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1、医院管理工具,PDCA,十堰市人民医院 范丽,目录,CONTENT,01,WHAT,PDCA的内涵及实质是什么,02,HOW,如何在实际工作中运用PDCA,03,HOW,PDCA案例中的七大工具,04,SHOW,医院PDCA实践案例分享,目录,CONTENT,01,WHAT,PDCA的内涵及实质是什么,02,HOW,如何在实际工作中运用PDCA,03,HOW,PDCA案例中的七大工具,04,SHOW,医院PDCA实践案例分享,质量管理大师,USA William Edwards Deming,PDCA循环模式,科学的工作程序 在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用被称为戴明环。,PDCA实质与
2、内涵,行动总结出成功经验和失败教训，巩固成绩，克服 缺点,计划 有针对性地制定计划 确定活动方针和目标 Plan,检查，监测、分析总结执行计划的结果，注意效果，找出 问题,执行 实地去做实现计划中的 内容 DO,Action,ChecK,PDCA实质与内涵,PDCA实质与内涵,PDCA蕴含的最重要、最本质的内涵-80%的不足归诸于20%的原因，但我们常常花费过多的精力处理表象的不足，而忽略背后的根本原因及找出解决根本原因的方案,找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果,目录,CONTENT,01,WHAT,PDCA的内涵及实质是什么,02,HOW,如何在实际工作中运用PDCA,03,HOW,PD
3、CA案例中的七大工具,04,SHOW,医院PDCA实践案例分享,PDCA适用于全院、全员,PDCA能够促进工作阶梯式上升,PDCA能够促进问题的解决,医院为什么要做PDCA,P,D,C,A,5、实施行动计划,6、评估结果,7、推广有效措施,8、进入下一循环,1、找问题,2、找原因,3、找要因,4、定计划,何事、何地、何人何时、为何、如何做（5W1H）,何事、何地何人、何时 为何、如何做（5W1H）,PDCA的四个阶段和八个步骤,第1步,第2步,第3步,第4步,分析现状，找出存在的问题,分析产生问题的各种原因或影响因素,找出主要的影响因素,制定措施，提出行动计划,尽可能用数据说明，并确定需要改进
4、的主要问题。,尽可能将各种影响因素罗列出来，逐个详加分析。,在诸多因素中，找出影响质量的最主要、最直接的因素。,措施和活动计划要详尽具体,P（Plan）计划阶段,1.主题选定,2.活动计划拟定,3.把握现状,4.目标设定,5.要因分析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标准化,10.检讨与改进,PLAN计划,ACTION修正,CHECK检查,DO执行,没有效果时,PDCA的四个阶段和十个步骤,基本步骤,PDCA的选题类型,软件：如科室某项制度的依从性,硬件：如科室某类医疗设备的报修率,组织：如科室诊疗组中的某一个组的共性问题,个人：如具体某一个人的问题，如诊疗死亡率，手术并发
5、症等,系统：宏观政策、管理机制、工作方法等,细节：输液挂钩的高度、病房地面湿滑等,不同类型、不同问题、不同性质事件PDCA侧重点比较,D（Do）执行阶段,第5步：实施行动计划按照制定的计划要求去做，以实现质量持续改进的目标。执行过程中没有特殊情况不得改变计划，有极特殊情况可考虑审慎、及时修改计划。,C（Check）检查阶段,第6步：评估结果（分析数据）对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的问题及经验。必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没关系。,A（Action）行动或处理阶段,第7步：将有效措施标准化并在科室推广实施把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规
6、程、制度之中，巩固已经取得的成绩。第8步：将上一循环未解决的问题带入下一循环,目录,CONTENT,01,WHAT,PDCA的内涵及实质是什么,02,HOW,如何在实际工作中运用PDCA,03,HOW,PDCA案例中的七大工具,04,SHOW,医院PDCA实践案例分享,PDCA七工具,检查表(Data collection form)分层法(Stratification)散布图(Scatter)排列图(Pareto)直方图(Histogram)因果图(Cause-Effect diagram)控制图(Control Chart),七种质控工具种类,检查表(Worksheet),检查表又称调查表
7、、核对表，它是用来进行数据的收集和整理，并在此基础上进行原因的初略分析。常用的调查表有:(1)不合格品项目调查表(2)缺陷位置调查表等,查检表使用举例,目的：医院住院病人下降的原因记录的项目：交通不便不认可医院的品牌医务人员态度不好不认可医生的技术其他医院的恶性竞争数据采集的时间：2015年9月1日9月5日。收集地点：医院客服务。查检人员：医院市场部。收集方式：通过来医院的门诊、住院病人收集数据，由市场部人员对患者进行面对面谈话沟通。,分层法(Stratification),分层法又叫分类法或分组法,就是按照一定的标志,把搜集到的数据加以分类整理的一种方法.分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整
8、理,使之能确切地反映数据所代表的客观事实.分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层与层之间的差別尽可能大.通常有以下几种分层方法:(1)按人员分层(2)按班次分层(3)按设备分层(4)按不同供应商物料分层(5)其它,分层法(Worksheet)举例,应用排列图进一步分析查找主要原因,80.56%,排列图(Pareto),又称柏拉图或主次因素分析图影响因素的主次位置，可从排列图上一目了然。从而明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列图进行对比确认。不仅可用于质量管理，还广泛地应用于其它领域。一、分析现象用排列图 与不良结果有关，用来发现主要问题 二、分析原因用排列图 与过
9、程因素有关，用来发现主要问题,护理差错因素数据表,排列图图例,排列图图例,散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表这种成对的数据或许是“特性要因”、“特性特性”、“要因要因”的关系。制作散布图的目的是为辨认一个品质特征和一个可能原因因素之间的联系。,散布图,散布图的特点依散布图的方向、形状，有以下几种相关情形：1、完全正（负）相关：散布图在一直线上。,x,y,y,x,y,-,-,x,y,-,x,-,正相关,负相关,散布图 数据相关程度判断（典型图例判断法）,2、高度正（负）相关：原因(x)与结果(y)的变化近于等比例。3、
10、中度及低度正（负）相关。,4、不相关：原因(x)与结果(y)的变化完全不成比例。5、曲线相关：原因(x)与结果(y)的变化非直线相关。,不相关,曲线相关,散布图 数据相关程度判断（典型图例判断法）,直方图,直方图（也称柱形图）：是将所收集的数据、特性或结果值，在横轴上用一定的范围区分成几个相等的区间；将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形表示的图形。作直方图的目的就是通过现察图的形状，判断工作过程是否稳定，预测工作过程的质量。,三年手术例次与四特类手术分析,比较手术例次与四特类手术例次成长率分别为5.08%、-3.17%，说明技术水平不进反退。,直方图图例,因果图（鱼骨图）,鱼骨
11、图由日本管理大师石川馨先生发明，故又称石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称为“特性要因图”或“因果图”。通过鱼骨图分析法，我们可以找到导致最终结果的各个方面的原因，并可从更深层次挖掘更细微的影响因素，从而层次分明、条理清楚地整理出问题的整体框架，并根据分析结果，制定出目标明确、定性准确的合理解决方案。,案例：出院带药种类多,从鱼骨分析图中可清晰看出，各项形成不合理用药的因素按关联性分布，形成问题的根本因素已清晰显示在鱼骨图中。,因果图图例,考核不严格,没有给临床科室明确的信息,管理缺乏连续性,工作量大，一级医生书写负担过重,案例：病案归档不及时,从思想上对此工作不重视,因果
12、图图例,人,为什么首台开台延迟率高,突发异常情况,环,法,手术无菌包准备不充分,接送过程延误,无培训宣教,监管不力,无相关制度,术前准备不充分,交班时间长,术日晨谈话签字,早晨查房,人员未及时到位,麻醉机,电梯,电脑,信息系统不完善,未与绩效挂钩,料,术前未备血,术前库血不足,特殊耗材未准备,绘制鱼骨图时注意事项,影响质量问题的主要原因，通常有5个方面：人：当然就是我们在座的各位院领导、科主任、护士长以及医院的所有员工，注意的是不能忽略了患者，患者也参与我们的医疗质量管理。机：就是我们医院的各种设备（包括：呼吸机、CT、检验设备、X光 B超、腔镜等等）料：就是各种物资材料（包括：输液管、胃管、
13、消毒包、药品等等）法：当然就是各种医疗、护理操作办法（规规矩矩、小心谨慎）环：就是医院诊疗中的各种环境（医院内部环境、社会外部环境）,采用“头脑风暴法”什么是头脑风暴法？也称智力激励法，由美国的“奥斯本”提出，是一种创造能力的集体训练法。四大要素：以医院科室为单位，全体成员组织 在一起，科主任或护士长主持 大家自由平等 每个成员无所顾忌表达自己的观点 说的人不怕讥讽、批评、指责；听的人不能讥讽、批评、指责 要充分发扬民主，召集有关人员，集思广益。原因分析应当细到能采取措施为止。,控制图(Control Chart),定义：控制图又叫管制图，它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所使用的带有控制界限线的图。,PDCA七种工具适用的不同阶段,目录,CONTENT,01,WHAT,PDCA的内涵及实质是什么,02,HOW,如何在实际工作中运用PDCA,03,HOW,PDCA案例中的七大工具,04,SHOW,医院PDCA实践案例分享,01,case,02,case,03,case,04,case,案例分享,感谢聆听 欢迎指正,
