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1、（组织概念及内容）,1组织组织 是只有若干人在一起工作才能达到其目标的一种手段或工具。组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。2组织工作组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工、授权并进行协调的过程。它包含三项主要内容：（1）设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；（2）通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；（3）协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实
2、现。,（组织的原则）,组织原则是人们经过长期的大量实践活动而总结出来的，组织的基本原则主要有以下几个方面。1适度管理幅度原则管理幅度也叫管理跨度，是指一个上级管理者可以直接管理的下属的人数。适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。与管理幅度密切相关的一个概念，即管理层次，它是指组织中职位等级的数目。一般情况下，管理幅度越大，管理层次越少。反之，管理幅度越小，管理层次越多。粗略地讲，上层的管理幅度48人为宜，下层的管理幅度815人为宜。从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有逐渐增大的趋势。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、
3、工作条件与工作环境等。,2统一指挥原则统一指挥原则就是指组织中任何下级不应受到一个以上上级的直接领导。贯彻这一原则应注意两个方面：一是切忌多头领导，不要越级指挥，不能政出多门；二是指挥要迅速、及时和准确，信息要畅通。3分工与协作原则分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理地分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。,4责权一致原则责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需要的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力的滥用。5精简与效益原则组
4、织机构的设计，要有利于提高组织的效率，为此，必须尽量精简组织机构，包括精简人员、部门、管理层次等。精简有利于建立良好的沟通，减少内耗，降低管理成本，从而提高组织效益。,（常见的组织结构形式）会判断题,本节介绍的就是几种常见的基本组织结构形式。一、直线制直线制，又称“军队式组织”，是人类社会各种组织存在的最基本形式，也是一种最早的和最简单的组织结构形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导，如图5-1所示。图5-1 直线制组织结构示意图,直线制的特点是：一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；所有管理职能都由一个领导者承担。其优点是：机构简单；指挥管理统一，责任和权限
5、比较明确。其缺点是：要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；领导者忙于日常业务，不能有效决策。在组织规模比较大、业务比较复杂的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,二、职能制组织结构职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导，如图5-2所示。图5-2 职能制组织结构示意图,职能制的优点是：能适应现代化工业企业
6、生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。,三、直线职能制组织结构直线职能制，或者称为直线参谋制，它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。直线职能制组织结构图如图5-3所示。图5-3 直线职能制组织结构示意图,直
7、线职能组织结构的优点是：命令统一，职责明确，专业化管理程度较高，组织稳定。它既保证了管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。,四、事业部制事业部制是一种分权制的组织形式。（1）区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司
8、，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构如图5-4所示。图5-4 区域部门化组织结构示意图,区域部门化的优点主要有：第一，责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区业务的盈亏；第二，放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际，有利于企业高层管理者关注更重要的问题；第三，有利于地区内部协调；第四，对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；第五，每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。区域部门化的缺点
9、是：第一，随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；第二，每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；第三，由于总部与各区域分部相距较远，难以维持集中的经济服务工作。,（2）产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品事业部内，再在产品事业部内细分职能部门，进行该产品的生产、销售等工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以指导各产品部门，做到资源共享
10、，其组织结构如图5-5所示。图5-5 产品部门化组织结构示意图,产品部门化的优点主要有：第一，有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；第二，每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；第三，在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；第四，容易适应企业的业务扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点主要是：第一，需要更多具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；第二，每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；第三，对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加
11、利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,事业部制的好处是：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。事业部制的缺点是：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管
12、理人员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。,五、模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其结构如图5-6所示。图5-6 模拟分权制结构示意图,有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的
13、生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙单位生产所需的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是：不易为模拟的生产单位明确任务，造成评估上的困难；各生产单位负责人不易
14、了解企业的整体情况，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,六、矩阵制矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。矩阵制的具体结构如图5-7所示，其特点是，既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。图5-7 矩阵制组织结构示意图,矩阵制的优点是：上下左右、集权分权实现了有效的结合。有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专
15、门的知识和技能，加速完成某一特定项目，可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性，可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性；工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益性。这种组织形式的缺点是由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的责任大于权力，由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顾利地开展工作；这种组织具有一定的临时性，容易导致人心不稳。矩阵制一般适用于创新任务较多、生产经营复杂多变的组织。,七、委员会委员会
16、也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，其中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。委员会可以有多种形式；按时间长短分为常设委员会和临时委员会，前者是为了促进协调、沟通和合作，行使制定和执行重大决策的职能；后者多是为了某一特定的目的而组成的，达到特定的目的即解散；按职权分为直线式的和参谋式的，直线式的如董事会，它的决策下级必须执行：参谋式的委员会主要是为直线人员提供咨询和建议。委员会还有正式和非正式之分，凡是属于组织结构的一个组成部分并授予特定的职权的委员会都是正式的，反之，就是非正式的。委员会作为组织管理的一种手段，其设立的目的主要是：为
17、了集思广益，产生解决问题的更好方案；利用集体决策，防止个别人或部门权限过大，滥用权力；加强沟通，了解和听取不同利益集团的要求，协调计划和执行的矛盾；通过鼓励参与，激发决策执行者的积极性。,委员会的优点是：可以充分发挥集体的智慧，避免个别领导人的判断失误；少数服从多数，可防止个人滥用权力；地位平等，有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益，有助于沟通和协调；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；集体负责、个人责任不清；有委曲求全、折中调和的危险，富有新意的主张易被封杀；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。,
