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1、服装单件流生产实施问题探讨,目录,服装单件流实施的主要方式,服装单价流水实施过程中的常见问题,服装生产的行业现状,第一部分,第二部分,第三部分,个人工作过程中的总结,第四部分,目录,第一部分,介绍单件流实施的主要方式,摘 要,单件流产前准备Z字型单件流水U型单件流水/细胞式生产方式,单件流“四部曲”,人员面辅料准备情况机器设备、相关的辅助设备,核对工艺尺寸检查是否有色差等常见问题出现问题及时找出原因并解决掉。,瓶颈工序倒流现象,出现问题及时解决修正目标产量总结与预先产值及生产数据差异，及时总结,产前会议准备,在生产计划确定下来，工艺技术准备就绪后，生产前必须召开生产前准备会议，目的在于使相关人
2、员了解产品的做工要求，了解生产的进度安排，检查材料、设备、工具准备状况，提出注意事项等，排除可能影响生产顺利推进的不利因素。应确定会议的参加人员。生产前准备会议参加人员应包括生产车间组长，车间主任，小组质检人员、小组所有成员、IE小组成员和多能工等。通常的会议的时间安排在20分钟左右，服装款式复杂的等特殊情况可适当延长，产前会的主要内容为：,产前沟通,本单的产品情况,日产量目标,工价情况,质量要求,产前会议准备,（一）由车间工艺技术人员（现场IE员）交待对产品的要求，特别应提示一些特殊的工艺要求。（二）由参与产前样制作、编制人机工位布置图的现场IE人员说明生产布局安排，指出几个关键工位,预估生
3、产节拍。交待落实特殊情况的应对措施等。（三）布置生产进度计划、确定何时领料投产、本单的单量、交货日期、清款时间等。（四）依照全套材料清单，检查材料备置情况，通报面料、辅料的数量和质量状况。（五）安排车间相关人员布置或检查设备，特别是特殊设备如拷边机、绷缝车、辅助工具等准备工作。（六）正式投料作业前，一些关键的准备工作情况应得到会议的确认，尚未达到要求的事项必须安排专人限时完成，并能得到跟踪的信息。一切工艺技术、材料设备、工具等各项准备工作应当完全准备就绪，并有专人检查落实情况。,生产的实施过程,Z字形排车它又叫“丰”字型生产线，或是前推后拉式生产线。是由IE员把一件产品通过各工序操作时间和操作
4、动作、以及设备、人员配置给予科学合理的拆分和组合为一个单元一个单元的平衡生产，达到一件产品在同一时间生产，而且保持不积压半成品、不过剩生产。做到单元同步的生产方式。,U型单件流水/细胞式生产方式所谓“细胞式生产方式”(Cell Manufacturing)，是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成细胞内所有工序的生产方式。细胞式生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具。由于用于细胞式生产方式的作业台的布局，往往成U字型，很象个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“U字型生产方式”或“货摊儿生产方式”。,U型单件流水/细胞式生产方式分为三种方式：
5、,1.人生产方式。细胞内所有工序由1个人承担，不再进行分工，它是细胞式生产方式的基本形态。与下面两种方式相比，其优点是不受其他人员作业速度的影响，便于自主管理。缺点是当细胞内工序数目较多的时候，培养多能工需要较长的时间。2.分割方式。细胞内工序由数人承担，每人分担若干工序。它是在完成一件产品所需工序较多的时候，或当新工人对作业还不够熟练，很难承担细胞内所有工序的时候所采用的一种变通、过渡形态。3.巡回方式。细胞内虽然有若干名作业人员，但不再进行分工，每个人都承担细胞内的全部工序。具体操作时，作业人员按顺序排列，一个跟着一个在细胞内周而复始地巡回作业，在日本也称它为“追兔方式”。这种方式的优点是
6、，可以在不增加车间作业面积，不增加工作台数量和配套设备的前提下，仅通过增加作业人员达到迅速增加产量的目的。缺点是，作业的速度受限于细胞内动作最慢者的速度。,目录,第二部分,服装单价流水实施过程中的常见问题,瓶颈工序倒流水、传接错误调平衡机器设备常见问题,摘 要,单件流实施过程中最常见的三类问题,相关人员目标不清,生产线管理混乱,员工缺乏积极性,失落 技能差 气氛差,服装缝制作业工序分解后，一些最基本的作业单元之间的工作时间总是有差异的。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。在实际生产中，一些“瓶颈”工位前会造成流水线堆筐，其他工位常处于等待状态，在线产品的分布会很不均匀，整条流水线会不
7、顺畅。这种现象往往是作业不平衡制造的事端。特别是隐藏在其中的几个超长时工序，称之为“瓶颈工序”。对这样的瓶颈工位需先测一下时间，与其他工位作个比较，再考虑造成瓶颈的原因时员工的技能还是工序本身较复杂，技能问题时一般会考虑换人，而工序本身的问题时，应把该瓶颈工位工序细分，看能不能转移给工时短的工位分担完成。,一般在顺线后的2个小时之内，由于员工对新款的做工要求没有熟悉，另外，工位工序的设置也不尽合理，所以问题较多，节拍的时间不固定，IE员也在现场帮忙调平衡，控制节拍也主要由人工控制公司采用的调平衡的主要步骤是：1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分
8、析、工装自动化等IE方法与手段；2.将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4.合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。,一般顺线2小时之后，生产线基本能够达到平衡状态，单元同步可以由预设时间自动打铃的方式指挥大家同步操作。先做完的人把产品放回流水线的（流水筐）中，等待铃声。响铃时，大家立即同步向下传筐，随着生产的不断进行，员工的熟练程度越来越好，节拍时间也会随之降低，组长会根据自己的观察和判断来控制节拍时间的增减。一般小组上
9、85%的员工做好了，在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃，基本可以保证生产线上生产出一件衣服。根据节拍时间很容易预估产量，也就有利于生产计划的安排。,常见问题点讨论,1、确定面料、辅料以及机器设备是否有问题。理论上只要生产设施设备齐全，生产的过程中只要平衡率提高了，人均产量也提高了，单位产品的生产成本也随之下降，2、下单中各款式生产时的人机排位问题。款式性质依据客户对产品的质量要求，同时结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并固定人员生产，促生产进度及现场的监督收尾工作。3、确定工序与工序之间是否有传接的错误，即是否出现倒流的情况。出现此类问题积极应对，自己不能处理时，要及时请求上
10、级（车间主任）或者IE帮助解决。针对有倒流的情况，首先找出前后工序的差异，从（是否可调，是否影响相关工位的正常作业）评估其对生产的影响情况。选出合理的解决方案。,4、确定是否有瓶颈工序，分解作业时间较长的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。如果有瓶颈工序，我们应及时调配员工的工序分配，问题工序可适当的分拆开或者重组，如果一个组上没有平衡问题，但产量又达不到目标时，要注意第一道工序的时间是否比后面的时间长，相对来讲，在作业内容较多的情况下，容易拉平衡。5、如果生产线平衡，量又达到目标时，但是小组的产量还有提高的空间。此时的处理方法是，生产小组长要加大第一道工序的投入量和积极拉动最后工序，同
11、时强调品质问题，根据节拍时间计算出当天的目标产量，找出员工工序调配安排及产量最低的工序，找出产量低的原因，及时解决，以提高效率（一般产量低的主要原因有员工对工序的不熟练）。,6、小组的第一件衣服出货后，现场管理人员/技术人员应该做的工作。要尽快按照流程跟踪到后道，如果有问题可以第一时间发现并处理，有可能是人员问题的务必处理在初期阶段，以减少检验和返修成本。7、对车间整个生产过程管理的要求。单件流生产要求整个生产流程严格执行程序化管理，形成事有人管，事有人担，不越级不踢皮球，责任明确，分工有序，奖罚分明，有据可查，从根本上扭转流程混乱的局面，创造和谐的工作氛围，有效提升企业内部管理职能，真正实现
12、向素质要效益，向管理要利润的目标！,优秀企业文化案例精选,1、生产主管接单后，组织各现场管理人员沟通，先和现场管理人员讨论初步的生产安排，首先让现场管理人员对生产的计划安排情况作到心中有数。2、由车间主任全权负责整个车间现场的管理督导任务，主任严格督促执行厂部的各项规章制度，对违反严重的人员有权予以处罚。正对管理效果本部门应派专门人员监督，同事企业高层组织专门机构不定期进行管理效果评估。3、员工开早会总结前一天的实际产量，针对问题做出汇总，对表现积极的员工予以表扬，不可以批评出错的员工。批评应该以私下劝导的方式。,组建学习型企业文化,车间主任应该学习的知识1、以事实为依据，不以偏概主。2、用心
13、理学原理帮助基层管理人员做相关的心理分析和人格测量、能力测量评定、认识自我、调整心态，释放心理压力和压抑情绪，又被动变主动。3、学习与运用新知识、新理论。组长应该学习的知识1、学会批判性的思考问题，沟通及合作能力。2、学会有效分配时间，坚持程序化操作原则。3、快速学习新知识，善于创新和应变。4、善于思考总结，养成记录生产过程的习惯。员工应该学习的知识1、培养换位思考和形象表述的能力。2、把“真麻烦”“不可能”“差不多”从人生的字典中除去。,基层车间技术人员（IE）应该学习的知识：基层车间技术人员（IE）应该学习的知识能否高效的工作直接关系到生产线的正常生产，因此基层车间技术人员（IE）所要学习
14、的知识有：1、本厂常见的款式的做工工艺2、良好的沟通能力3、应用工业工程改善无止境的思想。4、快速学习新知识，善于创新和应变。5、善于思考总结，养成记录问题，总结经验的习惯。在实际中具体还应学会缩短流程周期，提高生产效率、减少生产浪费、降低生产成本、提高生产线的应变能力，生产线没有绝对的平衡，平衡是相对的，标准化流程编写完成后，组织会议进行讨论通过，之后整理成文件，并安排培训学习，确保每个人都熟悉、其实有效加在深员工对标准化流程的熟识和执行方面，可充分利用在流程颁布后出现事故时、照流程执行，员工工作情况会随环境、心情、他人、睡眼等而波动，或者因员工的旷工、迟到、早退现象导致流程运行陷入困境，这
15、些必须有预先的处理措施。,目录,第三部分,服装生产的行业现状,恶性竞争管理缺乏效率,摘 要,现代服装企业面临的最大困惑。,由于行业间的恶性竞争，员工流动性大，不仅专业技能差，职业道德素质普遍较低，责任感严重缺失，组长、主管、厂长部门经理多数还是凭经验和感觉指挥现场生产，管理思路、心态、和观点，规范管理能力，、工作责任感，思考应变能力、程序操作执行力，部门之间沟通协调能力。现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求，生产流程混乱、职责任务不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生产进度和质量难以掌控，总是不能按时交货，不仅失去企业诚信，而且遭受经济损失。,解决方案,企业必须从内部挖掘
16、潜力，通过培训强化教育，逐步提升主管和员工的实际操作技能，和职业道德素质，爱岗敬业的品格，学会复制培训教育自己的下属。企业应积极应用新的理论知识，提高生产效率，降低生产成本，同时针对注意不要和其他公司进行白热化的竞争，牢记成本领先、差异化、专一化是企业立于不败之地的法宝。,目录,第四部分,个人工作过程中的总结,恶性竞争管理缺乏效率,摘 要,现场技术人员（IE）处理常见问题的方法1、IE员对组上员工进行跟踪培训2、首先考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法、参照程序分析的改善方法及动作分析、系统规划分析等。3、瓶颈工序的作业内容分担给其他员工，当品质有问题时及时查看员工的动作与操作是否标准，
17、是否明白品质标准，做完后有没有自检查的动作。机器是否有问题。,工序的调平衡需要考虑很多问题,组长处理常见问题的方法 1、让组上形成前推后拉的流水线作业方式，产量提升，同事注意员工作业动作是否标准、取放裁片是否有浮余。2、员工对工序品质不了解导致出现品质问题时应请IE员帮助解决。3、员工情绪有问题（主要学会和员工沟通，了解员工的心态，帮助员工解决一些力所能及的问题）4、要了解生产计划安排表，提前了解下一个款的进度。5、在线的款式下线时间要统一，如果流程不平衡、上款有的工序下线一天或者两天了的工序还没有结束，但又不能让员工停工，如一开款就会出现半成品一大堆，开款必无产量的情况，由此可引发恶性循环，
18、因此流水线平衡时转款周期短的一大前提。6、生产线流程有问题（如：员工等待，寻找、员工搬运过多，过远，工序过大过小的问题，我们要实地在流水线上找出问题并及时处理比如调动）,7、开款时间要短，当决定开款时，所有的准备工作都要就绪（流程排布、员工培训、主包、辅料到位情况、辅助工具、特种车到位、弄清做工标准及品质标准、工序分配合理）8、开款时就能顺利进行，不会停顿，以最快的速度出成品9、跟踪第一件成品到后道。10、根据前一天各主要工序的产量调配员工，保证目标产量的完成和流水线的平衡，如果组上有旷工的员工，组上的没有资源可调配，或者组上员工对工序熟练程度不够，请求车间主任在能力范围进行处理。,东华大学杨
19、以雄教授在服装生产管理一书中对服装生产管理的定义为：运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种要素，即对人、机、料、法、环等进行合理地配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理手段，保证生产按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明等的生产作业。,人员分配,机器需求,生产指标,生产平衡,工艺平衡,生产线排位,现场管理的几大方面,排位平衡,生产派单,企业管理的标准化,标准化是将生产的整个过程所规定的各项要求，转换成作业员工天天所需要的工作程序，即作业标准；以及公司规章制度在现场的落实，即管理标准。因此，标准化是人、机、料、法、环、信在生产过程中运行的唯一依据。新的
20、流程一般在初期都是呈不稳定的状态。开始按流程操作时，首先必须将现有的流程稳定下来，这一过程为SDCA循环，即标准化（Standardize）、执行（Do）、检查反馈（Check）、处理改进（Action）。在新实施的标准流程里，每当发生异常时，必须反复寻找下列问题：是否是因为没有遵守标准而发生的？是否因为标准不合理而发生的？所以SDCA的目的，就是标准化和稳定现有的流程，SDCA表示的是“维持”，而PDCA表示的是“改进”。工作标准化必须做到细化、量化、一致化、可操作、可实施、可衡量、可传递，无误解、无歧义、无疏漏，否则就不是标准化，或者只是形式上的标准化。,工序标准化,对企业经营的意义,对企业管理的意义,标准工序做工,标准时间业务报价依据产前计划效率评估,员工工资计算成本核算现场改善,演示完毕！谢谢大家！,
