现代项目管理教程(第二版).ppt

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1、Building the organization core competence by modern project management现代项目管理教程,无锡太湖学院 杜君昭,项目 家庭和睦安康的载体、组织创新与发展的基础，社会进步的基石。项目管理 最简单、最经济的管理模式，实现组织创新与发展战略的决定性因素，是关系组织生死存亡的决定性因素，21世纪最热门的管理专业。项目负责人 提升组织创新力与竞争力的核心人物。项目管理团队 组织所拥有的“特种作战部队”。,基础篇 在当前，“项目”已经成为人们使用得日益频繁的词汇。项目已成为一种普遍的社会现象，项目即是社会进步与组织创新的基本单元，也是家庭

2、重大事项的综合体现。只要有创新、有变化，就会有项目，项目是创新的载体，项目更是各类专项活动的有效载体。在宏观上，项目成功能提高国家或地区的竞争力；在微观上，项目成功则能提高企业和组织的竞争力。项目带动发展，项目的成功意味着组织或社会创造了在新的平台上进行运作的条件。即使是家庭的和睦安康，也需要项目的有效运作与管理。,第1章 项目与项目管理理念,1.1 现代管理理念 1.2 项目管理理念,认清环境/形成理念,复杂性提高:Complex竞争加剧：CompetitionTQCS变化加快：ChangeSpeed客户需求复杂：Customers Demand,1.1 现代管理理念,21世纪是创新的世纪，

3、创新是21世纪的一个主题。创新已渗透到政治、经济、社会、文化、技术等各个领域。在当前国内的各类创新中，管理创新，尤其是管理理念创新具有至关重要的作用。我们需要科学家，也需要工程师，但是，我们更需要具有创新能力的管理大师。,1.1.1 变化与创新的理念,重实施轻规划重控制轻协调重收益轻风险重内部轻环境重常规轻变化,1.1.2 传统管理理念,1.1.3 现代管理理念与价值,核心能力就是组织所独有的、其他组织难以模仿的能力，从外到内表现为产品或服务、技术与管理、人才与团队、机制与理念等几个层次，它们的相互交融和集中则构成了现代组织的核心竞争力。各类组织的核心能力表现在战略、结构、计量、专技、激励、网

4、络、文化等各个方面。管理理念可以用管理传统、管理思想、管理哲学、价值观来表现，反映出特有的管理风格。管理理念是指在一定历史条件下通过社会实践所形成的、针对组织并体现为特有管理风格的意识、价值观、道德、行为规范和准则的总和。现代管理理念表现在开放、学习、信任、柔性、协作、沟通、服务等几个方面，追求使利益相关者满意，反映出组织的柔性竞争力。,压缩组织规模组织结构扁平化成员授权借助外部资源利益相关者满意,1.2 项目管理理念,传统项目管理,近代项目管理,现代项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,1.2.1 项目管理的发展及应用,目标,1.2.2 项目管理

5、的作用及面临的挑战,1.2.3 组织项目管理的导入模式,树立以项目为中心的理念 把握项目管理知识体系 组织再造，建立混合矩阵式管理组织 培养项目管理骨干，把握项目管理流程与工具方法 重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化,思考题：,假设你即将去创业，准备开设一家小型企业，你应该具备什么样的管理理念？请说明新商业环境的本质特征?传统管理理念的主要表现有哪些？项目管理的发展经历了哪几个阶段?请说明项目管理的作用。,第2章 项目与项目管理基础,2.1 项目2.2 项目管理,动态柔性/建立概念,2.1.1 项目的定义与特征,1.项目的定义,PMI:项目是一种被承办的旨在创造某种特殊产品或服务的临

6、时性努力。APM:项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。,2.1 项目,2.项目的特征,目标性 一次性 唯一性 整体性,多目标性寿命周期性相互依赖性 冲突性,环境目标范围组织时间成本质量,2.1.2 项目的基本要素,2.1.3 项目的分类,在项目分类方式方面 按项目的作用/按项目的规模/按项目实施的主体/按项目的物理形态/按项目所属的主体/按项目的周期/按项目的复杂性/按项目的风险性/按项目的成果 在具体项目类型方面

7、 技术工程项目/技术开发项目/引进项目/文化项目 企业项目/政府项目/家庭项目/个人项目等,企业项目管理的应用领域,改扩建技术改造产品开发市场推广品牌与文化建设制度与组织变革设备大修单件定制会议组织定单生产,IE、VE、JIT、TQM、CAD、CAM、CAPP、GT、MRP、MRP、OA、MC、FMS、CIMS、MIS、DSS、CRM、BI、PDM、QFD、SCM、ERP、BPR、EB、ERP,战略规划/项目机会大型项目、项目群（Program）项目（Project）任务或活动（Task or Activity）工作包（Work package）工作单元（Work unit）,2.1.4 项目

8、活动的一般层次结构,2.1.5 项目的生命周期,项目生命周期的概念 项目生命周期是项目的一系列阶段，这些阶段的名称和数量由介入项目的组织根据其控制需要确定。每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成熟、终止这几个阶段，并且，每个项目的生命周期都是独一无二的。每个项目的过程都不允许少于这些阶段，少于就不是一个完整的项目。典型项目的生命周期,项目的生命周期,确定需求,项目论证,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,新的项目设想,项目选择,资源安排,项目实施,项目控制,生产安排,美国UCC公司项目实施八段法业务战略与基础规划。项目方案（设备和范围）设计。项目方案确定。工

9、艺及基础设计。详细工程设计。施工和预试车。试车、开车和验收。项目竣工、评审和审计。,项目管理流程范例1,项目管理流程范例2,项目管理流程范例3,2.1.6 项目利益相关者,项目的利益相关者一般包括客户、承约商、发起人、出资人、项目经理、供应商、项目组织成员、项目支撑部门；还有政府、信贷机构、咨询机构、媒体、公众等其它利益相关者。,2.1.7 项目与作业的区别,项目管理的定义,项目管理（PM）指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。企业项目管理（EPM）站在企业高层管理者的角度对企业中的各类任务实行项目管理。是以项目为中心的长期组织管理模式。基于

10、项目管理的管理理念、体系、流程、方法和模式。,2.2 项目管理,特点面向成果：关注任务的完成。知识积累：知识挖掘与整合。借助外部资源：提供跨职能部门的解决方案。基于团队：协作与沟通。具有柔性：面对变化，适应变化，具有探索性。具有复杂性和创造性：挑战性、创新文化。控制失误：预测、纠偏。对人的充分尊重：共同远景、共同价值、共同参与、共同发展、共同分享。使利益相关者满意。,2.2.2 项目管理过程与活动,项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行确定和控制的管理过程。包括项目背景描述，项目分析与说明，目标确定，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，范围变更控制，范围核实与确认，绩效测量

11、，项目资料与验收，项目交接与清算等多个方面。项目时间管理是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排，项目进展报告，进度控制等工作。项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括资源计划、费用估计、费用预算、资源配置、费用控制、费用决算与审计等工作。,2.2.3 项目管理知识体系,项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、质量控制、质量保证和质量验收等。人力资源管理是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用，所做的一系列管理措施。包括组织的规划、团

12、队的建设、人员的选聘与培训等一系列工作。存在临时性的特点：存在人从哪里来，人到哪里去的问题。项目沟通与信息管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施。设计组织间、技术间、人员间、管理间的界面。包括沟通规划、会议讨论、信息分发、信息管理、冲突管理等工作。项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。包括风险管理规划、风险识别、风险估计与量化，制订对策和风险监控等工作。,项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。包括采购计划、招标采购与征购、资源选择、合同管理以及合同履行与收尾等工作。项目综合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开

13、的综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目安全计划、安全控制、生产要素管理、现场管理与环境保护、项目经理、项目监理、行政监督、法律法规、集成计划的制定、项目综合计划的实施、项目变动的总体控制等。项目综合管理是项目管理全部内容的归结，是系统性思考、全局要求的具体体现。此外，根据项目开发与建设的需要，还需要加上项目融资管理。,2.2.4 项目的分类管理,项目管理的分类 从隶属组织类型上分，项目管理一般分为公共投资项目管理和企业投资项目管理。从项目管理的层次上分，项目管理一般分为宏观、中观和微观项目管理。,公共投资项目管理,公共投资项目分类：公共投资项目分为经营性投资项目和非经营性投资项目两类。

14、对于经营性投资项目，主要有道路、桥梁、隧道、水厂、机场、示范项目等。对于非经营性投资项目，主要有国防设施、行政与司法设施、文化教育等。公共投资项目管理基本模式。对于非经营性投资项目，要使投资、建设、管理、使用分离管理。对于经营性投资项目，要实行项目法人责任制、综合效益统筹等。总之，政府应该在提供规划、环保、政策、法规、消防、安全等服务方面发挥作用。,企业投资项目管理,现代企业经营管理过程中存在着多种项目，均可以按照项目管理的原理和方法来做。新产品开发、单件产品订制、软件系统开发、设备大修、技术改造以及技术与工艺开发等均为典型的企业投资项目；此外，企业的管理变革、流程再造、一次大型促销活动等也为

15、企业发展必不可少的项目，它们对企业的发展发挥着巨大作用。,家庭项目管理包含家庭投资理财项目管理、家庭大型活动项目管理以及家庭基本建设项目管理三大类。涉及学习、生活、投资和消费等各个方面。如婚丧嫁娶、装修搬迁、旅游聚会、求学就医等各项重大活动的筹划与组织等。,2.2.5 项目管理的三维立体结构,2.2.6 多项目管理,所谓多项目管理，就是指在组织中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、监控、执行以及收尾等各项工作。当然，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍然属于一般的项目管理范畴。,2.2.7 项目管理办公室,项目管理办公室是组织项目管理常用的一种组织形式,是协助项目经理实现项目目

16、标的组织实体,它对项目进行计划、评估、监控以及提供日常行政支持，为项目管理者提供项目管理标准、信息、方法、咨询服务，是组织内部项目管理的业务支持机构或内部咨询机构。项目管理办公室的存在旨在减少组织中项目管理职能的成本和提高项目管理规范性和标准性。项目管理通过项目管理办公室向组织的各个角落延伸。,思考题,项目管理经历了哪三个阶段，各自的主要特点是什么？什么是项目，主要特征是什么?简要描述项目的生命周期。项目的基本要素有哪些？项目与运作的主要区别是什么？简要说明项目的主要利益相关者。什么是项目管理，其主要特点是什么？简述项目管理的知识体系？试述项目管理的分类。简要说明政府投资项目管理与企业投资项目

17、管理的一般原则。简要说明多项目管理。说明项目管理办公室的作用和职责。,第3章 项目组织管理,3.1 项目组织3.2 项目团队 3.3 项目负责人 3.4 项目人力资源管理 3.5 项目管理文化,跨越职能/组织保障,3.1 项目组织,组织是一切管理活动取得成功的基本要素。项目组织的主要目的是充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目标。随着社会经济环境和企业经营管理环境的不断变化，在现实的组织管理工作中出现许多新的问题，项目组织与人力资源管理为提高组织的决策能力和反应速度提供新的途径；项目组织与人力资源管理模式具有高度的灵活性，强调团队的协作精神，是应对变化，实现快速资源

18、优化配置，提高经营效益和管理效率的有利武器。,3.1.1 项目组织的定义与特点,项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。它不完全受现存职能组织构造的束缚，但也不能完全代替各种职能组织的职能活动。项目组织中的业务流、知识流、信息流、物流更多地表现为横向流动，而职能组织中更多地表现为纵向流动。适应项目的一次性特点/适应柔性的特点/注重协调和沟通的特点/注重借助外部资源/团队精神发挥更大作用/跨职能部门的特点。,3.1.2 项目组织生命周期,形成阶段（FORMING）磨合阶段，又称风暴阶段（STORMING）规范阶段（NORMING）执

19、行阶段（PERFORMING）解体阶段,3.1.3 项目组织结构形式,职能型组织结构项目型组织结构 矩阵型组织结构,3.1.4 项目组织设计与项目组织的一般工作内容,项目组织设计 组织结构设计包括组织架构、职责分配、组织关系等几个方面，成果是项目组织结构单元和工作单元；组织流程设计包括组织间信息流、知识流、物质流的方向和层次。项目组织的一般工作内容 聘任项目经理、项目规划、项目监控、绩效评定与考核、培训与项目文化培育 等。,3.2 项目团队 3.2.1 项目团队的定义与特点,项目团队定义 团队是一种为了实现某一个共同目标而由共同遵循同一规范的、相互协作的若干个体组成的正式群体。项目团队的特点

20、共同的目标、合理的角色定位、共同的规范、高度凝聚力和归属感、合作与支持、民主与激励、灵活、优化、高效。,3.2.2 项目团队的层次和类型,项目团队的层次 项目团队一般可分为三个层次，核心层、中间层、外延层。项目团队的类型 问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、,3.2.3 影响项目团队工作的主要因素与高效项目团队的表现,影响项目团队工作的主要因素（1）意见不统一，特权与私利。（2）目标不明确。（3）角色冲突。（4）环境变化。（5）领导权之争。（6）组织结构未确定。（7）人员选择错误。（8）领导的可信赖程度不够。（9）缺乏上级支持。,高效项目团队的表现 目标清晰 相关的角色和技能 共同目

21、标的导向 高度的信任 高度的合作互助 良好的沟通 恰当的领导 内部支持和外部支持,优秀的项目团队成员表现 强烈的完成任务的欲望，对完成任务充满信心，能努力按计划、按质量地出色完成团队赋予的任务。对自己有高度的期望，保持自律，能富有创造性地克服工作中的困难，始终能按计划或提前完成任务。清楚地了解自己的工作在项目总体任务中的位置和意义，决不让自己的工作因进度和质量问题而影响项目总任务的完成。能积极参与有关项目的各种活动，并能表现出很强的参与和沟通能力。,常用的项目团队决策方法,标准日程法 头脑风暴法 德尔菲法 点式计划法 名义小组法 电子会议法 解决问题九步法,3.3 项目负责人 3.3.1 项目

22、负责人的作用与地位,项目负责人在项目管理中起着关键的作用，是组织执行项目活动并实现项目目标的责任人，对组织负责；是项目团队工作的指挥，领导项目组成功完成项目，对项目成员负责；是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对客户负责。,项目负责人应具备的5项修炼,3.3.2 项目负责人的责任与权力,项目负责人的任务就是通过对项目的全面管理，在计划的时间内，充分利用所获得的各种项目资源实现项目所设定的目标。项目负责人对上级组织负责，保证项目的目标与组织的目标相一致。项目负责人对具体的项目承担责任，通过对项目实施计划、监督与控制，确保所执行的项目按照计划的时间，在给定的项目

23、预算内，达到项目预期的目标。项目负责人必须明确项目的目标，明确项目的资源和预算，明确项目相关的组织和领导关系。项目负责人必须保证项目的整体性和一致性，在项目的实施过程中始终以实现项目目标为中心，面对项目过程中的冲突和矛盾，权衡厉害，化解矛盾。,3.3.3 项目负责人的素质与能力,项目负责人是一个复合型的管理人才，在项目范围内对项目全权负责，涉及人、财、物的管理。在超大型项目中，项目负责人所管理的业务甚至比某一部门的负责人还要大，该项目负责人的职位也相当高。项目负责人应该是能够总揽全局的人才。项目负责人的能力要求包括总体把握项目目标的能力、获得项目资源的能力、组织和建设项目团队的能力、应对危机和

24、解决冲突的能力、谈判和广泛的沟通能力、领导和管理能力、行业和技术的概念能力等。,3.3.4 项目负责人的挑选与培养,项目负责人的挑选挑选原则。挑选的原则主要有两个：一是要在挑选项目负责人以前，充分考虑项目的特点、性质、复杂程度以及重要性等因素对项目经理的要求；二是对项目负责人候选人的能力、素质和经验等方面进行客观全面的考察，必要时可设定权重，进行量化打分。挑选程序。一是分析项目要求；二是确定选聘标准；三是发布选聘信息；四是登记候选人；五是组织评定；六是候选人录用。,项目负责人的培养 基本知识培养。主要是对涉及项目管理的基本知识进行学习，包括管理学、经济学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机、

25、英语等基础应用学科的学习。可通过在职培训或学历教育方式培养。项目管理共性体系培养。主要包括项目管理知识体系、工作职能体系和工具方法体系的学习。可通过在职培训、学历教育和专业资格认证方式培养。项目实践培养。从事项目管理实践，首先以项目管理者助理的身份进行一个时期的基层工作实践，再独立主持单项专业项目或小型项目的管理工作，最后视其发展情况，决定是否成为项目负责人。,3.3.5 项目负责人在项目团队发展各阶段的管理风格,团队形成阶段的管理风格 团队风暴阶段的管理风格 团队规范阶段的管理风格 团队执行阶段的管理风格 团队解体阶段的管理风格,3.3.6 项目负责人的激励与薪酬设计,项目负责人的激励目标激

26、励、精神激励、薪酬福利激励等。项目负责人的薪酬设计奖励应当奖励的成员；奖励应当奖励的事；以适当的程度奖励成员；以适当的方式奖励成员。对外具有竞争力、对内具有公平性、对个人的激励性、易于管理性；对于项目负责人的薪酬福利设计还应在注重绩效考评的基础上，充分考虑项目成果对组织的重要性和项目成果的运行价值；除了考虑适当的货币形式收入以外，可以针对项目收益实行股权、期权分配机制，实行“项目股份化”，具体有收入股份化，设置管理股、设置股份期权等手段。,3.4 项目人力资源管理3.4.1 项目人力资源管理的定义与特点,项目人力资源管理的定义项目人力资源的管理，就是要在对项目目标、规划、任务、进展情况以及各种

27、内、外因变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，采用科学的方法，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予以有效的协调、控制和管理，使他们能够同项目管理班子紧密配合，在思想、心理、行为等方面尽可能地符合项目的发展需求，激励并保持项目人员对项目的忠诚与献身精神，最大限度地挖掘项目队伍的人才潜能，充分发挥项目人员的主观能动性，最终实现项目的战略目标。,项目人力资源管理的特点 管理的短期性工作强度的多样性选聘与解聘的非常规性绩效考核的效果性激励的重物质性培训的具体性与针对性强,3.4.2 项目人力资源管理的主要内容,项目组织规划人员选聘

28、，建立项目组织项目组织建设项目人力资源激励项目人力资源的使用项目人力资源绩效考核项目人力资源的培训,3.5 项目管理文化 3.5.1 项目管理文化的内涵与表现,项目管理文化的内涵项目管理文化是指项目管理过程当中的沟通方式、规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领导风格、方法、素质、水平、信仰、价值观和思想体系。是内在的指导项目管理进程的准绳,是组织内部所独有的、不易被效仿的有利竞争武器。项目管理文化的表现 参与度、连续性、适应性、责任感。,3.5.2 卓越项目管理文化的塑造,鼓励创新与宽容失败团体学习与共同愿景明确使命与目标既注重宏观逻辑，又重视微观应用分析与综合并举、重在综合崇尚共赢，使

29、利益相关者满意,思考题,试述项目组织基本结构形式及其优缺点。项目组织的发展有哪几个阶段？如何理解项目团队,项目团队的特点有哪些?高效的项目团队特点有哪些?如何理解项目负责人的作用和地位?项目负责人应具备的素质/能力有哪些方面？如何考虑项目负责人的激励与薪酬福利体系?项目人力资源管理的特点是什么?项目人力资源的考核原则是什么?如何理解项目管理文化,卓越的项目管理文化与传统的组织管理文化有何异同?,方法篇,良好的项目管理最终表现为良好的项目效果，但良好的项目效果来源于科学规范的项目管理方法；科学规范的项目管理方法贯穿于整个项目生命周期当中，良好的项目效果是项目过程质量和结果质量的完美统一。项目管理

30、全过程的具体方法是项目管理理念、体系、流程和实践的综合体现。项目管理的全过程通过项目选择与确定、项目计划与资源配置、项目执行与监控、项目修正与分析、以及项目收尾与评价等一系列管理活动的具体方法得以体现，为最终实现既定的组织战略目标奠定坚实的基础。本篇系统地讲述了项目管理全过程的具体方法，旨在使读者掌握基本的项目管理技能，培养和提高读者从事项目管理工作的能力，为读者管理项目提供必备知识。本篇包括项目选择与项目确定、项目融资管理、项目启动与项目计划、项目监控、项目综合管理、项目收尾与项目后评价等六章。,第4章 项目选择与项目确定,4.1 项目来源与项目选择4.2 项目论证4.3 项目前评估4.4

31、项目立项决策,明确需求/科学决策,4.1 项目来源与项目选择4.1.1 项目来源,需求促进发展，发展又带来新的需求，新的需求带来新的项目。随着人类社会的不断发展，组织与个人的需求日益提高和多样化，“变化”已成为世界的主流特征。项目来源于各种需求的变化和解决世界现存问题的动机。只要存在变化、或是需要变化，就会有项目存在。人类社会出现以来，改善人类生存条件的人类活动推动着社会的进步。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要常常要通过项目来满足。提高生活水平和促进社会发展都需要项目。人类社会在发展的过程中，形成了多种经济性组织，组织的生存与发展需要开展一系列的项目，企业作为各类经济性组织的代表，在项目

32、推动方面发挥着巨大作用。,4.1.2 项目选择的概念与原则,项目选择的概念 组织与个人需要对各种项目机会做出比较与选择，将有限的资源以最低的代价投入于收益最高的项目设想，以确保个人或组织的发展，这就是项目选择。项目选择的原则 科学化原则。民主化原则。系统性原则。效益性原则。效率性原则。,4.1.3 项目选择的过程与应考虑的内容,项目选择过程 项目构思的产生和选择、项目的目标设计和项目定义、可行性研究。项目选择应考虑的内容进行项目选择，一般可以从生产、市场、财务、员工、管理等方面来考虑。,4.1.4 项目选择的基本方法,定性方法（非数值模型）“神圣”的提议、操作的必要性、竞争的必要性、比较收益模

33、式。定量方法（数值模型）确定型模型、风险型模型、非确定型模型。,4.2 项目论证,项目论证是项目概念阶段的核心内容，项目论证是项目确定基础，项目论证更强调客观性、科学性与规范性。项目论证对于项目的成败与价值具有首要意义。项目论证涉及多个学科领域的知识与背景。“先论证、后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证必须具备以下几个条件：一套完整可靠的资料数据；一套科学的方法；能够进行可行性研究的专门人才；一套先进的工具；一定数量的资金。,4.2.1 项目论证的概念与作用,项目论证的概念 项目论证是指对拟实施项目技术上先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，环境上的安全性以及实施上的可能性、风险性进行

34、全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种围绕项目进行的技术、经济、政策、资源、环境分析研究的活动。项目论证的作用资金筹措的依据、项目审批的依据、与利益相关方合作的依据、项目各种工作安排的依据、项目实施基础资料的依据。,4.2.2 项目论证的阶段与步骤,项目论证的阶段 项目论证一般分为一般机会研究、特定机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究四个阶段。项目论证的一般步骤项目论证是一个连续的过程,它包括提出问题、制定目标、拟订方案、分析评价、选定方案等过程。,项目论证的一般原则和重点,三个原则技术上是否可行、经济上是否合理、社会上是否有益（自然、生态、人类社会）。八个重点技术性、市场性、竞

35、争性、成长性、人本性、盈利性、风险性、社会性。,4.2.4 项目论证的基本工具方法,SWOT分析 价值工程方法 静态评价方法 动态评价方法 不确定性分析 方案比较法 综合财务评价方法 国民经济评价方法 环境评价方法,4.2.5 项目论证报告,一般机会研究报告特定项目机会研究报告 方案策划报告 初步可行性研究报告 详细可行性研究报告 专题（辅助、功能）研究报告商业计划书 投资价值分析报告,4.3 项目前评估 4.3.1 项目前评估的含义及流程,项目前评估的含义 项目前评估是在项目论证的基础上，由第三方（主要是政府、金融机构、行业组织等）从投资或借贷以及经济、技术、文化、社会、环境的角度，根据国家

36、有关政策、法规、标准，对项目的必要性、条件、需求、风险、技术、环境、效益等方面进行综合的全面评价和分析，进而判断其是否可行的过程；是审查项目论证的可靠性、真实性和客观性，为政府或金融机构审批项目提供决策依据的一个过程。,项目前评估的流程成立评估小组，明确评估目的、内容、方法以及进度安排。进行资料审查分析，收集并补充必要的数据资料。进行项目分析与评估，编写评估报告。对评估报告进行讨论与修改。召开专家论证会。评估报告定稿及批准。建立档案。,4.3.2 项目前评估的内容及类型,评估报告的内容项目与项目实施组织评估。项目的必要性评估。项目实施的条件评估。项目实施的方案评估。项目的有关标准评估。项目的进

37、度评估。项目的费用评估。项目的效益评估。项目的风险评估。,项目前评估的类型项目建设的必要性及条件评估。坚持客观性和全面性原则。项目技术评估。坚持先进性、适用性、经济性和安全性原则。项目财务评估。坚持客观性、低成本性、低风险性原则。项目国民经济评估。坚持资源优化配置的原则。项目环境评估。项目风险评估。,4.3.3 项目前评估报告,项目概况主要有基本情况和综合评估结论两部分。详细评估意见主要有条件、技术、财务、国民经济、社会、风险、环境等具体意见。总结和建议主要有存在或遗留的问题、潜在的风险、具体建议等内容。,4.4 项目立项决策项目立项决策的含义和基本要素,项目立项决策的含义项目立项决策是从项目

38、投资主体的利益出发，根据客观条件和项目的特点，遵循“先论证后决策”的原则。在掌握充分信息和资料的基础上，运用科学的手段，按照一定的流程和标准，对项目做出选择和决定的过程。项目立项的基本要素决策主体。决策的客体。决策的目的。决策的手段。决策信息。,项目立项决策的流程和基本原则,项目立项决策的流程项目立项决策经过项目建议书、项目立项、项目可行性研究、项目前评估、项目审批、项目筹资与实施五个阶段。项目立项的基本原则为使项目投资正确、达到预期的目标，项目立项决策应遵循市场化原则，符合政府产业政策原则、系统优化原则、定量分析与定性分析相结合的原则，责任、利益与风险对称的原则、决策流程科学化、规范化与民主

39、化原则，决策机构专业化、专家化、职业化的原则。项目立项决策系统的构成项目立项决策系统一般包括决策信息系统、决策规划系统、决策咨询系统、决策决定系统以及决策监督反馈系统等。,思考题,项目选择的原则有哪些？描述项目选择的过程。如何理解项目论证，项目论证的作用是什么？项目论证的步骤有哪些？如何理解项目前评估，项目前评估的作用是什么？项目立项决策的基本要素有哪些？项目立项决策的原则有哪些？,第5章 项目融资管理,5.1 项目融资概述 5.2 项目融资资金来源与基本方式 5.3 项目融资担保 5.4 项目融资文件,合理规划/保证“血液”,5.1 项目融资概述,项目融资是（Project Financin

40、g）20世纪70年代逐渐兴起的适用于交通、水利、通讯、城建等公共基础设施建设，能源、矿产资源开发等大中型项目的一种重要的资金筹措手段。项目融资以项目未来的收益和资产作为保证，可用较少的资本金获得数额比资本金大得多的贷款。,5.1.1 项目融资的定义与特征,项目融资的定义 项目融资即项目资金筹措，按照FASB（美国财会标准手册）所下的定义，项目融资是指对需要大规模资金的项目而采取的金融活动。借款人原则上将项目本身拥有的资金及其收益作为还贷资金来源，而且将其项目资产作为抵押条件来处理。项目融资主要不是以项目业主的信用或是项目有形资产的价值作为担保来获得贷款，而是依赖项目本身良好的经营状况和项目建成

41、、投入使用后的现金流量作为偿还债务的资金来源；同时将项目的资产，而不是项目业主的其它资产作为借入资金的抵押。由于项目融资借入的资金是一种无追索权或仅有有限追索权的贷款，而且需要的资金量有非常大，故其风险比其他筹资方式大。,项目融资的特征项目导向。有限追索。风险分担。非公司负债型融资。信用结构多样化。融资成本较高。,5.1.2 项目融资的参与者,项目主办方（Project sponsor）项目公司（Project company）3.借款方（Borrower）贷款方（Lenders）承包商（Contractors）供应商（Suppliers）用户（Users）担保受托方（Security tru

42、stee）保险公司（Insurers）财务金融顾问（Financial advisor）专家与律师（Expert&Lawyer）国际金融机构（Multilateral financial agencies）东道主政府（Host government）,5.1.3 项目融资的适用范围与程序,项目融资的适用范围由于项目融资方式对贷款人的风险较大，对借款人的成本较高，一般要谨慎采用，在发达国家主要用于资源开发项目、基础设施项目。在制造业项目中一般有少量尝试性的运用。对于资源开发项目，主要有石油、天然气、煤炭、金属矿山开发等。对于基础设施开发项目主要有铁路、公路、港口、机场、桥梁、电信、电力、热力、环

43、保等项目的建设。对于制造业项目主要有工程上比较成熟、技术上比较可靠的大型装备制造业。总之，项目融资一般仅适用于那些竞争性不强的行业，这些行业可以通过对用户收费取得收益，并且用户的转移成本较高。这类项目尽管建设期长，投资量大，但收益稳定，受市场变化影响较小，整体风险相对较小。项目融资的程序从项目选择与确定的投资决策，到选择采用项目融资的方式为项目建设筹集资金，一直到最后完成项目融资，大致可以分为五个阶段，即项目投资决策分析、项目融资决策分析、项目融资谈判和项目融资的实施。,5.1.4 项目融资成功的条件,做好项目选择确定与风险分析工作确保项目融资法律结构严谨无误及早确定项目资金的来源保证项目管理

44、结构的合理性充分调动项目利益相关者的积极性,5.1.5 项目资金成本与资本结构,项目资金成本债务成本。包括贷款成本和债券成本。权益资本成本。主要有股本成本和企业利润留存的成本。加权平均资金成本。项目资本结构 财务杠杆和财务风险。影响项目资本结构的主要因素。,5.2 项目融资资金来源与基本方式5.2.1 项目融资资金的来源,国内商业银行国外金融与资本市场资金的其它来源,5.2.2 项目融资的基本方式,贷款发行债券 融资租赁 产品支付与远期购买 BOT（建设/经营/移交）,5.3 项目融资担保 5.3.1 项目融资担保概述,对于需要融资的项目来说，风险的合理分配与严格管理是项目成功的关键，也是项目

45、各参与方谈判与协作的核心问题。项目融资一般离不开担保活动，项目融资担保是通过特定合同、协议等文件合理分配项目风险、落实项目责任，使项目顺利实施的有效手段。项目融资担保。是指借款方或第三方以自己的信用或资产向贷款人作的还款保证，具体可分为信用和物权担保。项目融资担保的贷款方要求的担保目标是保证项目按期保质完工，正常经营，获取足够的现金流来回收贷款。,5.3.2 项目融资主要信用担保,完工担保 无货亦付款合同 安慰信 东道主政府的支持,5.3.3 项目融资主要物权担保,项目融资的物权担保指项目公司或第三方以自身资产为履行贷款债务提供担保。在国际项目融资中，由于贷款方不易控制跨国担保物，而且项目融资

46、的追索权有限，物权担保的使用较少、作用不明显。但必要的物权担保，能够有效控制项目的经营活动，有利于贷款的回收。项目融资物权担保主要有不动产物权担保、动产物权担保和浮动设押。,5.4 项目融资文件,项目融资使用的文件一般分为基本文件、融资文件和专家文件三类。基本文件基本文件是项目融资文件起草的依据，主要包括各类物权凭证以及贷款人与项目发起人或其他有关方签署的各类相关合同。融资文件主要是一些基本融资协议。主要包括：贷款协议、担保文件与支持性文件。专家报告与法律意见书项目融资活动涉及技术、经济、金融、法律以及社会习惯等多领域的知识与经验。为降低风险，专业性的意见书和报告所起的作用很大。在决定进行项目

47、融资以前，贷款人应坚持得到如下专家报告与法律意见书。如关于项目可行性的报告、环境评价报告、保险专家关于项目保险问题的报告、会计师关于项目发起人财务状况和项目公司股东结构的报告、法律顾问的法律意见书等。,思考题,什么是项目融资，项目融姿的当事人主要有哪些？请谈谈项目融资与公司融资的区别。请谈谈项目融资的特点。项目融资的主要参与者有哪些，各有什么特点？请谈谈项目融资的程序。请谈谈项目融资成功的条件。如何理解项目的融资成本与资本结构？如何理解财务杠杆与财务风险？请谈谈项目融资的基本方式何理解项目融资担保？,第6章 项目启动与项目计划,项目描述与启动项目范围计划项目时间进程计划项目信息与沟通计划项目质

48、量计划项目资源与费用计划项目采购计划项目风险管理计划,严谨细致/优化资源/把握龙头,6.1 项目描述与启动项目的背景描述,要对项目背景进行准确的描述，首先需要项目所处环境的类型，根据项目的类型和应用领域，其所处的环境类型可根据下面的环境分类表格予以确定。根据项目所处的环境类型和项目面对的情况类型，来决定是采用常规性计划还是非常规性计划方式进行项目的计划工作。项目的背景描述需要用文字或表格的形式完成，文字量不应超过500字。主要包括项目的需求、环境、来源、意义（价值）及拟解决的问题等。,项目的目标确定,确定项目的目标，可以明确项目以及项目管理团队共同努力的方向；对项目管理团队和组织产生一定的激励

49、作用；也为项目计划奠定基础；同时项目目标是评价项目是否成功的基准。项目目标就是项目预期的结果或效果，应当明确具体并尽可能量化，符合SMART原则（即具体、可以测量、可以实现、与组织和个人相关、有期限）。项目目标的确定往往需要从项目的整体到局部，再从局部到整体反复推敲，在大致预测项目的工作任务内容、进程与节点、资源耗费与占用、总体和分项目标以后，方可确定。一般包括成果性目标和约束性目标。,项目的重大里程碑计划,项目往往需要一个过程，项目的重大里程碑反映项目实施全过程的关键进展点，设定项目的重大里程碑是把握项目阶段性成果、控制项目进程的有效措施。项目的重大里程碑是涉及项目实施的各级管理者（或决策班

50、子）把握项目开始与结束环节、严格控制项目进程的主要依据。项目的重大里程碑事件以“任务开始或完成”的时点为标记，如10月20日上午12时“规划方案审定”、12月30日上午12时整“招标工作结束”、元月15日下午6时整“大会筹备完毕”等等，可视具体项目的规模和周期设定相应数目的里程碑点，通过里程碑计划可以实现项目的“节点明确”。,项目的综合描述,当对项目的背景、目标和重大里程碑有一个确定的分析和设定以后，可以填制项目综合描述表，以用于项目报批或用于项目综合计划制订与实施工作过程中加以参考。项目综合描述包括项目名称、项目背景、项目类型、项目目标、项目负责与参加人、项目牵头与相关单位、主要任务描述、任