生产计划六步法.ppt

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1、生产计划六步法,2,为什么要学习生产计划管理,生产计划的层次是企业竞争力的标志之一生产计划是企业管理者必须掌握的知识生产计划管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域,3,各类人员均须具备生产计划知识,会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败,4,企业经

2、营的基本活动,经营方针目标决策,财务活动（资金筹措）,生产技术活动,供应活动,生产活动,财务活动（利润分配）,实现经营目标,销售活动,5,生产的本质,运用“6M”达成“Q、C、D”的过程,品质(Quality),人员(Man),成本(Cost),机器(Machine),交期(Delivery),物料(Material),测量(Measure),环境（Mother Nature）,方法(Method),6,生产计划及其特征,生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企

3、业生产管理的依据,生产计划管理的新特征从制造业的生产发展到非制造业的计划生产计划管理的涵盖范围加宽多品种小批量生产成为生产方式的主流技术的现代化带来了管理的现代化全球生产计划成为现代企业管理的重要课题,7,要保证交货日期与生产量,作为物料采购的基准依据,使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率,将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平,对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排,生产计划的任务,8,生产计划应满足的条件,计划的下达必须在必要的时期,计划的粗细必须符合活动的内容,必须是有能力基础的生产计划,计划应是综合考虑各有关因素的结果,9,生产计划六步法,第一步：预测面对经常

4、变动的订单，进行全面真实的生产预测第二步：定标确定单位产品的生产时间、分工和资源分配，以此来制订标准生产计划第三步：平衡优化生产系统内部的设备、原料、人员等生产要素，达到最佳平衡状态第四步：统筹整合生产系统内外部的信息与资源，柔性安排生产任务第五步：指令下达生产作业计划指令到每个工序第六步：滚动密切关注计划的实施，针对突发事件做出滚动调整,10,生产计划六步法,不同生产类型的计划特点生产能力产品结构分析,11,1.1不同生产类型的计划特点,连续（流程性）生产类型的生产管理特征保证原料、动力不间断地连续供应加强设备维修保养工作对生产过程实行监控生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时

5、调整生产的品种规格尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力,北京金蓝盟企业管理顾问公司,12,1.1不同生产类型的计划特点,北京金蓝盟企业管理顾问公司,13,1.1不同生产类型的计划特点,（1）产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排,（2）进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）,（3）产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数,（6）考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响,（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数,（4）新产品要分摊到各季度各

6、月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调,大批量生产类型生产计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,14,1.1不同生产类型的计划特点,1,2,3,4,按合同规定的时间要求进行生产,照顾人力和设备的均衡负荷,先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化,小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式，以简化管理工作,单件小批生产类型生产计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,15,1.1不同生产类型的计划特点,比例性,平行性,均衡性,柔性,连续性,生产过程先进性、合理性的主要标志,北京金蓝盟企业管理顾问公司,16,1.2生产能力,生产能力的概

7、念指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量它是反映生产可能性的指标企业生产能力确定基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡,北京金蓝盟企业管理顾问公司,17,1.2生产能力,合理利用和提高生产能力的途径提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间提高设备的利用强度改善生产面积的利用增加工作班次，增添设备生产面积,北京金蓝盟企业管理顾问公司,18,1.3产品结构分析,产品生命周期评价法根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段对产品的经济寿命进行估计、评价确定第二

8、代，第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策,北京金蓝盟企业管理顾问公司,19,1.3产品结构分析,北京金蓝盟企业管理顾问公司,20,1.3产品结构分析,销售收入和利润分析法销售收入和利润分析法是把企业生产的每种产品的销售收入及获取利润，按各自大小排序，然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上，针对产品所处的位置加以分析,北京金蓝盟企业管理顾问公司,21,1.3产品结构分析,处于图中左下角的产品销售收入高，利润大，应当生产处于右上角的产品销售收入低，利润小，要加以考虑老产品应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施对入新产品处于

9、导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润处于对角线上方的产品销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益处在对角线下方的产品销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量,北京金蓝盟企业管理顾问公司,22,生产计划六步法,生产计划月度生产计划制定流程制订生产计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,23,2.1生产计划,生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作,生产技术准备的任务

10、以最短时间和最少消耗完成准备任务设计出具有先进技术经济指标的新产品推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生产技术水平,生产技术准备工作的内容产品设计准备生产工艺准备新产品试制与鉴定,北京金蓝盟企业管理顾问公司,24,2.1生产计划,编制设计（技术）任务书技术设计工作图设计,产品设计准备,产品的工艺分析和审查拟定工艺方案编制工艺规程工艺装备的设计和制造,生产工艺准备,北京金蓝盟企业管理顾问公司,25,1,2,3,4,调查研究收集资料,统筹安排、初步提出生产计划草案,综合平衡、确定生产计划,审批阶段,生产计划的编制步骤,2.1生产计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,26,2.1生产计划,生产

11、计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值,资产利用率,对于市场波动和客户需求的应变速度,机会的获得(订单),目标库存水平,客户服务水准,北京金蓝盟企业管理顾问公司,27,2.1生产计划,生产计划是通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的第一步,北京金蓝盟企业管理顾问公司,28,外部因素,内部环境,2.1生产计划,员工数量,原材料取得,库存水平,生产活动,经济环境,市场需求,竞争者行为,外部产能,实际产能,生产计划,制订生产计划的因素,北

12、京金蓝盟企业管理顾问公司,29,2.1生产计划,生产计划与管理应具备的基础素质,1,2,3,4,规划技能,控管技能,异常管理,绩效切入,北京金蓝盟企业管理顾问公司,30,2.1生产计划,库存不当,品质缺失过多,产销不协调,产能不平衡,待料停工,订单预测错误,交期延误,部门各自为政,插单、小单困扰,外包管理失控,影响生产进度的因素,北京金蓝盟企业管理顾问公司,31,2.1生产计划-总体流程,市场,北京金蓝盟企业管理顾问公司,32,2.2月度生产计划制定流程,北京金蓝盟企业管理顾问公司,33,2.2月度生产计划制定流程,北京金蓝盟企业管理顾问公司,34,在ERP系统未实施前，可利用电子表格的计算功

13、能对于数据进行汇总,对于最近一月以周为间隔输入销售信息，同时对未来6个月进行销售预测。计划的内容包括数量和金额,备注指明所属行的特性,为便于管理统计，对客户和商品实现编码管理,2.2月度生产计划制定流程,作为预测计划流程的起点，月销售计划提供输入信息,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,北京金蓝盟企业管理顾问公司,35,2.2月度生产计划制定流程,月销售计划准确性控制销售预测准确率将直接影响到月生产计划的制订，从而牵涉到整个工厂的库存、采购等成本。因而销售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标,销售预测误差率，可按个人和部门分别考核,A1,A5,A3,A7,A2,A4,

14、A6,北京金蓝盟企业管理顾问公司,36,2.2月度生产计划制定流程,生产计划基本模式根据产品的生产特点，以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分,成型工序,印刷、包装工序,客户订单,客户订单+销售预测+安全库存,销售预测,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,中间库,成品库,按库存的生产计划方式,按订单的生产计划方式,北京金蓝盟企业管理顾问公司,37,2.3制订生产计划,步骤一：确定月初库存量,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,中间库库存,成品库库存,由于生产计划在月末的最后4天进行制订，所以需要对未来四天的预期发货和生产数量进行估算。以确定作为计划基础的期初库存。,北

15、京金蓝盟企业管理顾问公司,38,2.3制订生产计划,步骤二：决定流水线开工数当前库存来源于步骤一的库存数据当月销售来源于经过批准的月度销售计划安全库存产品品质组合生产稳定后，A、B、C三种等级的产品生产将有一定的比例。如3：6：1计划开动几条流水线？,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,北京金蓝盟企业管理顾问公司,39,2.3制订生产计划,影响库存水准设定的主要因素,库存检查周期,库存补足周期,销售预测误差,库存补足周期的稳定性,可接受（或预设）的服务水准,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,北京金蓝盟企业管理顾问公司,40,2.3制订生产计划,安全库存的制订取决于以下因素的把握,

16、A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,北京金蓝盟企业管理顾问公司,41,2.3制订生产计划,步骤三：根据生产线能力安排生产计划成型工序生产计划在生产线相对稳定的前提下，产品的等级主要由母盘的损耗度决定。根据经验一般比例为3：6：1假定母盘的寿命为10万片,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,利用电子表格功能，可汇总某一类商品的生产计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,42,2.3制订生产计划,步骤四：根据生产线能力安排生产计划印刷车间生产计划,行号可对应于其他计划，作为索引,对应的主生产计划行号，便于查询修改,印刷计划一般基于客户订单,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,北京金蓝盟

17、企业管理顾问公司,43,2.3制订生产计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,44,生产计划六步法,采购、生产与仓储库存管理物流管理流程原材料采购计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,45,3.1采购、生产与仓储,北京金蓝盟企业管理顾问公司,46,企业物料管理的职能,3.1采购、生产与仓储,适地,适时,适质,适量,适价,北京金蓝盟企业管理顾问公司,47,3.1采购、生产与仓储,企业物料管理的精髓不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象不呆料不让物料成为呆料不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积,北京金蓝盟企业管理顾问公司,48,3.1采购、生产与仓储,编码管理为了便于科学化管理和准确的

18、统计查询各项业务信息，编码规则的建立非常重要同时编码规则的制订也为未来的ERP系统实施建立了基础,北京金蓝盟企业管理顾问公司,49,3.1采购、生产与仓储,编码规则将统一由XXX部制订现以产品号的制订为例,T,G,C,2,1,1,2,A,产品形状号：1-名片盘2-大圆盘3-小圆盘4-其他异形盘,产品容量号：1-700M2-650M4-250M,产品等级号：ABCR,产品性质号：B-白盘C-印刷成品盘(自有品牌)D-印刷成品盘(定制产品),产品染料号：1-水蓝2-,产品倍速号：1-X242-X16,统一2位前缀：以区别于其他厂家材料获产品,北京金蓝盟企业管理顾问公司,50,3.2库存管理,北京金

19、蓝盟企业管理顾问公司,51,3.2库存管理,企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象工作负荷不均，造成人员调配上的困难未制订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题呆废料的处理不及时，功能未发挥称职的人选，适当的主管不易找手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动,北京金蓝盟企业管理顾问公司,52,3.2库存管理,库存管理的课题企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济

20、的库存量，是库存管理的一个重要课题,北京金蓝盟企业管理顾问公司,53,3.2库存管理,ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7,北京金蓝盟企业管理顾问公司,54,3.2库存管理,A、B、C分类步骤依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值按每种物品的全年总价值的大小进行排列计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比依各种物品所占的百分比分出类别,北京金蓝盟企业管理顾问公司,55,3.2库存管理,北京金蓝盟企业管理顾问公司,56,3.2库存管理,北京金

21、蓝盟企业管理顾问公司,57,仓库存储包括货物的存放安全和在仓库中的移动，仓库货品库位的安排可以根据货物类比、体积、价值、使用平繁度和空间利用率等来制定.每次货物在仓库中的移动及仓位的改变都应及时记录，并反应在库存报告中.严格遵守没有相应授权，不得移动货物，库存每一变动必须要有记录(系统或手工)的规定,根据事先建立好的库位分配货架，如有信息管理系统，货架分配将自动完成，并可以打印出每个货物的货架号.更改库存记录，记下每个收货的货架号仓库应按原料库、中间库、废品库和待检库等来设置,预先收到供应商的发货通知事先安排收货时间和人员核对订单、装箱单与实物一致否，记录其差异并报告采购、供应商及财务人员填写

22、入库记录并更改库存记录实物应首先收入待检仓库，当质检人员完成检验后入库，不合格品直接退还给供应商或入不合格品仓库待处理,收货,安排货架,存储,补货,发货,运输,收货,安排货架,存储,3.3物流管理流程,北京金蓝盟企业管理顾问公司,58,为满足销售的需要而补充适当的库存，库存补充的原则是既不影响销售需要，客户满意，又要达到库存投资利益最大化,根据订单出库，在有信息系统的情况下可自动挑选仓库和货位号货物包装及装箱，核对订单、出库单、装箱单、客户名称，地址等是否一致填写出库记录并更改库存记录,根据客户要求、服务水平和成本选择适合的承运商记录运单信息及跟踪运输状态可以拿承运商的签收单作为客户签收的依据

23、,收货,安排货架,存储,补货,发货,运输,补货,发货,运输,3.3物流管理流程,北京金蓝盟企业管理顾问公司,59,3.3物流管理流程-入库流程图,北京金蓝盟企业管理顾问公司,60,3.3物流管理流程-出库流程图,物控,客户,仓库,财务,通知仓库发货,核对是否为有效订单,准备货物，通知客户到货日期,货物装检，包装，核对装箱单，货物与出货单是否一致,选择通知承运商送货,填写出库记录并更改库存记录，通知财务,货物有问题,协调客户问题,客户签收,核对订单，出库单，更该库存，记入成本,是,否,北京金蓝盟企业管理顾问公司,61,3.3物流管理流程-应注意的问题,北京金蓝盟企业管理顾问公司,62,3.4原材

24、料采购计划,步骤一：确定物料清单,产成品,半成品,印刷材料,包装材料,聚碳酸酯,母盘,溶剂,。,染料,16克/片,30000片/个,0.1/片,0.4/片,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,北京金蓝盟企业管理顾问公司,63,3.4原材料采购计划,步骤二：确定材料采购点,时间,材料X库存水平,0,+1月底,+2月底,采购提前期C,安全库存量D,当前库存量A,根据销售计划确定的材料消耗趋势,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,北京金蓝盟企业管理顾问公司,64,3.4原材料采购计划,步骤三：制订材料采购计划,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,北京金蓝盟企业管理顾问公司,65,3

25、.4原材料采购计划,常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购,北京金蓝盟企业管理顾问公司,66,3.4原材料采购计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,67,3.4原材料采购计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,68,生产计划六步法,生产进度安排方式生产计划联席会议定期产销协调会议,北京金蓝盟企业管理顾问公司,69,4.1生产进度安排方式,需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式,北京金蓝盟企业管理顾问公司,70,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份,3027.52522.52017.5151

26、2.5107.552.5,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,4.1生产进度安排方式,需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式,北京金蓝盟企业管理顾问公司,71,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份,4.1生产进度安排方式,需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式,北京金蓝盟企业管理顾问公司,72,4.2生产计划联席会议,由生产部制作完成的生产计划将在联席会议上进行讨论,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,生产计划,生产计划,采购计划,库存水平,总经理,会议协调上期段重要指标回顾销售预测准确性产出品库存情况原材料库存情况,销售部,客户和市场信息,财务部

27、,资金安排情况,生产部,设备和生产能力情况解释计划制订根据反馈进行修正对其他部门的计划执行要求,北京金蓝盟企业管理顾问公司,73,4.2生产计划联席会议,明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质,北京金蓝盟企业管理顾问公司,74,4.2生产计划联席会议,北京金蓝盟企业管理顾问公司,75,4.2生产计划联席会议,月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，

28、都必须每月拟定，以应对可能出现的：,产品的变更,库存的调整,销售计划的修订,生产能力的变化,北京金蓝盟企业管理顾问公司,76,4.2生产计划联席会议,北京金蓝盟企业管理顾问公司,77,4.2生产计划联席会议,北京金蓝盟企业管理顾问公司,78,4.2生产计划联席会议,北京金蓝盟企业管理顾问公司,79,4.3定期产销协调会议,订单,销售部,生产部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录,人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作,北京金蓝盟企业管理顾问公司,80,4.3定期产销协调会议,销售计划、生产计划、出货计划的协

29、调企业应依本身的经营方针，做有效的产销平衡，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致,北京金蓝盟企业管理顾问公司,81,4.3定期产销协调会议,北京金蓝盟企业管理顾问公司,82,4.3定期产销协调会议,资料准备会议内容,销售部门,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项,1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜,北京金蓝盟企业管理顾问公司,

30、83,生产计划六步法,生产作业计划日计划修订日程计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,84,5.1生产作业计划,生产作业计划概念生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务,北京金蓝盟企业管理顾问公司,85,5.1生产作业计划,生产作业计划编制,生产作业计划实施控制,编制企业各层次的生产作业计划编制生产准备计划,日常生产派工通过生产调度和生产作业统计，检查和控制生产任务计划进度完成情况,北京金蓝盟企业管理顾问公司,86

31、,5.2日计划修订,根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整生产计划（虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化）,北京金蓝盟企业管理顾问公司,87,5.2日计划修订,根据生产计划的变动，制定第3日的日生产计划单,北京金蓝盟企业管理顾问公司,88,5.2日计划修订,根据销售信息的变动和工厂流水线的变动状况，生产计划将滚动修订根据月度生产计划的情况，下达日计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,89,5.3日程计划,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容,企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系

32、，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效,北京金蓝盟企业管理顾问公司,90,5.3日程计划,生产日程计划架构,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理),(成本管理),(品质管理),(产品管理),(设备管理),(制程管理),北京金蓝盟企业管理顾问公司,91,5.3日程计划,日程计划追求的目标缩短生产周期减少在制品作业的稳定及效率的提升对最终产品组合装配的同步化,北京金蓝盟企业管理顾问公司,92,5.3日程计划,日程计划拟定,北京金蓝盟企业管理顾问公司,93,5

33、.3日程计划,日程计划拟定以客户要求为中心来确定按客户要求交期的先后顺序今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低,北京金蓝盟企业管理顾问公司,94,5.3日程计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,95,5.3日程计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,96,5.3日程计划,北京金蓝盟企业管理顾问公司,97,5.3日程计划,产品B 1000个,产品C 2000个,产品C 2000个,产品B 1000个,产品B3000个,产品A 1000个,产品C 4000个,北京金蓝盟企业管理顾问公司,98,生产计划六步法,生产

34、异常的对策交期延误的改善采购活动和进度控制供应商选择与管理双赢供需关系,北京金蓝盟企业管理顾问公司,99,6.1生产异常的对策,生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常,生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其

35、他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告,北京金蓝盟企业管理顾问公司,100,6.1生产异常的对策,北京金蓝盟企业管理顾问公司,101,6.1生产异常的对策,生产能力不足时的对策加班以增加能力外协支援调整日程计划，部分工作后推增加临时用工长期连续状态下，计划增加人员/设备,北京金蓝盟企业管理顾问公司,102,6.2交期延误的改善,交期延误的原因探讨接单管理不良，紧急订单多产品技术性变更频繁物料计划不良制程品质控制不良设备维护保养欠缺排程不佳能力、负荷失调,交期延误的改善原则加强产销配合完善设计/技术变更规范妥善的制程安排完善物料控制完善品管制度建立及实施生产绩效管理制

36、度,北京金蓝盟企业管理顾问公司,103,6.2交期延误的改善,销售部门的改善对策源自销售部门的原因频频变更订单/计划答应客户的交期随意，期限极为紧迫无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划临时增加或急需即刻完成的订单多有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业,改善对策用全局性、综合性的观点指导工作销售职能运作改善定期召开产销协调会议，促进产销一体化生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考对客户在中途提

37、出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认,北京金蓝盟企业管理顾问公司,104,6.2交期延误的改善,研发/设计部门的改善对策源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期突然更改修订设计，导致生产混乱小量试制尚未完成，即开始批量投产,改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少

38、设计的工作量设计工作的分工，职责清晰、明确,北京金蓝盟企业管理顾问公司,105,6.2交期延误的改善,采购部门的改善对策源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库材料品质不良/不均，加工麻烦物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆外协的产品品质不良率高，数量不足,改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善,北京金蓝盟企业管理顾问公司,106,6.2交期延误的改善,生产部门的改善对策源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备工序作业者和现场督导者之间，产

39、生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后设备/工具管理不良，致使效率降低作业的组织、配置不当,改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力确定外协/外包政策谋求缩短生产周期加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿,北京金蓝盟企业管理顾问公司,107,6.2交期延误的改善,北京金蓝盟企业管理顾问公司,108,6.3采购活动和进度控制,采购的

40、重要性采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,北京金蓝盟企业管理顾问公司,109,6.3采购活动和进度控制,北京金蓝盟企业管理顾问公司,110,6.3采购活动和进度控制,采购进度控制采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,北京金蓝盟企业管理顾问公

41、司,111,6.3采购活动和进度控制,北京金蓝盟企业管理顾问公司,112,6.3采购活动和进度控制,北京金蓝盟企业管理顾问公司,113,6.3采购活动和进度控制,北京金蓝盟企业管理顾问公司,114,6.4供应商选择与管理,传统竞争关系模式买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制买方与供应商保持的是一种短期合同关系,现代双赢关系模式制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本长期的信任合作取代短期的合同比较多的信息交流,北京金蓝盟企

42、业管理顾问公司,115,6.4供应商选择与管理,北京金蓝盟企业管理顾问公司,116,6.4供应商选择与管理,北京金蓝盟企业管理顾问公司,117,6.4供应商选择与管理,要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进,没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性,对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等,通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进,合理的供应商评价方法和手段,北京金蓝盟企业管理顾问公司,118,

43、供应商选择流程,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,6.4供应商选择与管理,选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题:谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商,北京金蓝盟企业管理顾问公司,119,1.2为每类产品制定相应的采购策略,1.1将所需采购产品进行分类,6.4供应商选择与管理,要决定最好的策略需要对以下方面的深入了解:市场以及企业和供应商之间的相对讨价还价能力企业的企业策略企业的潜在采购量和金额产品类型:了解产品类别对企业的重要性和

44、其采购的难易程度是很重要的，可将产品分为四类:战略性产品、困难产品、平衡产品、一般产品,有六种关键的采购策略:最佳价格，联合流程改进，数量的规模效应，全球采购，关系重整，产品重新设计在不同产品类别的基础上选择合适的采购策略,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,北京金蓝盟企业管理顾问公司,120,2.2确认有潜力建立相互合作关系的供应商,2.1为每个产品或产品类别列出有能力供货的潜在的供应商,6.4供应商选择与管理,根据市场调查结果，应该建立一个数据库，包含有能力对每个产品或产品类别提供产品或服务的潜在和已存在的

45、供应商供应商信息的来源有:国内外产品发布会、新闻传播媒体、产品展示会、政府相关统计调查报告或刊物、工商名录、企业协会等等,根据市场调查的结果，确认建立在不同产品或产品类别的采购策略下潜在的供应商,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,北京金蓝盟企业管理顾问公司,121,3.2根据经营规则决定获取供应商反馈的机制,3.1决定供应商选择办法,6.4供应商选择与管理,决定供应商选择的办法:如直观经验判断法、招标法、采购成本比较法、ABC成本法等开始联络供应商，等待供应商反馈,基于采购金额的不同，采购产品时，可以按照采购

46、金额的不同而需要得到不同供应商的报价:如RMB15，000可以从单一供应商口头寻价.需要书面确认价格RMB5，00150，000需至少3家供应商书面报价RMB50，001250，000公开邀请提交报价.需要详细规格说明大于RMB250，000公开邀请投标.需要详细规格说明,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,北京金蓝盟企业管理顾问公司,122,4.3挑选评估供应商,4.1供应商资格审查,6.4供应商选择与管理,供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品。在评估供应商之前，确保他们有合格的营业执照、当地的生产产品

47、许可证等,评估小组可以根据企业的供应商评分系统对供应商进行量化的评估建议可以使用权重的方法评估每一标准的重要性，然后算出该项的总分重要的是，相同类别的供应商必须使用一致的评分系统，以保证结果的可比性,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,4.2建立供应商评估方法,应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估方法。重要的是这个方法将在任何指定的时期内对供应商进行准确和一致的评估,北京金蓝盟企业管理顾问公司,123,4.5签署供应商合同,4.4与供应商就价格和其它条款进行谈判,6.4供应商选择与管理,与供应商就价格和

48、其它条款进行谈判，涉及到协议的有效期，付款方式价格变更的机制和价格变更程度供应商对库存的所有权和管理供应商可满足订单的库存和订单频率供应商应达到的指标奖励或惩罚建议使用企业标准的合同格式及条款，一般情况，不得随意更改合同条款,签署供应商合同/协议，可以按照合同金额的多少设定不同的审批权,1.确定每类产品或每个产品的采购策略,2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商,3.制定供应商选择办法,4.选择供应商,北京金蓝盟企业管理顾问公司,124,6.4供应商选择与管理,北京金蓝盟企业管理顾问公司,125,6.4供应商选择与管理,北京金蓝盟企业管理顾问公司,126,6.4供应商选择与管理,北京金蓝盟企

49、业管理顾问公司,127,6.4供应商选择与管理,供应商绩效管理内容及目标供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现，主要包括获得持续的绩效改进，包括成本、质量和交货各方面，绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程根据内部的信息来源和供应商意见反馈，建立绩效等级评估系统不断与供应商进行信息交流与共享机制，建立双赢的供应关系,北京金蓝盟企业管理顾问公司,128,6.4供应商选择与管理,供应商绩效管理流程供应商绩效管理是一个循序渐进，不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始，建立供应商绩效测量的评分体系，由相关部门参与(物控部、质管部等)

50、共同进行每月的评估，与供应商讨论评估结果，找出差距，并制定出改进计划监督供应商实施改进计划，并在适当时候给予帮助，评估其改进状况，如在规定时间内仍达不到要求的，考虑淘汰旧有的供应商，选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的、循环的过程，定期的与供应商之间关于产品及绩效管理方面的沟通(电话、邮件、定期访问及会议)，有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据公司当年的整体计划和采购目标制定出来的，应该每年进行重新核定,北京金蓝盟企业管理顾问公司,129,6.4供应商选择与管理,北京金蓝盟企业管理顾问公司,130,6.4供应商选择与管理,供应商绩效管理的评分系统选择供应商管理的绩效指标，