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1、市场营销学 第8章 渠道决策与协调,一、渠道功能,菲利普科特勒：营销渠道是指生产商和最终用户之间的一系列执行不同功能的中间机构。渠道学之父路易斯W.斯特恩：促进产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存的组织。美国市场营销学会（AMA）：企业内部和外部的代理商和经销商的组织机构，通过这些组织，产品才得以上市营销。促进产品顺利从生产商传递到最终顾客手中的一种组织网络。由各具功能的中间机构构成。,经销商：批发商和零售商买进产品，取得商品所有权，再出售。代理商：经纪人、制造商代表、采购代理人寻找顾客或卖主，代表委托者进行销售或采购活动，收取佣金，不拥有产品所有权。辅助商：如物流公司、银行等机构，尽管
2、不参与买卖谈判，也不取得产品所有权，但支持了产品的交付活动。,经销商、代理商、辅助商构成了营销渠道。,谈判或交易,实体服务、融资、支付,促进销售,承担风险,信息传递,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,渠道功能在执行过程中存在流向上的差异。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,随着管理技术和沟通技术的发展，渠道功能也会不断推陈出新，成员合作也会不断向深度和广度发展。,苏宁结盟中国移动 排他性合作定制手机专卖 2006年11月15日，苏宁与中国移动签署战略合作协议，双方将在采购和销售方面开展排他性的合作，联合定制将是其中最重要的一项。而首批20万台手机将在本周末投放北京市场。苏宁电器华北区总裁范
3、志军宣布，中国移动已与苏宁电器在南京签署了战略合作协议，双方合作内容包括终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面，而产品联合定制将是其中的重要项目。范志军表示，苏宁将与中移动共同加大手机产品的整合力度，双方将根据产品联合向工厂采购，利用双方的渠道捆绑移动业务包进行销售。每次近百万台的采购量和快速的流量使得双方获得了比同类机型低10%-30%的价格优势。同时范志军强调，此次中移动与苏宁的合作具有排他性质。苏宁北京区副总经理潘敏昨天表示，苏宁与中移动联合定制的机型主要集中在诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等合资品牌以及部分主流国产品牌，价位主要在1500元至4500元
4、之间。苏宁与中移动将联合开展市场推广和互动营销，例如在苏宁买手机可以获赠移动话费，而在移动充值则可以得到苏宁手机购物券。潘敏透露，北京苏宁首批采购的20万台手机将投放本周末苏宁第6届手机节，同时北京苏宁也已为手机节准备了3000万元的中移动话费。,二、渠道类型,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,1。环节层级类型,主要形式：网络直销、上门推销、邮购、电视直销、制造商直营（门市部）,直接渠道 零级渠道,快速且具体地了解消费者的需要全面周到地提供服务，并防止假冒伪劣减少流通费用，缩短商品流通时间,分散资源，降低生产规模销售范围和数量受到限制承担商品销售中的全部风险,一级渠道,二级渠道,三级渠道,间
5、接渠道,专业分工，中间商承担分销职能生产商规模经济收益,增加交易次数，流通费用增加管理和控制销售渠道困难产销信息沟通不方便,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,2。成员密度类型（见渠道宽度）,生产商通过发展尽量多的中间商来分销产品。这一方案适用于日用消耗品和通用产品，强调购买的便利性。香烟、标准件、五金工具、一般劳保用品,密集分销,选择分销,在所有愿意经销产品的中间商中挑选其中的几个来经营产品。这一方案用于有一定复杂性和技术含量、需要较高销售技术和和售后服务水平的大件耐用产品。向经销商提供技术培训。,独家分销,生产商在一定区域内仅指定一个中间商销售其产品。这一方案只适用于大型专用成套设备，或具
6、有技术诀窍、专门用户的特殊产品。能够充分控制市场，降低渠道管理难度和费用，产品支持服务也由生产商自己提供，经销商只起沟通作用。当意大利著名时尚品牌古琦 Gucci发现它的形象被专卖店和折扣店过渡损害时决定结束与第三方的合作，开始控制中间商数量，并且自己开设专卖店来挽回形象,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,3。成员关系类型,直营,2008年7月19日，苹果的第219家全球直营店“Apple Store”在北京三里屯购物圈如期开业，第一天进店参观人数达到7000人。直营店是苹果于2001年5月才开发的一种渠道模式。与店中店、优质经销商及经销商等模式不同，直营店除了提供产品外，还会提供一系列的服
7、务。比如免费提供面对面的技术支持和建议；和Mac专员一起分析和测试产品；会员每周参加苹果明星创意奖是教授的个性化培训等。苹果直营店还承担起理顺当地苹果服务市场的功能。,生产商自己设立销售直营店，拥有所有权和经营权，直接面向零售商与最终顾客。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,代理,代理商不取得产品所有权，以生产商的名义开展活动、签订合同，一般按照销售额的百分比取得佣金。,经销,经销商取得产品所有权，以自己的名义销售产品，独立承担合同义务。,合资,生产商通过与中间商共同投资、共同经营销售网点，并按比例分享利润、分担风险及亏损的一种合作方式。,加盟,特许经营、连锁经营（直营：公司总部直接投资开设
8、零售店；特许：在特许公司辅导下创设零售店；自由：已有的零售店申请加入连锁体系）加盟者就加盟费用、保证金、责任与权利等于生产商达成协议后，生产商提供技术与培训，授予其品牌使用的权利，但会在店面布置、服务提供、经营模式等方面要求加盟者按规范操作，并予以监控。,实际上，大多数生产商的营销渠道都不是单纯的哪种关系类型，往往是多种类型并存。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,4。活动空间类型,实体渠道,原有的在物理空间活动的、由传统实体中间商构成的营销渠道,互联网渠道,随着互联网技术的发展，互联网已经成为增长最快的营销活动空间。当当、阿里巴巴、易趣、亚马逊等相对于传统的实体渠道，互联网渠道信息传播速度
9、更快、销售区域更广，可陈列无穷的产品。细分为B2B、B2C、C2C,三、渠道设计,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,渠道设计是渠道决策的主要内容，是指为实现销售目标，对各种被选渠道方案进行评估和选择，从而开发新型渠道和改进现有营销渠道的过程。,渠道设计过程与内容,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,1。分析服务需求,顾客一次购买的产品数量。面对集团客户的大批量购买和普通客户的少量购买，应该采用不同的渠道。,批量,等待时间,指顾客等待收到货物的平均时间。顾客通常喜欢快速交货的营销渠道，但不排除在可能的情况下，综合平衡交货速度、库存和费用。,渠道设计的目的就是为了更好地服务市场，保障产品高效地交
10、付到顾客手中并保证顾客安全、可靠、高效地使用。,至少需要借助渠道系统中的三个子渠道：销售渠道、送货渠道和服务渠道。,渠道模式千差万别，但都是基于顾客的服务需求而产生的，包括希望在哪里购买、怎样购买、需要怎样的服务支持及其水准等。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,指渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。如顾客对日用品存在很高的便利性要求，因此，生产商就必须使用尽可能多的零售终端。,空间便利,产品品种,代表渠道可提供的产品组合宽度，这样，顾客就可以在一个地方较为容易地找到自己需要的多种产品，实现一站式购物。,服务支持,指渠道所能提供的各种附加服务，如产品展示、介绍、分期付款、安装、维护、使用培训
11、等。对复杂产品，顾客希望渠道能够提供更多的、真实的介绍及售后服务，专业经销商更受欢迎；对日用品等顾客熟悉的产品，应该给顾客创造一个轻松、不受干扰的购物环境。也有很多顾客可能更愿意接受因较低水平的服务而带来的低价格，如折扣商店,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,2。明确制约因素,产品属性：易腐、易碎的产品要求段渠道或专用渠道，以求快速、安全，如生鲜食品、鲜果、花卉、玻璃制品；体积大而笨重的产品，为降低装卸、转运成本和储存成本，也要求短渠道，如建筑材料,产品,产品价格：价格高昂的产品多采用直接渠道或短渠道；价格较低的产品可采用较长较宽的渠道。,生产商必须综合考虑制约因素，才能设计出既最大限度满足
12、顾客对服务水平的要求，又经济高效的渠道系统。,产品标准化：标准化程度高的产品可选择较长的渠道；非标准化产品，如定制机器设备等，一般由企业代理商直接销售。,产品技术：技术含量高、不易学习，需要长期、复杂的服务，应选择直接渠道或短渠道，一般由生产商或特许经销商销售。否则，培训成本或其他配套成本相对较高，而且在技术学习、产品安装、调试和维修过程中容易出现更多不可控制的因素。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,经济状况：经济健康发展时，生产商选择渠道的余地比较大；经济萧条、衰退时要求利用较短的渠道，并取消一些提高产品价格的服务。,环境,区域习惯：不同区域本身的渠道状况、中间商认识和能力会有差别，顾客
13、也可能存在不同的渠道偏好。,政策环境：如进出口规定、专卖制度、直销法、税法等不仅影响渠道的选择，还影响渠道的管理，尤其是医药、食品、能源、烟草和酒类等。,渠道设计还受到竞争者渠道模式的制约，特别是在销售网点的选址上。企业可以选择进入和竞争者一样或邻近的地点设置销售点，如肯德基和麦当劳；也可以通过渠道设置避开竞争者。,竞争,生产商总体规模：市场份额、分销规模及在选择中间商过程中的地位。财务、营销资源：所承担的销售费用、营销职能及对中间商可能的财务支持。产品组合影响渠道类型：广，直接向客户出售商品的能力大；深，独家分销或少量中间商有利；关联性强，渠道越相似。,资源,渠道长度,市场营销学 第8章 渠
14、道决策与协调,3。选择渠道结构,夏普的渠道扁平化：2008年“五一”期间，夏普以12.4%的市场销量占有率挺进中国液晶电视品牌前三行列，而前一年连前十名都未进入。渠道扁平化是其成功的主要原因。为了追求渠道扁平化，夏普主要采用“不经过代理商的自主销售”模式。例如，在签订“厂家直供订单”之后，夏普从南京液晶电视工厂直接出货运送至国美、苏宁等家电连锁大卖场的仓库中，或者经过各地的支店和营业所从夏普在中国建设的9个物流基地调配货源给相应的渠道商。仅在销售网络覆盖不到的少数地区，夏普才采用“区域代理商”的销售模式。,渠道宽度,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,三株败于什么？“三株”曾经创造了中国保健品
15、市场的神话：1992年创业，注册资本30万元，1996年，销售额80多亿元。创造这一神话靠的是广告宣传、自营渠道和”人海战术”。然而，一则湖南常德老汉连喝八瓶三株口服液致死的消息顿时置三株于风口浪尖，三株口服液的销量直线下降，1998年4月常德中级法院初判三株败诉后，月销售额降至不足4000万元。那么，果真是这么一则偶然的、后来被证明并非三株责任的事件导致了三株的轰然倒塌?其实，问题恰恰出在其基于自营的“人海战术”密集分销上。三株的自营渠道结构是全国设四大区：东北区、华北区、西北区、华东区，四大区下设专为农村市场推广的四级营销体系地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。这个庞大的自营
16、渠道网络遍及整个中国大陆地区（除西藏外）的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市，拥有600多个销售分公司或子公司，这些下级公司在县、乡、镇又管辖着2000多个办事处，共计有15万多名销售人员。很显然，保健品不是便利品，尤其是为一种保健品建立如此密集的营销渠道，其便利的代价未免太大，能得逞于一时，而绝不能长久。,福特的成功与失败 福特汽车公司有过成功的营销经验，也有过营销失败的教训。就分销渠道方面的情况来说，比较典型的例子是埃德塞尔汽车与野马汽车。埃德塞尔汽车的销售渠道政策失败了，而野马汽车的销售渠道政策则相当成功。福特为“埃德塞尔”单独设立分部和经销网点。采取这种做法的出发点是为了有效控制分
17、销渠道，提高分销系统的促销效率。但是在决策时，人们忽略了这样一个重要的因素，即这种做法需要大量的资金投入，用于建立独立的埃德塞尔独立分部，招兵买马，增加人员和设备，以及维持独立分部的正常运转。设立独立分部所需要的费用极为高昂，必须增加的工作人员和设备都大大提高盈亏平衡点的位置。更重要的是，福特汽车公司没有足够的管理人员和推销人员来充实它的所有分部，靠招兵买马的途径来增加人员，常常发现不是人才素质不如意，就是存在其他问题。在选择埃德塞尔汽车推销员时，公司发现，多数应聘者不是没有丰富的资历便是缺乏推销汽车的业务能力，与现有经销普通福特汽车的人相比，差距甚远。其中有些人员在过去推销其他厂家的汽车时，
18、就是“中途退出者”或“不甚成功者”。公司还希望他们能够在把产品推销出去之前，首先垫付一笔资金，以便保障汽车的安全，但是不少应聘者因缺乏资金而不能达到这个条件。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,影响埃德塞尔汽车推销员产出效率的另一个原因在于他们除经销“埃德塞尔”和为“埃德塞尔”服务外，再无其他业务可做。在埃德塞尔的销售任务不那么饱满时，这些推销员必须有其他的某些业务，以便充分利用其时间，并补偿某些推销效益奖金的不足。一般来说，推销员通常依赖于本行业的工厂或货栈来弥补某些费用支出。埃德塞尔汽车推销员则除埃德塞尔汽车外，不仅没有其他任何汽车可销，而且推销埃德塞尔汽车时本身任务也吃不饱。在埃德塞尔
19、分部独立经营的情况下，这些推销更不能为这件工作同总公司讨价还价，不能从总公司得到推销补贴。不久，由于销售额达不到预期的计划和收益甚微，这些推销人员便在经费方面遇到了重重困难。而对于野马的分销，福特汽车公司是成功的。福特坚持利用其常规的经销商。光是利用其现有的6400家经销商这一项，就减少了新增分部的大量追加成本，使得公司盈亏平衡点保持在适中水平。不仅如此，野马汽车所带来的客流量的增加，也促进了福特公司其他型号的汽车的潜在购买者的增加。新型产品所引起的正常经营费用，大都可以由旧有型号产品分摊。经销商已经建立的信誉，是以适当的融资服务、销售服务及充足的服务中心工作人员为基础建立起来的。一旦某种产品
20、拥有巨大的需要，便再也不必担心对推销人员的激励。对野马汽车来说也是这样，推销人员一看到野马汽车蒸蒸日上的销售前景，就感受到莫大的鼓舞，进而对其他产品的销售也会充满激情，于是，带来了野马汽车以及相关汽车销售市场的一派欣欣向荣的景象。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,目标匹配：分销渠道设想达到什么分销效果？建立怎样的分销渠道才能达到预计效果？渠道成员发挥怎样的作用才能建立起这个渠道？顺畅、流量、便利、经济性、开拓市场、占有率、品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想,中间商的选择,符合原则：A。把分销渠道延伸至目标市场原则：能够实现终端市场“精耕细作”。
21、B。共同愿望和共同抱负原则：打造渠道团队价值链。C。树立形象的原则：加强信任与沟通，提升生产商品牌的整体分销质量。D。分工合作原则：建立界限模糊、无缝的渠道。,4。决定成员及责权利,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,分销商的评价因素：,来自历史的原因：地理位置（处于交通干线、接近工厂或商品仓库；目标消费者购物活动范围之内）；经营某种商品的历史和成功经验；分销商的经营范围和业种业态（业种：卖什么？百货店、食品店、五金店、粮店、电器城、手机城业态：怎么卖？超级市场、仓储式商场、折扣商店、便利店）；分销商的经营实力,来自管理的原因：经营机制和管理水平（经营机制：企业制度形式、经营者拥有多大经营决策
22、权、对所有者和职工承担多大责任管理水平：计划体系、组织结构、激励机制以及控制系统的完善程度、现代化水平）；自有分销渠道和商圈（商圈：顾客流量，与商店的地理位置、经营特色、促销力度、商业信誉及声望有关）；信息沟通与货款结算,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,价格政策条件：要求生产商指定中间商认为是公平合理的价格目录和折扣表,渠道成员的责权利,销售条件：付款条件和生产商的承诺保证。大多数生产商都对提前付款的经销商给予现金折扣，同时也向经销商承诺次品处理的特殊保证。,地区权利：各地区的经营权在经销商之间的分配。除非是独家分销，中间商的经营区域总是有一定的重叠。对消费者市场，这种重叠一般不会带来太大
23、的问题，但对组织市场有可能造成用户无所适从。,交易功能的分工：由谁提供售后服务，如何分摊市场沟通活动及费用，以及产品如何展示等。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,每一个渠道方案都有其特定的成本和销售额，生产商必须决定分销成本和销售额的最佳组合，以确定最大利润的方案。,经济性标准,三洋撤柜国美、苏宁隐情：2008年上半年，三洋从国美、苏宁撤柜。东莞华强三洋电子有限公司2008年7月7日向第一财经日报透漏，三洋不是不再做电视产品，致使由于进入大卖场的费用过高，导致销售基本都亏损，今后要转做传统渠道，加大对传统渠道的投入。三洋电视会继续在超市、百货公司、经销商的渠道供货。由于三洋至今还有显像管（
24、CRT）电视，因此在二、三线市场也有一定的网络基础。,5。评估渠道方案,强大的中间商，在可以提供强有力的分销支持和目标市场控制的同时，也给生产商的渠道控制和管理带来困难。,控制性标准,生产商不能片面追求低成本或高控制，必须以适应性为根本，在迅速、不确定性大的市场，满足顾客需要。,适应性标准,四、中间商,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,1。零售商,店铺零售商,专业商店：拥有较窄的产品线，要求有较高水平的服务，消费者一般不合其他产品同时购买。如电器商场、家具城、书店、花店,专卖店：只经销一种品牌的零售商店，提供和专卖品牌形象相称的购物氛围来表现品牌的特定形象。如李宁专卖店、海澜之家、LV旗舰店
25、,超级市场：满足消费者日常所需的一种自助式的零售组织，产品大多是定量定价，不提供或只提供很少服务。如百佳、万佳、家乐福、沃尔玛,购物中心：超级商场、联合商店、shopping mall。各种业种业态商店的大规模联合体，不仅满足顾客的全部购物需要，还同时提供休闲、娱乐、餐饮等服务。如正佳广场、天河城广场,百货商店：经营规模较大，产品线较宽，每条产品线都由一个独立的部门管理，目前主要经营服装、鞋、化妆品、家用电器等。广百,便利店：设在居民区附近的小型商店，营业时间长，经营周转率较高的便利品,仓储俱乐部：批发俱乐部或大卖场，销售食品、起居、洗涤用品、服装等，规模大、员工少、管理费用低，设施简陋，本质
26、是面向小型零售商的批发商。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,无店铺零售商,直接销售：消费者的分散性和零星购买，成本高昂（销售人员佣金为20%50%），还需支付雇佣、训练、管理和激励销售人员的费用。开始采用混合渠道战略。,自动售货：24小时服务，成本高昂，原因是售货机分散、补充货物困难、机器经常受到破坏面价格要比一般情况高15%20%。机场、学校、社区、加油站，软饮料、香烟、糖果、报纸。以后提供的娱乐活动日益丰富，弹子机、投币式自动点唱机、电脑游戏机。,购物服务：为特定委托人服务。委托人通常是学校、医院和政府机关等大型组织,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,批发商职能,销售效果：以较低的成
27、本开支接近众多小型零售商；接触面比较广，能比遥远的生产商获得当地买方更多的信任。,产品置办：提供和置办顾客所需的多种产品品种和花色，为顾客免去购物麻烦,整买零卖或零买整卖：批发商购买大批量产品，然后分解成较小单元予以出售，节约了生产商与零售商的交易成本。农产品集货商，从农民处收购农产品，化零为整，运销给食品加工企业，通过整车运送和地区差价赚取利润。,2。批发商,成本风险：批发商具有一定的库存能力与运输能力，从而保证了货物交付的快捷性，减少了供货商与顾客的仓储成本与风险。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,批发商类型,批发商：独立承担产品滞销的风险，独享产品溢价的利益，是渠道的主导力量,代理商
28、：代表卖方为销售代理商，在产品价格、交易条件等方面与用户谈判，达成交易协议；代表买方为采购代理商，为其采购产品，为买主收货、验货、储存和送货。,经济商：向买方或卖方提供交易操作服务，牵线搭桥，协助完成交易手续、谈判，由委托方付其佣金。整个交易过程中，不存货、不卷入财务、不承担风险。保险经纪人、不动产经济人（房产中介）、证券经纪人,五、渠道管理,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,1。激励与控制,激励渠道成员,报酬力：直接利益（价格优惠、销售返利）；间接利益（资金周转的支持、授予独家代理权、提供配送和库存服务、共同开展促销活动）,参照力：使渠道成员感觉到与其合作是光荣的。要求生产商拥有一个良好的
29、品牌形象、优势产品和被充分认可的远景理念。,知识力：提供渠道成员认为有价值的技术、知识与信息，如帮助经销商规范管理、留住人才、降低费用、提高效率、建立信息化平台，并对内容不断发展与更新，使渠道成员愿意继续合作，以提升内在素质与能力。,强制力：如果渠道成员不合作，生产商可以终止合作等威胁手段对其施加压力，甚至依据合同载明的规定或从属关系，要求渠道成员有所作为或不作为。,渠道成员往往同时经营多个相互竞争的品牌，对各品牌在其产品组合中的角色和目标自有理解，并据此分配资源。为调动渠道成员更多地将资源投入自己的品牌，生产商需要运用多种力量激励渠道成员。,宝洁凭什么这么牛？2005年在日化行业最轰动的事件
30、莫过于宝洁的山东经销商撤换事件，宝洁大刀阔斧砍向山东的经销商，山东7家经销商被砍掉了4个。接下来，宝洁公布了更严格的经销商资金要求，保证金600万，进货资金400万，这样算下来要做宝洁的经销商必须自己实力千万以上的。一石激起千层浪，宝洁的所作作为在经销商中和媒体上掀起轩然大波，讨伐的、控诉的、破口大骂的不一而足。但还是有众多的经销商提着现金涌向宝洁。宝洁，你凭什么这么牛？有人说，宝洁的产品好卖啊，无论是飘柔、海飞丝、潘婷还是舒肤佳，哪个不是响当当的品牌，超市、卖场和批发市场都缺不了。还有人说，跟宝洁做省心啊，他什么都管了，你就照办就行了。这些都没错，但是有一点，做宝洁是赚钱不多的，有个经销商销
31、售额做了600万，纯利才20多万，所以很多经销商偷偷做些其他的产品赚利润。但是，为什么宝洁要求专营自己的产品后，还有那么多经销商要跟他做呢？笔者认为，宝洁给经销商的利润虽然不多，但是却给了经销商无形的价值：知识和管理技能。这是很多经销商花钱也买不来的。很多经销商其实是从宝洁那里学到了正规的公司化的运作方式：宝洁教会了他们学会用信息管理库存和跟踪销售，学会了终端生动化，学会了内部规范管理可以说跟宝洁合作相当于请了一个老师和咨询顾问公司。早期的一些经销商能够发展壮大可以说宝洁功不可没。在产品、政策、服务已经差异化不大的情况下，知识流的输出是宝洁胜出其他厂家的最大的法宝。有了这个法宝，宝洁就可以这么
32、牛。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,控制渠道成员,控制原则：以寻求顾客满意为目标；并非听命于生产商，而是保证渠道政策得到良好实施，达到渠道成员共赢和伙伴关系。,进行绩效考核管理：设置合理的指标，严谨考核过程，对渠道成员分层次考核,形成关系规范：在合作中形成灵活、团结、互利、信息交换四种关系规范，以促进交易的持续性。,实施有效控制手段：双方建立共同认可的长期战略与发展远景，形成规范的契约关系；生产商要有效运用品牌、服务、客户信息等手段与激励措施掌控渠道。,控制目的：使渠道成员能认真贯彻政策和销售政策，保持品牌行为在时间和空间上的一致性、连续性及协调性，并
33、尽量降低渠道运行成本。,考察渠道成员资格：事前控制方式。战略匹配（经营理念、战略目标、企业文化、价值观）；市场匹配（市场规模、目标渠道的特殊要求）；资源匹配（经营实力、营销意识、市场能力、管理能力、口碑声誉等）,加强沟通交流：杜邦公司定期召开分销商会议，听取彼此意见，进行角色转换,宝洁的覆盖服务费评估系统 一般企业主要是按照分销商的进货数量对其进行绩效考核，但这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实，大多出自企业的需要，而不是市场实际需求。销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货。宝洁公司采取覆盖服务费(CSF)评估系统对分销商进行绩效考核，主要指标包
34、括：覆盖服务水平(CPL)：主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。覆盖服务费(CSF)：按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A分销商所有覆盖人员奖金基数总额覆盖服务水平(CPL)，A是一个固定比率，由主洁公司每一个阶段根据市场情况而定；覆盖人员包括运作经理、销售主管、销售组长、销售代表及电脑操作员。通过上述指标的设立，宝洁公司不仅可以清楚了解各分销商的分销数量,还知道各项促销、客服、终端铺
35、货、货款回笼、分销人员工资福利落实情况等相关数据，有助于更加科学合理地对分销商进行控制。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,2。冲突及解决,冲突类型,垂直冲突：同一渠道中，上下游渠道环节之间所发生的冲突。主要表现为渠道成员之间在职能承担上的互相推诿，在利益分配上的互不相让。,水平冲突：发生于同一渠道环节成员之间的冲突，尤其当渠道成员的销售区域存在重叠时更易发生。对于生产商来说，批发商之间的水平冲突可以通过科学的渠道政策和良好的沟通、协商予以解决，而零售商之间为了争夺零散顾客所引发的冲突则很难控制。,用户争夺：在组织市场比较多见。大客户绕过中间商直接向生产商
36、购买，生产商也可能会避开中间商直接向大客户销售，造成生产商与中间商的用户争夺。,价格冲突：生产商经常会抱怨渠道成员擅自以过高或过低的价格销售产品，从而影响其产品的形象与定位；渠道成员则会抱怨生产商给予的折扣过低而无利可图。,冲突表现,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,促销冲突：渠道成员经常认为促销是生产商的事，与己无关。即使是促销，二者的目的也不尽相同，生产商一般关心用户来购买自己的产品，在哪里买是次要的；而渠道成员则关心的是用户到自己这里购买，不关心买的是谁生产的产品。,存货冲突：渠道成员为了自身的经济效益，希望把存货水平控制到最低，这样就把存货风险转嫁给生产商，而生产商同样不愿意过多承担
37、存货风险。,结算冲突：生产商希望渠道成员先付款后拿货,而渠道成员的想法则恰恰相反。,服务冲突：渠道成员不能按生产商的要求或契约规定的标准为顾客提供服务，从而给生产商造成品牌形象及名誉上的损失。,产品冲突：渠道成员并不只销售一家生产商的产品，从而引发渠道成员在不同厂家产品上的营销资源分配问题，造成生产商与其之间的冲突。,信息冲突：出于自身利益的考虑，渠道成员会向生产商提供一些对自己有利的信息，封锁对自己不利的信息，以掩盖自己销售不力的责任；同时，渠道成员也会经常抱怨生产商不重视他们的意见，不能及时改进产品或者销售政策。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,解决机制,目标协调机制：通过协调渠道成员
38、之间目标不一致的行为，使整个渠道系统目标趋于一致。例如推行代理制，使渠道成员的收益来源由赚取价差转变为赚取佣金，以消除价格矛盾；又或通过渠道的纵向一体化使渠道成员成为以资本为纽带的利益共同体，达到渠道系统的目标一致。,沟通机制：通过渠道成员之间的相互沟通来解决由于认识或者观念上的不一致导致的渠道冲突。具体措施包括建立信息沟通的制度化、进行必要的人员交流（如互换员工、成立沟通委员会）等。,契约约束机制：通过建立明确的契约关系，详细规定双方权利义务，可以在一定程度上求得生产商和渠道成员、直接用户在供货价格、资金结算、促销等方面的一致，避免冲突的发生。在渠道冲突发生时，也可以按照契约规定的条款追究双
39、方应该承担的责任。,若渠道冲突是长期的或是比较尖锐的，无法通过协商、说服等沟通方式达成谅解时，此时需要引入第三方的调解、仲裁和诉讼等方式来解决。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,3。渠道调整,增加或减少中间商数量,既要考虑由于增减某个渠道成员对企业赢利方面的直接影响，也要考虑由此引发的间接影响，特别是其他成员的反应。比如增加某地区的中间商时，可能会引起地区内原有其他中间商的反对和抵制。生产商在某一地域范围内增减渠道成员时，必须要做到统筹兼顾，在做好直接的增（减）量分析同时，还应该考虑到渠道调整的间接影响。,拓展或消减某些渠道形式,在很多情况下，仅仅依赖增减渠道成员是不够的，市场环境的变化或
40、者现代科技的进展要求生产商要变动渠道结构，拓展或消减渠道形式，采取混合渠道模式。如生产商原来是通过代理模式进行分销，现在开始通过开设自营店来拓展市场。又比如随着网络技术的发展，许多借炷传统渠道分校产品的生产商也开始借助网络平台直接进行销售。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,渠道的总体调整,当生产商自身条件或外部条件发生激烈变化，原有的渠道结构与模式已经制约企业发展时，生产商必须做出根本的、实质性的渠道调整。这种调整涉及面广、影响大、执行困难。如安利公司在刚进入中国时采用的是多层次传销模式，在遇到法律障碍后，将其渠道模式调整成店铺零售与直销相结合的渠道模式。,戴尔变革 直销曾是戴尔的代名词。
41、但自从2007年戴尔本人发出“直销不是一种信仰”后，一切都发生了变化。如今，戴尔已相继进入几乎所有分销形态。最初，戴尔仅设立不具销售功能的体验中心，之后全面进入了沃尔玛、家乐福、苏宁、国美以及其他众多连锁渠道。与此同时，2008年4月，戴尔宣布了一系列分销伙伴计划，全面向分销领域过渡。截至8月，戴尔中国门店数已超过1800家，至2008年底，将达3000家。此外分销区域的覆盖范围也将从90多个城市达到1000个，2009年的目标则是1200个。在消费类业务上，戴尔(中国)还与本土企业淘宝合作，首次引入第三方在线营销伙伴。所有这些行动都在显示，戴尔正放下身段，越来越接近普通消费者。这一变革的原因
42、被归于需求。“第二代10亿接触互联网的人将更多来自新兴市场”，比如中国和、印度的消费者。而这些消费者更喜欢到零售店或者戴尔的渠道伙伴那里挑选有生以来的第一台电脑，面对新兴市场的普通消费，以往单一的借助电话与互联网的方式已经难以持续。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,营销的主要载体不同。直复营销是一种广告与通路相融合的多通路的营销方式。在这种多通路中，可以利用电子邮件，更多的是利用直邮邮件、电话、传真。网络并没有成为一种主要的营销手段和营销方式。因此，网络的功能和作用并没有得到充分的利用和发挥。而在网络营销中，网络和商务网站是营销活动的主要承载者。因此，网站的功能和作用得到了充分的展示和发挥
43、。不仅成为了信息交流和传输的工具和载体。而且成为了现实商务交易的空间和基地。营销的主体不同。在直复营销中，营销对方的主体是未知的。是“无目的的寻找”。其销售对象多以个人和家庭为主要销售目标，销售的产品多以生活资料为主。网络营销的营销主体可能是未知的，但更多是已知的。未知的客户或信息，尚可以通过网络资源的整合变成已知的。不仅是已知的，更是互动的、可交流的。顾客在营销过程中的地位已经发生明显变化，成了营销活动的主体。网络营销的销售目标，可以是个人但更多的是企业、组织或集团。因此，网络营销销售的产品，类别广泛，可以是生产资料，也可以是生活资料，且数额巨大，效果显著。营销依托的主要手段不同。直复营销依
44、托的主要手段是“名录”。靠名录的传播和无明确目标的扩散，进行产品的销售。网络营销所依托的主要是网上信息的传递、扩散，对接，从中去捕捉商机。商务网站的大型平台，可以让客户自主的、有选择的、能动的去实现买、卖双方的最短路径连接和最快速度成交。不仅如此，在网络营销中还可以主动的、智能化的进行客户分析、客户跟踪和进行客户管理。,网络营销与直复营销是一回事吗？,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,市场价值：方便、信息、很少争吵自身利益：快速调整、降低成本、建立关系、计算受众规模特殊优势：负担小；广告空间无限制；信息获取和补充速度；地方、人、时间；秘密迅速,电子商务是电子化交易，一个完整的商业流程，网络营
45、销包含于电子商务，是电子商务流程中的必须环节，主要处于电子交易前阶段的内容。发生在电子交易过程中的网上支付和交易之后的商品配送等问题并不是网络营销所能包含的内容，同样，电子商务体系中所涉及到的安全、法律等问题也不适合全部包括在网络营销中。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,特点：推销队伍可以按几何级数增长 以传销层次的级数为佣金支付的依据，高层传销者可以得到 高的收益,传销,依靠非职业销售者的会员群体，以销结网，以网促销，以众口相传的方式传播产品信息、销售产品并分享销售利润的销售方式,第十四条直销企业及其分支机构不得发布宣传直销员销售报酬的广告，不得以缴纳费用或者购买商品作为成为直销员的条件
46、。,第十六条直销企业及其分支机构招募直销员应当与其签订推销合同，并保证直销员只在其一个分支机构所在的省、自治区、直辖市行政区域内已设立服务网点的地区开展直销活动。未与直销企业或者其分支机构签订推销合同的人员，不得以任何方式从事直销活动。,第十八条直销企业应当对拟招募的直销员进行业务培训和考试，考试合格后由直销企业颁发直销员证。未取得直销员证，任何人不得从事直销活动。直销企业进行直销员业务培训和考试，不得收取任何费用。直销企业以外的单位和个人，不得以任何名义组织直销员业务培训。,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,思考：当消费者从下属地方购买商品或服务时，他选择的是否有可能为直接销售渠道?杂货店 五金防盗门店 电影院 电脑配件,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,复习题：1。渠道的功能与类型？2。影响渠道设计的因素？3。渠道结构？4。中间商类型？5。渠道管理？6。渠道冲突？,市场营销学 第8章 渠道决策与协调,
