现代培训与开发.ppt

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1、培训与开发,第一章 人力资源管理现代培训与开发导论,本章要点 掌握现代培训与开发和传统培训的区别点 了解国外一些大公司的培训开发概况 了解当今培训开发发展的新趋势新动向 作好培训与开发的思想准备与观念更新,前言,在摩托罗拉公司，每花1美元在训练上，可以连续3年每年提升30美元的生产力。在假日旅馆集团属下的旅馆，通过训练，顾客的抱怨由原来月均200-300次降为2-3次，而收入则提升15%。有学者称“如果只用一个原因来说明日本的成功，那就是不间断地、集体地对知识的追求。”在日本，99.7%的上市公司将教育训练制度化了。在韩国，以三星为代表的企业之所以快速崛起，归功于对人力资本的投入。,引导案例:

2、迪斯尼乐园员工培训,到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关

3、门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。,学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还

4、要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。,学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练天后，发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回

5、头，这就是所谓的员工面对顾客。怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。,海尔用人观念,人人是人才，赛马不相马先造人才，再造名牌部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。帕列托8020法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台，发挥每个人的潜能去研究机制而不是研究具体的人人是开发和使用出来的，而不是

6、管出来的激励是提高员工素质最有效的手段培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用,海尔管理模式成功的要点分析,最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体现第一 目标“明”第二 规则“细”第三 责任“清”第四 培训“透”第五 文化“劲”第六 控制“严”第七 领导“先”第八 创新“强”第九 精神“恒”,为什么越来越多的企业关注培训,企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环

7、境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要,学习的压力来自于市场,学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。张瑞敏培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心如果没有把培训看作是实现经营计划的重

8、要组成部分，你就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。Ewartkeep在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。摩托罗拉 未来企业的竞争是学习能力的竞争 皮得*圣吉,员工对培训的态度,从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”多学一些东西，就多一条出路职业生涯发展的要求融入企业的手段之一,小故事,在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就

9、对你们说，多学一种语言有利无害啊！”,小案例,麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳在中国有3个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，总有升迁的机会。,正确认识培训,人力资源开发是投资效益最高的领域“一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”人力资源开发是企业竞争力的重要支点人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好

10、的有潜力的人才,案例,英国航空公司（British Airways）人的管理至上 的培训 在19801981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”,为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林马歇尔为总裁。公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾

11、客至上的文化变革讲座；几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上（MPF）的5天培训。科林马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。,结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望这种服务质量

12、使竞争者发现很难去仿效。,案例：曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴

13、子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。,几点启迪,1、培训是市场、科技发展和社会不断进步的要求；2、培训是人力资源管理不可或缺的；3、培训可以“出人才、出经验、出思路、出手册”；4、培训对企业带来了回报。,完美的质量从培训开始，同样也以培训结束。石川磬教授,思 考：,1、培训与教育有什么区别？2、什么叫做培训？,培训与教育的区别：,教育 培训形式 由社会及政府提供的 由企业或社会提供内容 系统的知识与技能 针对性的知识技能态度范围 较广 较窄目的 着重于个人长远发展 着重企业近期需要时间 较长（以月计算）较短（以天小时计算）功能 发

14、展通才 发展专才基础 以个人为主 以工作为主年龄 各阶段都有 成年人,本章结构,引导性案例1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别 1.2 现代培训与开发对人力资源管理部门与培训师的要求 1.3 现代培训与开发趋势,1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别,1.1.1 培训与开发在人力资源管理中的地位 培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称从“消极”到“积极”“开发”成为现代人力资源管理的核心内容,1.1.2 现代培训与开发与传统培训的区别,传统培训：

15、泰勒的科学管理理论：（1）标准化。操作方法标准化，即动作研究。（2）能力与工作相适应。进行培训。（3）工作定额。劳动工时的合理化，即时间研究。（4）差别计件工资制。低于定额，高于定额执行两种工资标准。（5）计划、执行职能相分离。,现代培训：培训与开发是建立在现代HRM基础上的，是以开发为基本原理的。,1.1.2 现代培训与开发与传统培训的区别,更注重于培训目标与公司的战略目标紧密结合；更注重于激发员工的学习动机；更注重于创造学习型组织；更关注人的生理与心理特点，以人为本；更注重于人的胜任能力，不再局限于岗位技能。,现代培训相对于传统培训而言：,1.1.2 现代培训与传统培训的区别,现代培训，更

16、关注企业的战略目标和长远发展现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训现代培训，更注重于激发员工的学习动机现代培训，更关注人的生理与心理特点现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力开拓了创造智力资本的途径是一种“影响力”训练,1.2 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求,1.2.1 现代培训对人力资源部门的要求HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西鉴别培训师,1.2.2 现代培训对培训师的要求,讲解或口头能力沟通与交流能力问题的发现与解决能力创新能力计算机与多媒体应用与信息处理能力终极最高要求“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位

17、”,1.3 现代培训的发展趋势,1.3.1 培训组织的多样性企业大学的进一步发展产学合作培训功能部分外包1.3.2 以胜任力为导向的培训胜任力（competency)的提出胜任力模型的内涵与发展1.3.3 以战略高度进行领导力的开发详见第二章和第十一章,1.3 现代培训的发展趋势,1.3.4以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训学习型组织与知识管理JIT（Just in Time，即时培训）1.3.5 培训的技术支撑更加先进从多媒体教学到e-Learning1.3.6 培训内容国际化和本土化的结合,案例1：通用电气人才培养注重职业发展,在通用电气（GE），员工被视为公司最宝贵的财富，GE希望

18、帮助每位员工在这里追求卓越、实现梦想。“对人才投入、发展领导力是GE的长期战略，也是GE百年基业常青的秘诀。今天，这一战略将GE遍布全球100多个国家和地区、涵盖了从生物化学家到金融专家再到风能工程师在内的30万余名员工紧密凝聚在一起。”GE大中华区人力资源总监程静女士在接受记者采访时如是说。据程静总监介绍，近年来，GE中国始终致力于公司雇主综合价值的探索和实践。雇主综合价值（简称EVP)，指就业者用一组基本价值要素来估量他们在某一企业或组织工作时所能获取的总价值。就业者可以是该企业的雇员，也包括对该企业有兴趣的求职人员。对EVP的衡量主要涵盖五个要素：经济回报、机会、企业组织、工作及工作环境

19、，以及企业的人员。就业者对EVP的判断将决定其对雇主选择和对雇主的忠诚度。程静总监向记者详细介绍了GE在企业经营实践中如何运用这套富有创新性的EVP。,职业指导项目。GE职业指导项目主要包括三种形式，分别是一对一职业指导、职业导师和职业指导团体讨论会。相比传统的职业发展讲座，一对一职业指导提供了更为开放的平台，GE人力资源部通过安排人力资源经理作为职业导师来与员工进行配对，了解员工在职业发展中的需求与困惑，引发员工们的思考，并从中获得有益的职业启发。通过该项目，受辅导的员工不仅能进一步清晰自己的职业发展道路，更能增加对公司不同业务部门和领域的了解，拓展了在公司的人际关系。职业导师机制是一个强调

20、内部成熟管理人才向发展中的管理者分享、传授成功经验的员工发展培育项目。GE人力资源部通过公司网站，向所有员工开放由GE各业务部门成熟管理者组成的职业导师资源，供员工自发选择配对。导师与被辅导者会定期发起职业辅导，就各自的职业规划与工作中遇到的问题进行交流。每次职业辅导后，双方还会就对方的表现作出评价。这种直接、有效的导师机制有利于公司进一步培养和发展人才。,职业指导团体讨论会主要是以演讲加互动交流的形式，由来自GE各业务部门的管理层、技术工程师或人力资源经理担任讲师。讨论会上，讲师们将分享其个人职业发展经历，并与GE员工们就如何实现个人职业规划，如何在公司谋求发展，以及如何勇于面对困难、实现自

21、身的差异化优势等话题展开讨论，帮助员工树立更明确的职业发展方向。领导力连线活动。来自GE各业务部门的高级领导通过现场演讲、讨论及电话连线的方式，让GE各地员工更好地了解GE在中国的战略发展，分享宝贵经验和心得体会，并探讨多种文化如何在GE融合。,地区人才培育计划。继2008年、2009年在北京、上海开展了丰富的EVP活动以来，2010年GE的又一项工作重点是把EVP系列活动推广给更多北京及上海园区之外的GE员工，为其提供更多职业发展和活动参与机会。为此，GE创建了“地区人才培育计划”，详细安排了一个跨越部门及地区的人才发展活动计划。通过这一举措，将有更多GE中国的员工获得学习、分享、交流互动以

22、及展示自己的机会。感激奖励月。对员工的奖励和认可是GE雇主综合价值的重要组成部分。为此，GE推出了“感激奖励月系列活动”。该活动通过主题宣传，向员工阐释什么是感激与奖励，如何表达感激与奖励，分享感激与奖励最佳范例，并号召每个人行动起来，对帮助关心自己的同事和家人表示感谢。,薪酬福利交流会。薪酬福利关乎每一位员工的利益，GE通过开展系列讲座帮助员工们更好地理解相关政策，这些讲座围绕公司的社保福利及退休金计划，消除了员工对于社保公积金和户籍政策的疑惑，从而做到更好地规划自身与家人的福利和生活。作为一家多元化企业，GE众多业务部门为员工职业再塑造和发展提供了一个天然的平台。GE倡导团队成员建立积极良

23、好的工作体验，认可员工贡献，帮助员工在GE得到职业成长。为了吸引并留住更多优秀人才，并使这段工作经历为其职业生涯带来最大价值，GE的管理层以及人力资源部门面向每位GE员工，推出了一系列形式多样、内容丰富的活动来关注GE员工职业发展的各个方面，从而提升公司在员工心目中的雇主综合价值。,案例2：企业培训是否赔钱兵？,A公司是一家中外合资服装生产企业，年初曾投资3万美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受近六个月的培训，回到中国后，这6名经理负责管理公司生产，他们的月薪高达4000美元。可是，“他们在同一天同时请了病假，然后再也没回来”。该公司人力资源部经理说，“一家在中国东北新建立的中资服装生产企业

24、以每人每月8000美元挖走了他们”。这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失，由骨干出走而造成的职位空缺，因一时难以补充合适人才而使生产销售陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培训，原来是一笔“花钱买流失”的赔本生意。,而此前该公司人事经理还提到公司一年前曾有两名销售人员辞职，辞职原因是：他们认为该公司缺少一套切实可行的员工培训计划，在这里干下去看不到发展的希望。为此，企业才不惜加大培训投入，不曾想却导致如此局面。公司负责人深感困惑：企业正是为留住人才才耗费巨资进行培训，为什么培训反而加剧了人才流失呢？受训员离职是培训经企业

25、带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。有的企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死？”,分析：企业投资培养出来的人才，流动是正常的，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食。公司可以要求员工在接受培训前要签订培训服务协议书，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。同时平时也要做好人才储备工作，当出现人员流动的时候，不至于无将可派。当然，最好的做法是人才培训和个人的发展相结合，要计划员工未来的一、二年内可能到达什么位置，让他们感觉到公司的前途是看得见摸得着的确，这个发展机会不是凭空许诺，而是实打实兑现的。,拿

26、麦当劳的例子来说，见习经理有一套46个月的基本应技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力。升到二副时有一套56天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送到美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店员；再上升是营业经理，管理一个工区等等。每一步晋升总是和培训联系在一起，培训方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，而且目标很具体，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。,案例3：宝洁：全员、全程、全方位、针对性训,成立于1837年的美国宝洁公司是上前

27、世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过10万人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国

28、生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。,培训特色 最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下

29、我们的人，十年内我们将重建一切。”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。,宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员：全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程：全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不

30、断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。,全方位：全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。针对性：针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们

31、的潜力得到最大限度的发挥。,宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。入职培训：新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。管理技能和商业知识培训：公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲

32、授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。,海外培训及委任：公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。语言培训：英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。,专业技术的在职培训：从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。,