HRP课程(讲课稿).ppt

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1、本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,1,人力资源规划培训课程,二四年八月,HRMT-HRP 人力资源管理专业培训系列课程之一,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,2,目录,概述“量”部分介绍“质”部分介绍 总结,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不

2、得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,3,一天培训结束后我们将掌握什么,什么是HRPHRP作用及重要性HRP总流程及工作内容HRP的表格及填写HRP会议注意事项HRP的执行及监控,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,4,概 述,案例定义与作用流程与内容预测方法介绍,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,5,人力资源规划在企业发展战略规划中的

3、位置,提问：制定企业发展规划要考虑哪些因素？这些因素中与人相关的因素有哪些？,战略规划的含义,公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,6,战略规划要明确的四个重点,一、战略思想：正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、

4、实现公司目标、求得 公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想，它是公 司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略 的重点。二、战略目标：公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定 的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。就是公 司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献三、战略定位：在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是 35年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来 的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近 期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保

5、证。四、核心价值：核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出 业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能 力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,7,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,8,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公

6、司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,9,一、公司宗旨 公司存在的目的或使命，含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的 贡献使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。二、选择、确定产品和业务 公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑 增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或 业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。三、公司年度目标 公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。

7、它也是公司战略目标的分解和细化。四、公司环境分析 公司外部环境分析：行业环境、客户环境、合作伙伴环境、竞争对手环境 公司内部环境分析：管理现状组织结构、效益、产品、服务、市场营销、人力资源、财务、计算机资源五、制定公司策略 围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优 势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法（SWOT）。六、公司组织结构七、公司资源配置 在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场 所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。

8、八、预算,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,10,人力资源规划费用预算在企业费用预算中的位置,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,11,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,12,联想预算的全过程,公司规划目标

9、：销量、营业额、利润,？如何实现？怎么实现？,公司预算,历史数据支持,对业务的准确把握,目标分解,公司预算总目标：营业收入、利润、销量、总费用、利润率等,产品,部门,业务,汇总、审批、实施,年度目标季度目标月目标,规划预算目标实现,控制,经营分析,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,13,在某制造公司的每月经理例会上：,营销经理张剑：“我们与某某公司达成了意向，相信我们不久就可以签下一大笔合同，只要我们在一年而不是两年内完成这个计划。我告诉他们我们能够做到,HR经理

10、李华的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按某某公司的标准生产出优质产品所需的知识与技能。如果计划由两年改为一年，我们就不得不在劳动力市场上招聘那些具有该方面经验的工人，而这样做人力资源成本将大幅提升，我们必须考虑这个计划的投入产出效益。,案例：,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,14,这个案例说明了人力资源计划对企业的经营至关重要；前线经理没有考虑人力资源计划的重要性，常常会使原本深思熟虑的计划付之东流；即使勉强为之也常常达不到预

11、期的效果或者得不偿失；,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,15,案例：,德国伍德公司创建于1921年，是目前世界上十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的工程建设。曾经为50多个国家进行各种化学装置的建设，年营业额达3-5亿美元。伍德公司人力资源部每年送交各个业务部门经理意见征询单。征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化、分散化、制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理们将

12、上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求预测此外在提出的问题中，还设计现任职能人员的实际情况和职位空缺等等。这一工作进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距，基于这一调研结果作出决策，会涉及到各部门人员之间的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测过程中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作进行的更好。他还认为：要想使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷和人员需要量之间的关系,（增）,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅

13、 自 传 阅、引 用、复 印。,16,这个案例说明了对企业未来一段时期所需人力资源进行预测，就得对企业各部门这段时期的各种变化和业务发展状况进行预测预测的前提是明确整个企业的长期或中长期企业发展目标,（增）,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,17,人力资源经理的苦恼,现在新成立的保险公司这么多，挖走了我们很多人才，能有什么好办法吗？未来几年人才争夺肯定更激烈！,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任

14、何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,18,概 述,案例定义与作用流程与内容预测方法介绍2003年HRP组织架构,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,19,人力资源规划定义种种（增）,*人力资源规划就是要分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求*人力资源规划就是在组织和员工的目标达成最大一致的情况下，使 人力资源的供给和需求达到最佳的平衡*人力资源规划就是要确保组织在需要的时间内和需要的岗位上获得 各种需

15、要的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源规划就是 要使组织和个人得到长期的益处*人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织 内部预计空缺的位置相吻合,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,20,人力资源规划的具体含义（增）,*说明一个组织的环境是变化的，这种变化带来组织 人力资源供需的动态变化，强调人力资源规划应该 是经过科学预测后的动态变化的反映*人力资源规划要有相应的具体政策措施予以保证，否则计划要落空*人力资源规划实施结果应该确保组织和员工双

16、方同 等地获得利益*人力资源规划是组织战略目标的具体化*人力资源规划是一个系统评价人力资源需求，确保 必要时所获得所须数量且具备相应技能员工的过程,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,21,人力资源规划的基本问题（增）,我们现在的情况怎么样？,我们的目标是什么？,我们怎样才能实现目标？,我们做得如何？,通过考察组织外部、组织本身和员工个人方面的因素来确定目前组织的人力资源管理状态,在明确组织目标的基础上，衡量目标和现状之间的差距，其中最大的和最重要的差距就成为组织人

17、力资源管理的目标,为了缩小现实与目标之间的差距，需要花费资源从事人力资源管理活动，这也是人力资源管理工作的主要工作内容。人力资源规划就是选择手段并把他们整和 起来并建立一个系统。,在花费资源实施了计划的人力资源管理活动后，我们需要考察企业是否已经达到了既定的目标。然后再回到人力资源规划的第一个问题上，并重新开始新一轮计划,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,22,人力资源规划就是通过科学的预测和分析，确保在环境变化的情况下，组织能够获得必须数量和质量与结构的员工，并

18、制定相应政策措施使组织和个人都能同等地得到长期的利益，实现组织预定的战略目标的过程,什么是HRP（改动）,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,23,要点：,HRP服务于企业经营计划的达成；HRP使组织的人力资源需求与供给达到最佳平衡；HRP包括“量”和“质”两个部分；HRP是一个管理过程；,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,24,有利于

19、确保企业在生存发展过程中对人力资源质和量的需求，预测人力资源供求差异并调整差异 是组织管理的重要依据，为企业的人员招聘、晋升、培训、人员调整等活动，提供准确信息和依据 为未来人力资源决策提供信息依据，为企业晋升决策、薪酬政策的制定提供决策的信息 有利于调动员工积极性，通过HRP引导员工职业生涯规划和职业生涯发展 有利于控制人力成本，通过年度人员编制和工资福利计划以及中长期的职位规划等来有力地控制人力成本,作 用,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,25,概 述,案例

20、定义与作用流程与内容预测方法介绍,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,26,制定人力资源规划的原则（增）,*充分考虑内外环境的变化 内部变化：企业销售的变化、产品的变化、发展战略的变化、企业员工的变化等等 外部变化：市场变化、政府人力资源政策变化、人力供需矛盾变化、竞争对手变化*注意企业战略与人力资源规划的衔接（见附图）*使企业与员工共同发展*人力资源规划的科学性,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任

21、 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,27,企业计划过程,人力资源规划过程,制定长期战略计划企业的宗旨环境实力和约束目标战略,制定中长期计划计划方案所需的资源组织策略开发新项目,编制预算（年度）预算工作目标项目计划与安排对结果的控制,分析问题企业要求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构（定性）组织和工作设计可供人力资源,制定行动放案人员编制招聘提升和调配组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,企业计划对于人力资源规划的影响（增）,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得

22、擅 自 传 阅、引 用、复 印。,28,人力资源规划的类别（增）,分类标准,时间长短,规划内容,规划性质,类别情况,备注,短期规划、长期规划,短期是1年或1年以内的规划，长期是3年火年以上的规划,总体规划、具体规划,总体规划：人力资源总目标、总政策、总预算的安排、具体规划；总计划分解；职务计划、人员配置计划、教育培训计划等,战略性规划、策略性规划,人力资源规划既是战略性又是策略性规划,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,29,人力资源规划一般流程（增）,第一阶段：预

23、测组织人员供求情况第二阶段：建立人力资源目标和政策第三阶段：制定人力资源规划方案第四阶段；执行、控制和评估,收集信息内：人员使用情况 组织目标 组织计划等外：劳动力市场 国家政策等分析预测,得到管理层肯定和支持 建立人力资源目标,规划人力资源方案招募选拔人员安置奖惩激励薪资福利绩效评定其他,执行控制评价,第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,30,通常HRP主要内容（增）,人员补充计划培训开发计划人员配置计划薪资激励计划人员晋升

24、计划员工职业计划,编写职务计划编写人员配置计划编写人员需求计划编写人员供给计划编写培训开发计划编写人力资源政策调整计划编写人力资源费用预算关键任务的风险分析及对策,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,31,平安人力资源规划总流程,年度经营计划,人力需求预测,人力供给预测,管理干部需求预测,管理干部供给预测,人力编制计划,人员招聘计划,组织 架构图,差异分析,差异分析,HR管理策略,HR工作计划与考核指标,潜力人员名单,接班人计划,潜力人员发展计划,执行计划与监控,用

25、于下一年HRP过程,人力成本计划,工资福利计划,招 聘 成 本,培 训 成 本,其 他 成 本,全预算管理,中长期 经营计划,平安愿景,注：由于全预算管理规定，“人力成本计划”目前只包括工资福利项目。,战略人力资源管理,人事经理成为CEO的战略伙伴,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,32,人员编制计划。保证未来一年内人员增长控制在预算计划之内，并能满足业务发展的需要 工资福利计划，确保未来一年内人力成本控制在合理的支付限额内,人员编制和工资福利计划（量方案）,人力

26、资源发展计划（质方案）,组织架构图：组织架构与人员配比图管理人员差异分析，分析2002年管理人员的供需状况，并制定补充计划 人力资源工作计划，人力资源的年度具体工作计划及普通人员的招聘计划潜力人员名单，收集到C、B、A类潜力人员名单，以便在人力资源规划会议上进行审议确定接班人计划，每个关键岗位（B类以上）都应有接班人，以便应对中短期管理人员可能出现的异动 潜力人员发展计划，为每位潜力人员拟定发展计划、培训计划和前程规划,平安HRP主要内容,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、

27、复 印。,33,概 述,案例定义与作用流程与内容预测方法介绍,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,34,HRP主要人力供求预测方法介绍,基数法 零基法 自下而上法 德尔菲法 岗位分析法 回归分析法（增）,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,35,基数法零基法（Zero-base Forecasting),本 方 案 只 供 中 国 平 安

28、 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,36,自下而上法（Bottom-Up Approach),定义：该方法基于以下推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上法是先由组织中的每个层次从最低层次开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的总数；利弊分析：当管理者对现有和预测的人员水平进行了比较，给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究。但由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测，因此这种自上而下的方法适合于短期人力资源预测；,本 方

29、 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,37,德尔菲法（专家讨论法）,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,38,岗位分析法,定义：为了确定一个企业（或组织）的人力资源，首先确定该企业的组织结构，并对每一个结点（岗位）进行职务分析和岗位评价，以确定其工作职责和绩效标准，再根据该组织所承担任务，计划出其人力资源。操作方法：组织结构 岗位评价 绩效标准

30、人力规划，具体可参照“四定”手册；利弊分析：基于组织结构发展与设计，并进行岗位评价，方法科学，系统性强，规划结果更具说服力，较适合发展相对成熟的企业，对于处于快速发展阶段，组织架构经常变动的企业操作起来比较复杂；,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,39,回归分析法（增）,定义：建立变量之间的数学模型（某种方程式），利用这一数学模型，根据一个或多个变量的变化来预测或估计另一个变量的变化。操作方法：例如；利用回归分析技术分析某机构业务金额与人员需求的历史数据，建立一个

31、以人员需求为因变量（Y）销售金额为自变量（X）的数学方程式。利用这一方程式，就可以按照预定的业务计划计算人员需求量了。利弊分析：回归分析法在实际应用中相当科学准确。但是对于简单的一元线性分析来讲，人力变化只能跟业务计划一个自变量有关，实际不大可能。而自变量增加的多元线性分析虽然可以穷尽所有影响人力变化的自变量，但是由于自变量系数的计算非常复杂，因此应用受到限制。,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,40,HRP主要人力需求预测因素（增）,组织的工作任务完成工作量的决

32、定因素完成工作量所需的人员估计现有人力的素质和性质、产品或服务的竞争性、技术与管理能否适应增加业务量、提高效率的 需求、资金财务状况等组织所处的社会环境的变化趋势,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,41,HRP主要人力供给预测因素（增）,内部供给分析 员工基本情况调查表 人员继承计划 专家评估发法名义群体技术 转换矩阵法马尔可夫方法 外部供给分析 总体经济状况分析 当地劳动力市场分析 职业市场状况分析,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使

33、 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,42,HRP主要人力供求平衡方法介绍（增）,人力资源供给不足的解决办法 培训、团队、项目小组发挥员工才能、潜力 工作轮换 发展新的组织结构激励员工、减少流动、提高效率 外部市场吸引招聘合格人才 改变企业目标，使着更加切合实际 人力资源供给过剩的解决办法 扩大企业业务战略发展空间 调整组织架构 限制雇佣、提前退休 减少工作时间 暂时解雇、裁员,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引

34、用、复 印。,43,目录,概述“量”部分介绍“质”部分介绍 总结,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,44,人员编制与工资福利预算编制的总体原则,总量控制 以人均产能（保费或利润）年增长率为基准，核定各专业公司、各二级机构的人员编制总量，总量不得突破 人员编制数=结构调整 全系统的人员素质逐步提高（本科学历员工占比提高10）保证重点 编制向重点机构、重点部门、重点岗位倾斜，对产寿险战略发展机构核编时，2003年人均产能增长率稍高于考核增薪比例即可，专业公司和机构在核

35、定各部门编制时，对重点部门和岗位要加大投入，对一般部门和岗位原则上不增编 促进发展 人员定编要促进业务发展，对新的业务增长源、新的服务项目要重点支持、充分满足业务发展的需要,2003年度保费（利润）,2002年度人均产能*2003年度人均产能增长率,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,45,人员编制计划制定的内容,人员存量 人员增量,本年底实际人数分AB普通员工及业务员四类进行统计,分类分析统计下年度新增人员 发展增量（指下年度可预见的增量，不可预见的增量，如新批设

36、的组织，专项下达编制计划）因业务量增加而增加了工作量需增加的人员 因增加服务项目而需增加的人员，如设立金融服务门店等 因增加新的业务来源而需新增加的人员(如银行保险等)储备增量：因储备人员的需要而需新增的人员（多考虑一个季度的增量，即下下年第一季度比下年度第四季度增加的人员需有三个月的培养期，下下年第一季度新增的人员应作为储备人员在下年度的编制中体现,在下年度第四季度招聘）,2002年人员编制数（人员存量人员增量）,人员增量发展增量储备增量,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用

37、、复 印。,46,年度工资预算,工资存量预算,工资增量预算,现有工资存量上度年9月员工月工资额*12 工资存量总额预计到上年年底所有员工月工资总额*12 预测期9月存量与上年年底之间如预测有人员的增减，增减人员的月度工资以普通员工的月中等工资水平为标准增长，业务员则以业务员底薪为标准（总部按6000元/月计，二级机构在报工资预算时，应列表说明普通员工和业务员的月中等工资标准）,考核增量工资存量总额*考核增薪比例 考核增薪比例：二级机构向专业公司上报时，以x代替，专业公司向总公司上报计划时，可根据年度业务增长情况和上年业务计划情况申报考核增薪比例；总公司将各专业公司申报比例，报总经理室审定后，予

38、以调整下达增薪比例 发展增量人员增加增量干部提升增量 人员增加增量新增内勤人员*普通员工月中等工资水平*12新增业务 员人数*新业务员月底薪*12 新增人员数量根据人员编制计划中新增人员数确定，干部提升增量干部提升人数*预计提升人员人均月增薪金额*12 干部提升人数根据业务发展情况、组织架构的重组、现有干部情况进行预测（不包括干部的置换），人均预计月增薪金额根据干部提升前后工资增加金额确定（总部以2500元/月计）工资总额=工资存量+工资增量,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引

39、用、复 印。,47,年度工资预算（续）,超额奖预算,集团公司、专业公司总部（除证券公司、信托公司）没有超额奖预算 专业公司在超额完成任务的情况下，可提取超额奖用于奖励超额完成计划的二级机构二级机构不报超额奖金额，集团确定超额奖提奖方案后，由专业公司制定二级机构超额奖分配办法,业务员工资预算,业务员包括产险业务员、寿险团险业务员，不包括寿险营销员、收展员、证券营销员 业务员工资底薪业务提奖业务提奖不报预算,根据业务员提奖规定每月提取,其他奖金预算,除超额奖、业务员提奖以外的列入工资项目下的奖金项目及金额,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面

40、许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,48,年度福利费用预算,根据年度人员编制计划，按照总公司组织人事部核定的标准或当地政府部门的有关标准，编制年度的福利费用计划，分福利费用和保险费用两部分,保险费用预算,福利费用预算,福利费用误餐补助福利费工会经费职工教育经费降温取暖费退休人员费用职工退职费异地安家补助 误餐补助、降温及取暖费组织人事部核定的标准*年度人员编制数 福利费、工会经费、职工教育费按年度工资总额的14、2、1.5计提 退休人员费用、职工退职金、异地安家补助组织人事部核定标准*2002年预计发生的人数,保险费用预算职工养老基金职工医疗保险待业保险基

41、金残疾人就业基金补充养老保险劳动保险费其他社会统筹保险费住房公积金 各项保险费用预算根据年度人员编制计划及当地政府有关部门的缴交标准进行预算,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,49,目录,概述“量”部分介绍“质”部分介绍 总结,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,50,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计

42、的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,岗位及职位说明书,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,

43、51,岗位及职位说明书,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,52,组织架构图的定义,根据预算年度经营目标，分析预算年度组织架构是否需调整，是否需新增、合并、删减，并由此而引起的管理职位的增减，所需管理人员数量的增减，考虑到组织架构的目的是为了分析B类以上管理人员数量的多余或短缺。,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,53,组织架构图的内容

44、,专业公司组织架构 总部部门的组织架构做到室一级，对二级机构需做到二级机构班子成员，专业公司班子成员无需列明。所有经批准的B类以上职位都应在组织架构图上反映出来，职位后列明，现任该职位人的姓名、年龄、司龄、本职龄，职位后空缺的表示该岗位现空缺。年龄以上整数计，以年底计算，如1968年出生的为34岁，司龄是指在平安服务的时间，以半年计，6月以内算半年，超过6个月计1年，少1个月即标记为1.5年司龄，一年7个月为2年司龄，本职龄是指任现职的时间，也以半年计。二级机构的组织架构 包括部门和支公司（营业区）B类以上管理人员职位（含二级机构班子成员职位）。上年组织架构，填列制定人力资源规划时的架构，下年

45、组织架构资料填列预计下年组织架构调整后的资料。关键职位数量变化表数据从管理人员职位总表中填列。,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,54,组织架构图（专业公司）,专业公司,部门2,部门1,部门n,总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：。,职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表,分公司 2,分公司 1,分公司 n,总经理：*（年龄司龄本职龄）

46、副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：*（年龄司龄本职龄）。,总经理：副总经理：总经理助理：*（年龄司龄本职龄）室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：*（年龄司龄本职龄）。,总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）,总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：,总经理：副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）,职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表,PA/HRP2003,举例,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保

47、险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,55,组织架构图（专业公司）,专业公司,部门2,部门1,部门n,总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：。,职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表,分公司 2,分公司 1,分公司 n,总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：*（年龄司龄本职龄）。,总经理：副总经理：总经理助理：

48、*（年龄司龄本职龄）室主任1：*（年龄司龄本职龄）室主任2：*（年龄司龄本职龄）。,总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）,总经理：*（年龄司龄本职龄）副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：,总经理：副总经理：*（年龄司龄本职龄）总经理助理：*（年龄司龄本职龄）,职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表,总经理：*（年龄司龄本职龄）协理1：*（年龄司龄本职龄）协理2：*（年龄司龄本职龄协理3：,关键职位数量变化表,注：1、总部需做到室主任级，分公司的需做到班子成员；2、所有的职位数应是经过总公司核准的职位

49、；3、司龄是指在平安工作的时间（以整年计算，6个月以下舍去，6个月以上算1年），本职龄是指担任现职务的时间（精确到季度，如1.1表示1年1个季度），时间计算到2001年年底。,例：总经理：李一（39/09/1.3）,PA/HRP2003,举例,本 方 案 只 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用，未 经 作 者 书 面 许 可，任 何 机 构、个 人 不 得 擅 自 传 阅、引 用、复 印。,56,市场推广部,产险行销策划室,寿险行销策划室,综合支持室,集团市场推广部组织架构（1）,总 经 理：王文晶（34/06/01）目前部门人数：20 人,目前人数：3 人,目前人数：7 人,

50、目前人数：5 人,目前人数：4 人,新产品推广室,附件1,客户增值服务室,目前人数：0 人,室主任：张兴建（35/08/01）新产品推广岗：卢民（27/05/01）新产品推广岗：魏世伟（25/01/01）新产品推广岗：欧燕（26/01/01）新产品推广岗：王群建（26/半年/半年）,数据库分析岗：马湘一（24/02/01）数据库分析岗：许卫鸿（34/04/01）战略合作岗：刘长义（28/01/01）综合支持岗：何希凡（25/01/01）,副室主任：杨卫（30/02/半年）产险行销策划岗：沈新雨（28/01/01）产险行销策划岗：韩宪君（26/01/01）,室主任：汪海龙（29/07/01）寿险