价,计划管理流程管理接待管理文件及档案管理行政后勤管理人力资源管理,营销管理部,成本管理部,工程技术部,行政人事部,项目报批报建事务管理土地信息
43、收集,项目事务部,客户服务部,财务部,项目工程现场管理工程质量、进度、安全文明管理现场签证管理材料进场验收现场工程技术问题处理项目档案管理工程进度款支付管理,项目部,工程管理工作的监督检查工程管理技术问题处理现场签证管理参与方案设计和扩初设计施工图设计管理金额权限范围内的设计变更和非重大设计变更,深圳公司预算管理深圳公司会计核算深圳公司资金管理深圳公司税务筹划深圳公司收付款管理深圳公司财务制度建设现场财务管理财务档案管理,房屋交付验收组织入伙组织签约按揭办证管理客户投诉处理签约客户资料管理客户关系维护绿憬会员招募管理绿憬会刊物和网站组织供稿,制定营销分项计划营销推广负责销售前准备负责销售过程管
44、理负责销售后期管理负责权限内的营销招标采购销售现场客户关注点管理销售现场客户投诉处理产品销售销售控制客户资料管理,49,深圳公司各部门核心职能（B方案）,配合制定招标分项计划配合设计过程成本管理配合制定项目目标成本工程预算与结算权限内的材料采购合同管理成本信息库及材料信息库的建立与维护认质认价,计划管理流程管理接待管理文件及档案管理行政后勤管理人力资源管理,营销管理部,成本管理部,产品技术部,行政人事部,项目报批报建事务管理土地信息收集,项目事务部,客户服务部,财务部,项目工程现场管理工程质量、进度、安全文明管理现场签证管理材料进场验收现场工程技术问题处理项目档案管理工程进度款支付管理,项目部
45、,参与方案设计和扩初设计施工图设计管理金额权限范围内的设计变更和非重大设计变更,深圳公司预算管理深圳公司会计核算深圳公司资金管理深圳公司税务筹划深圳公司收付款管理深圳公司财务制度建设现场财务管理财务档案管理,房屋交付验收组织入伙组织签约按揭办证管理客户投诉处理签约客户资料管理客户关系维护绿憬会员招募管理绿憬会刊物和网站组织供稿,制定营销分项计划营销推广负责销售前准备销售过程管理销售后期管理权限内的营销招标采购销售现场客户关注点管理销售现场客户投诉处理产品销售销售控制客户资料管理,工程管理部,工程计划管理项目前期工程配合项目前期报建工程管理监督检查工程管理技术问题处理权限范围内的工程签证管理,5
46、0,深圳公司部门核心职能方案A与方案B分析,51,珠海项目公司各部门核心职能,制定营销分项计划营销推广销售前准备销售过程管理销售后期管理权限内营销招标采购客户关注点管理客户投诉处理客户资料管理,制定招标分项计划权限内招标采购建立材料数据库施工图设计阶段成本管理动态目标成本管理工程预算与结算建立成本数据库询价定价,施工准备施工现场管理工程进度、质量、安全文明管理工程竣工验收交付后工程维修,计划管理流程管理部门经理及以下岗位招聘、薪酬管理员工关系管理岗位培训开发岗位绩效考核企业文化建设接待业务管理文件及档案管理行政后勤管理IT管理,资金管理会计核算收付款管理税务管理财务分析配合融资,营销策划部,成
47、本管理部,财务管理部,项目部,总经办,地区土地市场调研地区目标地块收集报批报建,项目事务部,参与方案及扩初设计负责及施工图设计负责卖场及样板间施工图设计负责景观施工图设计及实施工程技术支持及重大技术问题处理工程标准推广工程检查,工程技术部,52,本地项目部组织架构图,施工方案审查；公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节；施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图；图纸变更管理及标注；计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与行政人事部运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报。,项目部组织架构,项目经理1,土建工程师2,电气工程师1,给排水工程师1,项目秘书,助理经理1,53,小结：组织架构部门与职能规划前后的比较,54,1、基于新的管控模式重新对各部门岗位设置及编制进行梳理及确认；2、薪酬管理体系设计及落档；3、组织管理手册和授权管理手册的编写；4、岗位职责说明书的编写。,下阶段的主要工作,
