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1、第五篇 行为管理,领导概述胜任特征模型及领导干部选拔,第十章 胜任特征模型及领导干部选拔,胜任特征模型领导干部选拔,第一节 胜任特征模型,胜任特征的含义胜任特征模型的内容或结构胜任特征模型的特点胜任特征模型的作用建立胜任特征模型的方法,3,一、胜任特征的含义,权威的观点：McClelland与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。Boyatzis个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。Spencer&Spencer能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开的个体深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域
2、知识、认知和行为技能任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。,4,胜任特征含义的三个关键词,5,胜任特征的含义,深层次特征 指胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。,6,7,胜任特征的含义,因果关系胜任特征导致或能预测行为和绩效,8,“意图”“行动”“结果”,因果关联示例,9,胜任特征的含义,参照效标胜任特征是由定义绩效得出的，而非来源于工作内容分析。当以某种特定的绩效标准或准则来衡量，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。卓越绩效：前510人数的工作绩效合格绩效：最低
3、可接受的工作绩效,10,二、胜任特征模型的内容或结构,胜任特征模型是指担任某一特定任务角色所需要具备的胜任特征的总和，是一种包含多种胜任特征的结构。它描述了有效完成特定组织工作所需要的知识、技能和特征的独特模型。（1）从类别的角度看待胜任特征的内容。胜任特征理论模型主要有：冰山模型（Iceberg Competency Model）和洋葱模型（Onion Competency Model）,11,胜任特征的洋葱模型,美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡
4、量的特点。,12,胜任特征的洋葱模型,洋葱模型是在冰山模型基础上演变而来的。美国学者理查德博亚特兹对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。,13,胜任特征的洋葱模型,所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向
5、外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。,14,2.从不同维度上阐述胜任特征的内容与结构。诺德哈格：任务具体性、行业具体性和公司具体性。A任务具体性是指胜任特征与完成一项具体任务的相关程度。低任务具体性意味着胜
6、任特征基本上与任何一项具体工作任务没有特殊关系，而与更大范围内的不同任务关系密切。B如果一种能力仅适用于某一公司，就是公司具体性。C行业具体性是与某一行业密切相关的胜任特征。,15,16,型：元胜任特征。该类胜任特征是低公司或行业具体性的，可用于完成大量的不同任务，包括广泛的知识、技能和态度。如：读写能力、学习能力、分析能力、创造能力、感知和操作环境信号与事件的能力等。型：行业通用胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高行业具体性，拥有完成某一行业任务的能力。型：组织内部胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高公司具体性的特点，拥有关于组织文化、公司内部沟通渠道、组织中的政治动态和公司的战略及目标
7、等方面的知识。,17,型：标准技术胜任特征该类特征具有高任务具体性、低行业具体性和低公司具体性特点。它是一个范围较广的具体操作定向和胜任特征。如：打字和速记技能、普通预算、计算机编程等。型：行业技术胜任特征该类特征具有高任务具体性、高行业具体性、非公司具体性的特点。它在行业内可被跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务。型：特殊技术胜任特征该类特征具有高任务具体性和高公司具体性的特点，仅仅被用来解决一个公司内部的具体行为，与独特技术和日常操作的知识和技能有关。,18,（3）从功能的角度看待胜任特征的内容。首先，胜任特征是一个涵盖了KSAO四方面内容的结构。K(knowledg
8、e)知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含事实、规则和程序的信息，它是发展岗位能力与形成岗位技能的基础；S(skill)技能，指能够轻松而准确地完成组织任务的能力，通常指需要借助身体运动、视觉等完成的心理运动类活动；A(ability)能力，指完成工作所需要的认知能力，知识是这种认知能力的基础；O(other characteristics)其他，包括个性、动机、态度等。其次，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体KSAO的整合，即个体对工作环境的成功适应（胜任特征）是通过整合能力、恰当的知识、情感以及行为模式等而获得的，是一种整合了的内部结构。,19,补充：胜任
9、特征的类型（1）,基准性胜任特征工作所要求具备的最基本的胜任特征，其不能区分绩效一般者和绩效优秀者鉴别性胜任特征能够将优秀绩效和一般绩效区分的胜任特征,20,补充：胜任特征的类型（2）,通用胜任特征（公司）核心胜任特征（部门）专有胜任特征（岗位）,21,三、胜任特征模型的特点,（1）强调“O”的功能作用。胜任特征模型从工作中表现优异者的特征出发，可以直接考察个性特点、动机、信念等的作用，如工作中的利他行为、团结协作精神等。（2）可以从个体和组织（核心竞争力）两个层面建立胜任特征模型。（3）胜任特征模型是未来定向的、规定性的，或者说是针对现在与未来的组织发展 策略而建构的特征模型。（4）操作简单
10、、省时。,22,四、胜任特征模型的作用,人才选拔员工的培训与发展薪酬设计,23,第二节 领导干部选拔,360度反馈评估评价中心技术结构化面试与非结构化面试,24,360度反馈评估,称为全方位反馈评估或多源反馈评估。它是一种从不同层面的人员中收集评估信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法。,360度反馈评估：由被评估者本人以及与他有密切关系的人，包括被评估者的上级、同事、下级和内、外部客户等，从四面八方分别对被评估者进行全方位的匿名评估，然后由专业人士根据各方的评估结果，对比被评估者的自我评估向被评估者提供反馈，以达到帮助被评估者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。,如下图：,企业为什么要
11、引入360度反馈评估?1.许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。2.360度反馈评估的最终作用在于组织变革和组织改善。3.360度反馈评估能从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使评估起到了“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。,360度反馈评估的特点在哪里？1.全方位2.基于胜任特征3多侧度反馈 4分类匿名评估5促进个人和企业发展,360度反馈评估有哪些优缺点？1.优点:提供了更多的反馈信息增加了信息的可信度使评估反馈更容易被接受实现评估反馈过程的全员参与2.缺点：收集信息的成本较高；具
12、有评分法的缺点 理解信息有难度,评价中心,评价中心是人事测评的一种综合性方法，通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价，最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对受测者的特定行为进行观察和评价。主要是对应聘者进行选拔或对现有人员进行评估。评价中心中的测评人员是由企业内部人员和部门外部的心理学家共同组成的。评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。,评价中心技术,评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们
13、在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。,评价中心,情境模拟性：模拟现实中的经营、管理环境。综合性：心理测验、笔试、面试、公文处理、小组讨论、管理游戏、角色扮演等测评技术，并取长补短，互相补充全面性：市场、财务、人事、客户、公共关系、政策法规等，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的能力预测性：模拟更高层次的工作环境，从而为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，从而实现对受测者管理能力和未来绩效的预测,评价中心技术,公文筐测验演讲（即席发言）管理游戏角色扮演模拟面谈案例分析备忘录分析无领导小组,评价中心使用频率,公文筐测验,将被试人置于特定职
14、位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常需要处理的一批随机排列、杂乱的文件电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计资料和报表、备忘录、各种函件、建议、抱怨、投诉等与工作有关的各种资料该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级，组织内部和组织外部的各式各种典型问题，包括日常琐事和重要大事的处理。,演讲,一些零乱、无组织的材料，根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，陈述自己的想法。表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，可以针对性地提一些问题。智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题
15、的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。更为注重计划组织能力、综合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等。,管理游戏,小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成。在这种测评中，主试人使被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求他们想方法去解决。通过应试者在完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者的素质。,管理游戏,优点：有趣味性、模拟的内容具有真实感和竞争性。这种方法可以了解候选人的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力等素质。缺点：压抑了被试的开创性；操作不便难于观察,角色扮演,主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中，主试人设置了
16、一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。主试人通过对被试者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和指导，测评其素质潜能。主试人对角色扮演中名种角色的评价，应事先设计好表格。,模拟面谈,模拟面谈是角色扮演的一种形式。一般是由主试人的助手扮演某一角色，与被试人谈话。主试人的助手可以扮演被试人拟任职位的下属、客户或其他可能与被试人在工作中发生关系的角色，甚至可以充当对被试被人进行采访的电视台记者。按照具体情境的要求，主试人的助手可以向被试人提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被试人的要求等等。被试人必须与主试的助手进行交谈以解决他所要解决的问题，
17、由主试对面谈的过程进行观察和评价。这个项目主要考察候选人的说服能力，表达能力和及其灵活性和敏捷性等等。,案例分析,实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系列建议，以便汇报给高层管理人员。一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到了目标职位上，然后从那个角度去思考问题、提出建议。这种测量方法着重于考察应聘者的计划组织能力、分析问题的能力、决断性等，根据评价中心流程关注的职位不同可以适当调整案例的内容和呈现的方式等。,备忘录分析,综合性的测量方法，包括了“书面分析”和“口头陈述”两个部分。在实施“备忘录分析”时，应聘者一般需要首先根据主
18、考预先为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制定一个工作计划，然后，把他们完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即口头陈述。或者，主考会要求应聘者分析另一名员工或管理人员的工作备忘录，然后指出其中需要加以改进的地方，这名员工一般是正在该应聘者即将从事的职位上工作的员工。,无领导小组,把被试编为小组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，要求被试人根据主试人提出的真实或假设的材料，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题或人事安排问题，或社会热点问题等，要求小组能形成一致意见，并以书面形式汇报。通过模拟团队环境，考
19、察受测人的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、社交能力、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)、团队合作能力、领导能力和领导意识,无领导小组,无领导小组,组织行为：是否主动发言，阐述观点，能否顾全大局，积极主动地请他人发言，向他人提出疑问，及时纠正跑题，使讨论继续进行，适时概括、总结，并拿出一致性的意见。洞察力：智慧能力，能否针对题目，提出新颖、独到的观点或见解；阐述观点时能旁征博引、引经据典；对题目分析透彻，并收集证据来支持自己的观点。洞察力还体现在及时洞察他人谈话的漏洞，并加以补充和注释。倾听：是否专心聆听他人的见解，及时与人沟通（如面部表情、点
20、头、摇头等）。,无领导小组,说服力：口才和逻辑性。发言的流畅性，语调、语速适宜，有婉转性及抑扬顿挫感等；发言不跑题，有针对性，论点与论据间推理严密。一致性的结论，说明说服力的重要性。感染力：通过语言或行为引起他人相同的思想感情的能力它包括很多方面，如语调、体态、手势等。团队意识：与人合作的能力及其集体荣誉感的大小，小组讨论要求受测人密切合作，拿出一致性的意见。要注意角色定位，不能以自我为中心，忽视整个团队。,无领导小组,控制能力：情绪和行为的把握能力，即能否调控好自己的情绪与行为，化解紧张、对峙局面反应与应变能力：反应的次数、快慢、正确性以及意外情况发生时的应变能力。领导力：对讨论的总体状况的
21、把握，是否善于消除紧张气氛，调解争议，创造积极融洽的气氛，使每个人都积极思考，畅所欲言，以良好的个人影响力赢得大多数人的欢迎与支持，把众人的意见引向一致，做出小组决策。,无领导小组,发言次数多少是否善于提出新见解和方案是否敢于发表不同意见是否支持或肯定别人的意见是否坚持自己的主张是否敢于打破僵局、首先发言是否善于消除紧张气氛或创造轻松气氛是否善于说服别人，调解争议问题,无领导小组,是否尊重别人是否善于引导和影响别人语言表达是否流畅、准确分析问题是否透彻概括问题是否全面是否容易急躁，情绪容易激动语气、语调、手势等是否得体,无领导小组,机会均等可以进行组内成员间的比较人际互动真实诱发效应组际公平略
22、显不足对讨论题材要求较高有一定的掩饰性,无领导小组,评价中心测评过程,时间：评价中心实际测评所需要的时间随测评内容的多少而变化。在评价基层管理人员经常只需要一天时间，对中高层管理者的评价则需要两到三天。当评价与培训活动相结合时，有时需要五到六天。主试人：由组织内部的直线管理人员和人事部门的职员或专业的测评专家组成。评价中心的典型日程及内容,评价中心设计要点,相似性：素质、内容及条件相似 典型性：主要的、关键的事件模拟逼真性：特别要求假试的扮演必须创设气氛主题突出：尽可能将所要测评的要素揭示出来难度适当,面试的种类,结构化面试（Structured interview）半结构化面试（Semi-s
23、tructured interview）非结构化面试（Non-structured interview）,面试技术在一些国家的使用情况,结构化面试,由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn,1995)定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。,结构化面试的步骤,工作分析确定主要的工作职责形成面试问题形成答案组建面试小组实施面试,结构化面试程序,工作分析,界定主要职责,编制面试问题,制定基准答案,面试准备,面试结束,提问,建立和谐气氛,结构化面试应注意的问题,面
24、试小组成员考官最好是形成面试问题和答案的人员；考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；面试小组的考官一般在57人，至少要2人以上,结构化面试的优点,比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意；由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上；对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求,结构化面试的缺点,面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问；考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳。,非结构化面试,非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以
25、“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。,63,优点这种面试方法简单易行，不拘场合、时间、内容，简单灵活，应聘者防御心理比较弱，了解的内容比较直接，可以有重点地收取更多的信息，反馈迅速。缺点缺点是结构性较差，缺少一致的判断标准，容易走样，且难以数量化，有时会转移目标。,64,谢谢！,65,
