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1、培训体系和流程简介,培训体系和流程简介,一、培训概述二、培训体系介绍三、移动培训现状分享四、破冰游戏分享五、交流沟通,培训体系和流程简介,一、培训概述二、培训体系介绍三、移动培训现状分享四、破冰游戏分享五、交流沟通,员工能力提升的7：2：1理念,教育（Education）,曝光（Exposure）,经验（Experience）,10%,20%,70%,课堂学习 网络学习 精选读物,榜样与导师 反馈与指导 分享与交流,岗位上学习锻炼 特别项目与任务 扩大任务范围 工作改变或轮岗,人才浪费,对自己职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神
2、弱化,士气不高,有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,培训可以解决什么问题？,对培训的期望,培训不是万能的请降低期望值,培训解决不了制度和管理方面的问题,培训的时机,绩效需提升新流程和新业务突发事件/主要问题（随时）业务变革未来发展需求,谁影响了培训效果,请用1-9来标志各项重要性的程度，1代表最重要,9代表最不重要,哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,培训相关人员的重要性调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),管理者是员工最好的培训讲师,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要
3、，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,培训体系和流程简介,一、培训概述二、培训体系介绍三、移动培训现状分享四、破冰游戏分享五、交流沟通,培训管理体系的建立,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备,培训管理,记录管理,讲师管理,供应商管理,费用管理,课程管理,培训体系运营IT支持系统,运营层,资源层,制度层,岗位能力模型,需求分析,计划制定,培训评估,培训实施,岗位能力的建立及确认是培训课程体系建立的基础培训需求分析是课程开发及设计的关键,运营层介绍,运营层,岗位能力模型,需求分析,计划制定,培训评估,
4、培训实施,岗位能力的建立及确认是培训课程体系建立的基础培训需求分析是课程开发及设计的关键,组织分析,任务分析,人员分析,一、需求分析,一、需求分析,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,2004兺06懍14粧,现场观察法访谈法问卷调查法小组研讨法个案分析法专家指导法标杆参考法资料分析法自我评估法,需求分析常用9种方法,现场观察法,观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考,访谈法,事先规划好访谈的目的及内容重点确定访谈对象及人数。访谈对象要
5、有代表性，各部门、各层级均应有代表事先安排时间，让接受访谈者有准备即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。实施访谈，注意访谈气氛和过程控制整理并分析结果。,问卷调查法,封闭式问卷开放式问卷封闭式与开放式结合问卷,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组探讨培训能力需求及相关课程规范头脑风暴,个案分析法,针对绩效不善部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法,专家指导法,委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供人才心理测评中心（Development Center）,标杆参考法,分析本行业成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，形成自己的培训方
6、案,资料分析法,从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等,自我评估法,二、计划制定-课程开发,管理技能,基本技能,专业技能,二、计划制定-课程体系,课程举例：销售人员培训阶梯,销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧,销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售,销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队
7、管理策略分析市场调研分析,销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术 财务控制,摘抄自某知名培训公司,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,二、计划制定-讲师选择,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,特殊任务,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,二、计划制定-培训方式,常见的培训方式,二、计划制定-具备要素,WHY 为什么培训？WHAT 做什么培训？W
8、HEN 何时培训？WHERE 哪里培训？WHO 谁参加？HOW 怎么做？,项目名称必要性和目的说明培训讲师和培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明,三、培训实施,现场支持组织者角色 协调者 观察者 改进者,四、培训评估,四阶层评估模型（four-level model of evaluation）,反应目标,学习目标,行为目标,衡量受训者的行为,结果目标,衡量受训者反应,衡量受训者的学习程度,衡量组织的投资报酬率,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选
9、定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/
10、公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大,培训管理体系的建立,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备,培训管理,记录管理,讲师管理,供应商管理,费用管理,课程管理,培训体系运营IT支持系统,资源层,制度层,传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。
11、这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。,培训预算控制体系：,按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用按照以往的培训项目,培训预算的提留,培训
12、成本,人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧,管理成本电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的场地材料成本影片和磁带远程学习工具在练习中使用的材料书籍等,培训体系和流程简介,一、培训概述二、培训体系介绍三、移动培训现状分享四、破冰游戏分享五、交流沟通,三、移动培训现状分享,培训专员,培训主管,HR partners,组织发展负责人,1、负责培训工作的策划和执行2、管理类课程的管理3、专业类课程的支持4、内部讲师和课程的管理5、供应商评估管理,1、负责通用类课程的策划和执行2、新员工培训的管理和更新3、培训信息化的管理4、培训费用的管理5、培训制度的维护和更新6、领导力邮件管理,1、负责部门培训的策划和执行2、部门内部分享的组织3、部门外派培训的管理4、部门培训制度和的建立和管理,培训体系和流程简介,一、培训概述二、培训体系介绍三、移动培训现状分享四、破冰游戏分享五、交流沟通,破冰游戏分享,活动原则：1、时间短 2、全员参与 3、安全性,培训体系和流程简介,一、培训概述二、培训体系介绍三、移动培训现状分享四、破冰游戏分享五、交流沟通,Q&A,快乐 分享 成长,培训创造价值,
