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1、1,企业人力资源管理师（三级）,绩效管理学习经验分享,绩效管理与人力资源管理系统,绩效管理系统,绩效指标体系,考评运作体系,结果反馈体系,关键绩效指标（KPI）,岗位职责指标(PRI),工作态度指标(WAI),岗位胜任特征指标(PCI),否决指标（NNI）,考评组织的建立,考评者与被考评者的确定,考评方式方法,考评程序的确立,考评信息数据的收集与管理,绩效管理制度的建立与运行,人员规划,人事调整,员工激励,培训开发,员工流动,兑现薪酬,劳动关系的调整,第四章 绩效管理,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理的考评方法与应用,绩效管理程序的设计,绩效管理系统的运行,绩效管理系统的开发,行为导向
2、型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,结果导向型考评方法,5,第一节、绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元 绩效管理程序的设计目标：通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。,绩效管理系统的设计,绩效管理制度的设计,绩效管理程序的设计,绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则、和要求所做的统一规定,管理的总流程设计,具体考评程序设计,体现企业的价值观和经营理念及HR管理发展战略和策略的要求,从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施,对绩效管理系统的不
3、同认识,国内以员工为中心的干预活动过程1、目标设计结果（QQCT）、行为（态度、能力）2、过程指导激励、反馈、辅导3、考核反馈结果（QQCT）、行为（360度）4、激励发展将评价结果应用于实际的关键环节,国外绩效考评之上的一系列改进活动 1、指导问题是什么？如何做？2、激励目标设定、员工参与3、控制阶段性评估、长远考虑4、奖励企业有限的资金预算导致了计划的落空,4、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核,绩效管理总流程设计的五个阶段,一、准备阶段,1、明确绩效管理的对象（谁来考评、考评谁）,1、考评者：涉及个层管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2、被考评者：涉及全体员工；3、被考评者同事
4、：涉及全体员工：4、被考评者的下级：涉及全体员工；5、企业外部人员：客户、供应商等与企业有关的外部人员。,上级考评占6070%同级考评占10%下级考评占10%自我考评占10%外部人员考评具体考评者组成的因素：被考评者的类型、考评的目的、考评的指标的标准,（谁来考评及考评权重）,考评者技能培训与开发的对象与内容,对象：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训,内容：1、制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，被考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演；2、绩效管理的基本理论和基本方法；3、绩效考评指标和标准设计的原理；4、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点
5、；5、绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止；6、如何建立有效的绩效运行体系，如何解决出现的矛盾和冲突，以及绩效面谈等,2、绩效考评方法的选择（采用什么样的方法）,在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素：管理成本直接成本+隐性成本工作实用性能充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用工作适用性考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一臻性,在设计考评方法时可依据以下几个基本原则,其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述
6、两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。,3、根据方法，提出各类人员的绩效考评指标和标准体系（考评什么，如何进行衡量和评价）,绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现、态度、行为、潜质、心理品质和能力素质。,4、对运行程序、实施步骤提出具体要求（如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情）,1、考评时间的确定；2、工作程序的确定；（P175，图4-1、4-2）“抓住两头，吃透中间”，获得高管支持、赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全员投入,二、实施阶段,1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力,1）目标第一；2）计划第二；3
7、）监督第三；4）指导第四；5）评估第五,2、收集信息并注意资料的积累,1、尽可能以文字形式证明所有的行为2、说明是第一手资料还是间接他人观察结果3、详细记录事件发生的时间地点以及参与者4、描述员工行为时，尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明5、以文字描述记录为依据,三、考评阶段,1、考评的准确性,1）公司员工绩效评审系统；2）公司员工申诉系统；,3、考评结果的反馈方式,2、考评的公正性,4、考评使用表格的再检验,1）考评指标相关性检验；2）考评标准准确性检验；3）考评表格的复杂简易程度检验,5、考评方法的再审核,四、总结阶段,1、对企业绩效管理系统的全面诊断,1）对企业绩效管理制度
8、的诊断；2）对企业绩效管理体系的诊断；3）对绩效考评指标和标准体系的诊断4）对考评者全面全过程的诊断5）对被考评者全面的、全过程的诊断6）对企业组织的诊断,1）召开月季或季度绩效管理总结会；2）召开年度绩效管理总结会；,2、各个单位主管应承担的责任,3、对各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧,绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段在总结阶段要完成的工作是：1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体评尽的分析报告；3）制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4）汇总各方面的意见，在反复论证的基础上提
9、出调配和修改的具体计划,五、应用开发阶段,1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者绩效开发；3、绩效管理的系统开发；4、企业组织的绩效开发；,第二单元 绩效管理系统的运行目标：能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路和方法。,一、绩效面谈的种类,按具体内容来分：1）绩效计划面谈；2）绩效指导面谈；3）绩效考评面谈；4）绩效总结面谈；,按具体过程和特点来分：1）单向劝导式面谈；2）双向倾听式面谈；3）解决问题式面谈；4）综合式绩效面谈；,二、提高绩效面谈质量的措施与方法,1、绩效面谈的准备工作,1）拟定面谈计划，明确面谈的主题；2）收集各种与绩
10、效相关的信息资料；,2、提高绩效面谈有效性的具体措施,1）有效的信息反馈应具有针对性；2）有效的信息反馈应具有真实性；3）有效的信息反馈应具有及时性；3）有效的信息反馈应具有主动性；3）有效的信息反馈应具有适应性；,二、绩效改进的方法与策略,1、分析工作绩效的差距与原因,1）分析工作绩效的差距；（目标比较法、水平比较法、横向比较法）2）查明产生差距的原因；,二、绩效改进的方法与策略,2、制定改进工作绩效的策略,预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略 原则：及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整、岗位人员的调整、其他非常的措施,三、绩效
11、管理中的矛盾与解决方法,1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾,1、绩效面谈中的沟通交流2、区分近期目标与远期开发目标3、适当下放权限，鼓励下属参与,第三单元 绩效管理系统的开发目标：掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。,1）总体的功能分析2）总体的结构分析；3）总体的方法分析；4）总体的信息分析；5）总体的结果分析,1、座谈法；2、问卷调查法；3、查看工作记录法；4、总体评价法,绩效考评方法的种类,考评方法的种类,量表法混合标准尺度法书面法,主观：排列法、选择排列法、成 对比较法、强制分布法和结构式 叙述法。客观：关键事件法、行为瞄定等 级评价法、强迫选择法、行为
12、定位法、行为观察法 和加权选择量表法。,目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩 记录法和劳动定额法。,图解式评价量表法、合成 考评法、日清日结法和评 价中心法,品质主导型,行为导向型,结果导向型,综合型的绩效考评,第二节 绩效管理的考评方法与应用,特征性效标,行为性效标,结果性效标,效标的类别,品质主导型侧重员工的个人素质,行为主导型员工如何执行，如何工作,效果主导型侧重员工完成工作的成效,第一单元 行为导向型主观考评方法 目标：掌握绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法,方法：1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布
13、法,第二单元 行为导向型客观考评方法 目标：掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序、步骤,一、关键事件法二、行为瞄定等级评价法1、进行岗位分析2、建立绩效评价的等级3、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配4、审核绩效考评指标等级划分的正确性5、建立行为瞄定法的考评体系,三、行为观察法行为观察法也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。四、加权选择量表法本方法是行为量表法的另一表现形式。,第三单元 结果导向型客观考评方法 目标：掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序、步骤,一、目标管理法目标管理法的基本步骤是：1、战略目标设定。2、组织规划目标。3、实施控制。,二、绩效标准法三、直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 四、成绩记录法历届试题,35,预祝大家考试顺利！,
