培训开发(学生版).ppt

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1、人力资源管理基于战略的人力资源管理（本科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,第十讲人力资源培训与开发,问题的提出,、企业培训投入不足，没有从战略角度对人才进行优先投资与开发。、培训效果不佳，培训不能为企业创造价值。、企业培训开发体系缺乏系统设计与推进系统，缺乏机制与制度的配套与保障。、培训效果难以评估，缺乏科学的培训效果评估系统。、培训缺乏针对性，没有基于员工潜能及工作绩效状况进行个性化培训与开发。,第一单元培训开发的含义及其目的,一、培训开发的涵义,培训（training）与开发(development)在英文中是两个既相联系又相区别的词：Training是企业向员工提供工作所必需的知识与技

2、能的过程；Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程.两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。在实践中，我们往往对培训和开发不做严格的区分。同时,培训与开发对于企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养更是深化组织发展、推行企业管理行为与文化实践的重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与开发也对激励和保留员工具有一定的积极作用。将培训开发延伸到客户。培训开发与工作（业绩）、学习（学习组织）、知识交流共享。,二、培训开发的目的,培训开发的新目的：一是向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，

3、以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，如主动解决客户需求的技能、有效的沟通技能、团队合作技能及学习技能;二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。培训开发提升员工的心理资本，提升快乐工作指数，如品格培训。基于价值创造的培训：培训与企业经营战略，培训要反应企业经营战略与文化的价值诉求，要体现员工自我发展的价值诉求，要依据企业经营和业务发展的要求提供一体化的培训解决方案，要依据员工个人成长和发展的需求提供个性化的培训开发解决方案。,培训的本质是解决问题的手段，通过培训开发研究和探索企业经营管理中所存在的问题

4、，并提出解决问题的方案（学习项目组，的行动学习法群策群力法，找准问题找到解决问题的方案，法，注：学习分析、设计课程、实施、制定课后行动计划、培训评估）培训要满足四个方面的需求：公司战略与文化的需求问题与绩效提升的需求学习与知识共享的需求个人能力发展的需求,第二单元培训开发系统设计,制度层,资源层,运营层面,企业战略与经营要求,员工职业生涯发展培训前,培训与开发战略,培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等,一、培训开发系统框架模型,现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括

5、两大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构，也为本章的安排提供了一个结构框架。（1）两大核心基于战略的职业生涯规划：设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。许多企业的培训开发活动是“为培训而培训”，脱离战略要求，因而得不到高层支持，同时又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在许多企业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。为了真正发挥培训开发工作在企业人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个理

6、念的基本要求。,（2）三个层面：人力资源培训与开发系统模型可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。,（3）四大环节：四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业培训开

7、发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。我国许多企业的培训开发机构在培训需求分析、课程与教材开发以及培训效果评估方面非常薄弱，没有掌握有效的方法和技术，因此，对中国企业而言，对这几个环节展开深入的研究将具有十分重要的意义。,特征,发展阶段,培训依附在人力资源部门，由专门负责培训协调的人员主要以新员工入职培训、安全教育、职业教育以及中高层培训为主培训费用没有系统规划，随机性强 单纯的费用支出,独立的培训部培训强调全员参与有规范的培训管理制度与管理体系有系统的培训课程体系，不同职类、职种有不同的培训内容，拥有一定的课程开发能力培训费用计划性强，企业将培训作为一种人力资源投资。

8、,成立独立或者虚拟的运行实体，如企业大学或者商学院 有自行运营的能力 具有独立的课程开发能力和稳定的培训师队伍具有较强的整合资源能力，不仅能为内部提供系统培训服务，而且能为外部客户提供服务 成为企业知识管理的平台,发育阶段,成长阶段,成熟阶段,知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。,二、培训开发的组织体系,创建企业大学，构建知识管理平台,知识传播的三重特性反射性：员工的行为模式能反射出企业的知识素养折射性：员工具有多样化的特点，因此知识体现在每个人身上具有不同的理解衍射性：知

9、识的传播具有衍射效应，但逐渐衰减,企业大学的使命：推动企业知识资本增值增加波源数量知识管理全员参与降低媒介阻力企业文化环境的塑造至关重要提高波源能量加强知识管理的力度，提高知识的宽度和深度,培训中心,公司内的学习中心,集团内的企业学校,企业大学,培训专员,转变过程,从培训部到企业大学的转变,人力体系,商业学院,技能培训学校,人才供应学校,领导力发展学院,人才评估中心,组织研究中心,联盟机构,战略资源中心,ISO10015,技术结构,商业学习解决方案,学习项目,所需的人力供应,未来的商业领袖,发展差距分析,学习创新,学习项目,战略学习伙伴,学习和共享资源,企业培训中心的概念框架,内容体系,企业大

10、学,据美国财富杂志调查，入选2001年世界100强的企业中，有97家成立了企业商学院，有53家提供内部大学课程。一些跨国企业进入中国市场以后，将在总部的做法复制到中国，也在中国建立了企业商学院。,典型的企业大学实践,以培养经理人为目标的管理学院：GE克劳顿管理学院、惠普商学院 以培养专业技术人员的学院：惠普IT管理学院 强调价值链整合：摩托罗拉大学，HP经销商大学 强调文化传播：海尔大学,摩托罗拉大学,摩托罗拉大学有20多年的历史，目前已经是推动摩托罗拉公司改革的一支生力军。摩托罗拉大学在二十四个国家开展工作。摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需要，并为外部企业服务。摩托罗拉大学素以公

11、司变革的推动者和企业大学中的佼佼者闻名业界。摩托罗拉全球高级副总裁、摩托罗拉大学全球负责人 说：“在21世纪，摩托罗拉大学要从一个企业内部大学转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟，把摩托罗拉公司70多年在全球积累的丰富经验与合作伙伴分享，以改善他们的业绩。”摩托罗拉专业人员提供的服务：与公司客户分享企业经验，实施端到端的全面解决方案，提供咨询服务，提供教学服务等，摩托罗拉大学还与其他许多培训及咨询机构合作，包括著名的高等学府和业界合作伙伴。,“每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值。”这是摩托罗拉公司一个简单的经济帐。有了这个投入与产出比，就产生了每年教育经费约在1.2亿美元

12、以上，总部设在美国伊利诺伊州，全球计有14个分校的摩托罗拉大学。早在1997年,摩托罗拉大学就开始为中国员工提供共27,000学日的培训课程，包括170种不同的科目，其中有150门普通话课程。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。,GE的“克劳顿村”企业大学,GE的企业价值观：第一、诚信，第二、注重业绩，第三、渴望变革。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。“克劳顿村”主要的任务是高级领导人的培训项目，领导人的培养，战略性客户培训课程，推动企业文化变革。培训内容：GE的“党校”系统：全球标准的管理课程，

13、企业的价值观、文化、学习的管理方式，核算体系，统一的教材，统一的培训师资，统一的授课方式，在不同的国家和不同的地区来举行培训对象：从最基层开始，最基础的，那些还没有担任领导，没有担任经理的，没有担任组长的，但表现非常出色的年轻人刚刚进公司一到两年，最高的课程是副总裁以上，通过选拔选送。培训师资：课程绝大部分，比如说到高层经理以上的课程，全都是GE自己的高级经理，亲自授课，杰克韦尔奇先生，在任二十年期间，一共举办这三种课程是280次，他到达了279次，每次去1-4个小时讲课。,海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔

14、大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。”海尔大学的培训原则：“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案

15、例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。具备企业研究、文化传播、知识沉淀、能力提升和品牌推广,海尔大学,企业大学的价值：企业竞争力和学习型组织,一个企业竞争的优势有哪些要素，一般有四个方面：第一、不断有创新。有新的东西出现，新的产品，新的管理理念，新的经营方式。第二，效率。新的东西出来以后，你要有效率，没有效率显然你这个企业是不会成功的，所以要讲到效率。第三个方面是要有质量。你产品质量一塌糊涂的话，企业也是很难坚持下去。第四：客户。这些东西用什么东西衡量，是最重要的，最根本的就是客户。,第一、学习型组织讲了企业学习文化氛围，就是这种企业是否能有一种学习的

16、精神，从上到下，每天在发奋进取，一种学习的心态。第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种开放型的组织架构，能够推动激发全体员工学习新知识，充实自己，提高自己，实际上讲一种组织机构，管理机制，管理体系。第三、学习型组织，讲的是一种学习培训体系，能不能学习和实践相结合，换句话说，你的培训开发体系，能不能反映你公司的发展战略和愿景规划，这两者能够有机的结合在一起。,学习型组织：只有学习才能不断调整自己，提高自己适合这些环境的能力，这种文化氛围对学习型组织的建立是至关重要的。,企业学习型组织建设的成功关键,第一，企业的学习文化氛围。第二，组织机构，是不是有这样的一个组织架构，能够推动、支持我学习

17、和不学习的人。在企业里面是要有区别的，学了你要给他奖励，他不学了你要给他处分的，要离开的，这是你组织机构体系里面。第三、培训体系。有了这种积极性，有了这种组织框架，你就要给他提供机会，你没有给大家提供学习的机会，提高的机会，你提供的机会，跟企业的战略，跟企业的发展没有关系，你很难维持前两个东西。,企业大学的趋势,对象超出企业范围，扩展包括组织价值链上的关键参与者成为企业文化推广的窗口与传统教育机构建立越来越广泛的联系成为推动企业变革的重要手段不仅向员工提供培训，而且承担企业管理的研究Elearning网络化等多种学习方式,未来企业大学的发展方向超越原有职能，为客户、供应商和合作伙伴提供完整的解

18、决方案，以此进一步巩固双方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营销，进一步占领市场。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,成立领导小组,建立企业商学院愿景,完成企业商学院战略,决定涉及范围,学习需求分析,开发学习方案,选择合作伙伴,技术支持需要,设计评估系统,形成渠道,提供产品和服务,大学能力建设,人力需求,基础设施（硬、软件）,培训需求分析,开发课程提纲,学习管理系统,e-learning,商学院,业务培训单位,培训师俱乐部,学习和知识管理网络,以学习为重点的师资,创建企业大学的12步骤,第三单元企业培训效果评估,概念和目的：,培训评估是一个完整的培训流程的最后

19、环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。,、评估对象,培训效果评估的对象并不等于培训对象。培训评估的 对象主要有两类：一是对培训对象进行评估即对员工在培训中和培训后的效果进行评估。它包括员工对培训的反映、学习的成果和培训前后工作绩效变化等；二是对培训本身

20、的效果评估即通过培训的成本效益分析，评估企业培训的效率。,、评估内容,有关培训效果评估的内容，有很多相关的理论：如菲利普斯的菲力普斯的五级投资回报率模型、考夫曼五级评价模型、所罗门四小组方案、计算机模拟评估模型等等。但是其中影响最为深远，应用最为广泛的是柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1959年提出培训效果评估模型，柯氏模型将培训的评估分为四个层次：反应(Reaction)、学习(Learning)、行为(Behavior)和结果(Results)。培训效果的个递进层次（柯克帕特里克）：,培训效果的个递进层次,、评估模式,CSE评估模式：Center for Study of Eval

21、uation CSE评估模式是针对整个培训过程而进行的分阶段培训评估，它将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而可以有效地获得整个培训过程中的各个阶段、各个环节的可靠信息，达到不断控制、调整和改进培训工作的目的：需要性评估：调查员工和企业有何种需要；方案性评估：对各种备择方案在达到目标方面成功的可能性做出评估；形成性评估：发现培训过程的成功和不足之处，修正培训活动某些偏离预期目标的地方，从而保证培训目标的实现；总结性培训：对培训效果和效率的全面调查和判断。,学习分级评估模式 学习分级评估模式模式认为，对各种评估来说，都有一个基本的学习的分级，后一个等级的学习水平，是以前阶段的学习等级过

22、程为基础的，只有一步步的学习好了才能获得最终需要的结果。我们的评估也应当按照这个学习的等级进行评估：,重要因素评估模式 重要因素评估模式认为在很多不同培训类型、目的的培训活动中，知识、技能、态度、行为反应等方面重要性是不同的。如在营业员业务水平的培训中，知识和态度可能是最重要的因素；在技术工人更新知识的培训中，知识和技能又可能是最重要的因素；在工人操作性培训中，行为反应和技能则又是最重要的因素。因此，我们在培训的具体评估中不必遵循分级评估模式，而应针对不同的培训目标的重要因素不同进行必要的修正，并制定符合培训评估实际的多层次评估体系。,、评估流程,培训效果评估的流程 科学的培训评估对于了解投资

23、的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。一般说来，培训评估包括以下六个步骤：,1.分析培训需求,2.确定评估的目的,3.建立培训评估数据库,4.确定培训评估的层次,5.调整培训项目,6.沟通培训项目结果,分析培训需求 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。对于一个培训项目的评估，准确地应当是从培训需求的确定开始的。企业内部的不同员工会在不同时期产生不同的培训需求，正确的确认和计算这种需求，才能安排合适的培训讲师和培训教材，采取恰当的培训方法，最后产生良好的培训效果。从这个意义上说，需求的确认即是培训效果分析的开始。,案例：中国电信集团公司培训现

24、状分析报告中国电信员工培训流程管理体系,确定评估的目的 在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。,建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改

25、进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间；软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型主要包括六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。,确定培训评估的层次 有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次：,企业培训与开发效果评估一览表,常见指标分类,调整培训项目 基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训

26、项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。,沟通培训项目结果 在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。然而事实上，培训绩效的沟通是一个非常重要的环节。在企业中，培训效果沟通对象主要有四种：1.人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目；2.管理层，管理层需要这些信息，来帮助他们进行决策，包括决定投入多少资源进行培训；3.受训人员，

27、他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较；4.受训人员的直接上级，他们能够对培训前后员工的工作行为和工作业绩作出最直接和公平的评价。,、评估方法技术,分析评价培训效果的具体方法很多，大致分两类：定性法和定量法。定性方法的优点在于简单易行，所需要的资料和数据较少，并且可以考虑很多因素。但定性方法的最大缺点在于易受主观因素的影响；定量方法是用数理统计或数学模式等方法，对所收集的数据进行处理，对培训效果进行评估的一种方法。,定性法,绩效观察法是指评估者在培训结束后，亲自到培训对象所在工作岗位上，通过观察记录被培训者在工作中的表现和工作绩效，并与被培训者培训前的

28、工作绩效进行对比，来衡量培训对被培训的效果大小；工作检查法是指评估者通过对被培训者的工作状况进行检查，以便发现培训活动是否达到预期的效果。在发现问题后，要找到问题产生的原因；,客户调查法是指通过征询客户意见来判断培训是否提高了组织的绩效。在培训前后，通过客户调查法了解员工是否对产品情况是否达到组织的培训目标，也可以通过客户调查来了解员工的服务情况是否达到了企业的培训要求；工作比较法是指在培训结束以后，选定两个小组，一个参加了培训，一个未参加培训，把他们在特定时间内的工作绩效进行对比，以判断培训是否达到了培训效果。在应用这种方法进行比较时，要特别注意两个小组在培训前应具有相同的工作表现与工作绩效

29、，而且他们的个性特征也应基本上类似。,定量法,成本收益分析法又称投入产出分析法，是通过会计核算决定培训的经济收益的方法。成本收益分析可有两种判断途径，一是计算培训项目的培训收益；二是计算培训项目的投资回报率，两种方法基本相同，都是通过会计核算的方式进行效果评估的；假设检验法是通过统计学方法，对培训效果的显著性问题进行评价的方法。通过判断培训效果的有效性程度，对培训项目做出接受或拒绝的判断。假设检验法是在成本收益分析的基础上对培训项目做出的评估；机会成本法是通过计算进行培训所付出的机会成本与收益的比较，或者不进行培训，企业付出的代价与收益之间的比较进行评估的方法。,第十讲 完谢 谢 听 讲To be continued,