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1、营销高管财务必备之销售业务内部控制,朱家祥中国注册会计师管理咨询师高级会计师 审计师,管理理念,对周期性循环工作的财务等服务岗位干部，要培养其开放、创新的思维习惯；对开放性工作的营销岗位干部，应培养其内部控制观念及资源整合意识,如何有效地进行风险管理,各行业的前10种最主要的风险因素（德勤统计数据）,销售业务常见失控环节,1、缺少新客户调查，信用未经评估；2、人头客户或虚设客户；3、违规退货，且不与下游沟通；4、超出授信限额出货；5、截留经销商支持商品或物料；6、货款不能回收；7、逾期账款没有分析和追踪；8、授权不合理，条块分割太细，造成市场反应速度缓慢；10、员工收取已经核销为呆账的账款，没
2、有缴回公司；11、销售费用市场投入支出失控，成本增大。,案例1:,某公司团购部开发新客户，该客户一次付款10万元，要求给予价值货款30%酒具。业务员通知内勤开单，内勤开单发货。该单位团购政策总额为进价的30%，分权为业务员15%，团购经理10%，总经理5%。请问：该公司业务可能在哪些环节存在漏洞？该单位授权模式利弊？授权,内部控制的方法,职务分工控制各项经济业务的处理程序应有合理分工。不相容职务应严格分工。授权批准控制一般授权与特殊授权授权代理人业务记录控制原始记录凭证传递会计核算记录核对（财物流程）人员素质控制职责培训考核奖惩职务轮换,内部控制的方法,全面预算控制计划职能的体现、日常控制的标
3、准、事后分析的参照、考核的标准、奖惩的尺度 财产保全控制未经授权的人员对财产的直接接触、盘点风险控制风险意识、财务风险、经营风险、复合风险、其他风险、资源整合风险、各风险的关键控制点内部报告控制 内部审计控制,内部控制的方法 举例,职务分工控制1.授权者的职务与执行者的职务要分离2.执行者的职务与审核者的职务要分离3.执行者的职务与记录者的职务要分离4.保管者的职务与记录者的职务要分离5.执行者的职务与保管者的职务要分离,案例2:,某公司商超客户退货，公司商超业务员前往签字办接收货物，业务员辞退多月后，发现货物未退回公司仓库。请问：该公司业务可能在哪些环节存在漏洞？如何检查出来？职责分工、记录
4、核对、财产接触,案例3:,某公司的客户为了节约纳税，请求公司代其给其下游客户开发票，经审批公司办理该业务。后其下游客户控告公司销售其假酒，要求公司给予其赔偿。请问：该公司业务可能在哪些环节存在漏洞？如何防范风险？风险控制,案例4:,某公司为了节约费用，将销售增值税发票交给某业务员捎带给客户。后因不明原因，客户所在地税务机关纳税系统侦查出客户没有将此发票认证入账，对客户处罚。客户否认收到公司发票，要求公司补偿。请问：该公司业务在哪些环节存在漏洞？可能存在什么问题？如何检查出来？职责分工、记录核对,案例5:,某公司收到客户货款，经财务部门核对发现，收款后近6个月没有发货。某公司收到回到卡上货款后，
5、销售助理多日不知道资金是何客户汇款。请问：该业务可能在哪些环节存在漏洞？可能存在什么问题？如何检查出来？授权审批、记录核对、人员素质,案例6:,某公司同某客户连续现款销售3单货物，客户申请赊销货物50万元，业务员见其办公楼阔绰，随申请发货。客户收货后不见踪影，后了解到办公楼系临时租赁。请问：该公司业务可能在哪些环节存在漏洞？如何防范？职责分工、风险控制（授信）,案例7:,某公司销售助理接到订单，开具发货单，错将400元/箱，50箱。输入成50元/箱，400箱。多发出14万元货物。后经与客户协调，客户补齐货款。请问：该公司业务可能在哪些管理环节存在漏洞？如何杜绝再次出现此类情况？职责分工、记录核
6、对、人员素质,案例8:,某公司客户退货，货到仓库后，仓库不知道是何客户退货以及退货相关资料。请问：该公司业务处理可能在哪些环节存在漏洞？如何检查出来？职责分工、记录核对、人员素质,案例9:,某公司夜店客户欠付公司货款3万元，后夜店突然关闭，公司随将该3万元货款核销。1年后，传闻该夜店迁至另一地点，原夜店业务员暗中要回2万元并据为己有。请问：该公司业务处理可能在哪些环节存在漏洞？如何管理类似事情？职责分工、记录核对、财产接触、人员素质,案例10:,某公司的酒店客户属于公司赊销客户，某月，因往会计休假，财务经理随派出纳前去对账。请问：该业务可能在哪些环节存在漏洞？如何管理类似事情？职责分工、授权审
7、批、风险控制,案例11:,某公司的客户赊欠公司120万元，货款已经由业务部门收取80万，并支付了广告费用，财务账目仍显示客户欠款120万元。请问：该公司业务可能在哪些环节存在漏洞？可能存在什么问题？如何检查出来？职责分工、授权审批、记录核对、财产接触、风险控制,案例12:,某公司账面显示，各公司赊销客户20家，赊销额300万元，经过按地址查访，有2家查无公司，三家已经倒闭。请问：该公司业务可能在哪些环节存在漏洞？可能存在什么问题？如何防范？职责分工、记录核对、人员素质,案例13:,某公司郊县业务员收取一新客户现金2万元交给财务部门，内勤以团购价格给客户开单发货。请问：该业务可能在哪些环节存在漏
8、洞？可能存在什么问题？如何检查出来？职责分工、授权审批、财产接触,案例14:,某公司财务部门与酒店核对账目，要求业务员联系协助，业务员回复客户财务忙，不予核对。经查：该公司由业务员取欠条，向客户收取货款。请问：该公司业务可能在哪些环节存在漏洞？如何检查出来？职责分工、记录核对、财产接触,销售与收款业务管理环节,1、核准销售订单；2、核准客户授信额度；3、核准销货折让；4、核准特别售价及折扣；5、填制统一发票；6、核对发票价格计算；7、编制出货通知单及出货凭证；8、核准出货；,销售与收款业务管理环节,9、核准销货退回；10、编制销售记账凭证；11、复核销售记账凭证；12、检查统一发票的张数及连号
9、；13、检查出货通知单的张数及连号；14、检查销售记账凭证的张数及连号；15、登记销售明细账；16、登记应收账款明细账；,销售与收款业务管理环节,17、调节应收账款明细账；18、编制客户对账单；19、审核客户对账单；20、寄出客户对账单；21、审核拒绝付款账户；22、处理争议账项；23、核准呆坏账转销；24、保持呆坏账转销记录；25、销货退回商品的验收。,销售与收款业务 不相容职务分离的要点,客户信用调查评估与销售合同的审批签订职务相分离。目的是防止有关业务人员与客户串通，从而骗取企业的销售商品；销售合同的审批、签订与办理发货职务相分离；销售货款的确认、回收与相关会计记录职务相分离。目的是防止
10、有关人员在货款上实施舞弊行为后，能利用账务处理来掩饰；销售退回货品的验收、处置与相关会计记录职务相分离；销售业务经办与发票开具、管理职务相分离；坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批职务相分离。目的是防止会计人员与客户串通，多计提坏账，骗取公司的应收账款，使公司蒙受损失。,授权批准制度一般包括以下内容：销售合同的签订和审批的授权；货物发出和入库的授权；货款的确认和收回的授权；会计处理的授权；意外情况的特殊授权。授权批准制度应明确规定有关授权的权限、程序、责任和相关的控制措施，规定经办人员的职责范围和工作要求。任何人都必须在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。,销售与收款业务 授权审批控制要点
11、,销售业务内部控制要点,订单管理环节1、销货均应从客户取得正式订单；2、公司印制的订单，应事先编号；3、自客户取得的订单，收到订单后应立即编号控制；4、接受订单前应经过：（1）授信部门审核及核准；（2）销货或订单部门核准；5、销货单价及信用条件，应遵守核准的价格体系及授信办法；6、特殊价格及条件，应经过事先核准；7、销货订单应与发票核对并编号以便互相勾稽；8、每张订单均应妥善控制，以免短少；9、尚未交货的订单，应妥善保管；,销售业务内部控制要点,出货通知单10、出货通知单应事先编号；11、出货通知单应与销货单核对并编号以便互相勾稽；12、每张出货单均应妥为控制；13、开立账单部门应直接从出货部
12、门（仓储物流）取得出货通知单；,销售业务内部控制要点,销货单14、销货单应事先编号；每张发票均应妥为控制；15、作废的销货单，仍应适当保存；16、应检查开具销货单的一下情况：（1）授信条件；（2）比较账单上发货数量与出货单上发货数量，以确保出货的数量均以开立账单；（3）价格资料；（4）各项乘积及加总计算；（5）核对客户订单，以确保客户的订单均已收到无遗漏；17、会计部门应自开立账单部门直接取得销货单；18、销货单与税务发票核对并编号以便互相勾稽；,销售业务内部控制要点,税务发票19、税务发票不得遗失；20、作废的税务发票，仍应适当保存；21、公司如没有制作销货单，直接开具税务发票，则应核对税务
13、发票以下情况：（1）授信条件；（2）比较税务发票上发货数量与出货单上发货数量，以确保出货的数量均以开立税务发票；（3）价格资料；（4）金额计算；（5）核对客户订单；,销售业务内部控制要点,销货退回22、所有的销货退回：（1）应取回原开立的税务发票，或开具红字发票，或取得客户折让证明单；（2）应凭核准的退货审批单或索赔证明办理；（3）冲账；23、制作贷项冲账通知单，接受客户销货退回，应核对以下资料：（1）客户原订单号码及公司出货税务发票号码，以确定客户退回的货品属于公司销售的货品；（2）销货退回属于公司符合合同规定的期限或退货条件；（3）客户未重复索赔；（4）如因公司品质不良退货，应由公司质检部
14、门提供质量验收证明；（5）如因规格型号错误，应由出货部门予以查实；（6）如因多发货物数量，应查明是否属实，核对出货单数量与客户订单数量；（7）贷项冲账通知单单价应与税务发票一致；（8）如因物流运输造成货品损毁退回，应向承运的货运公司索赔；（9）如因制造不良造成，应向货品供应商索赔；（10）贷项冲账通知单，应经过适当授权的主管核准；,销售业务内部控制要点,销货退回25、销货退回的货品验收，应依据经过核准的贷项冲账通知单，销货退回证明单或客户索赔单；26、销货退回的货品，应详加检验，以确定属于公司销售的货品；27、销货退回的货品，应当有适当的会计处理，避免直接以货易货，不做会计记录，造成舞弊。如需
15、要换货，则要重新办理出货手续；28、销货退回的货品，应有适当的后续控制管理：（1）计入存货；（2）送加工；（3）报废；（4）退回原供应商；（5）其他。,收款业务内部控制要点,1、公司应制定授信管理办法；2、每个客户均应设置授信档案：（1）档案中应包括客户的财务报表、信用等级、信用背景资料等；（2）客户档案应随时保持最新资料；3、每一个客户均应设定信用限额；4、每一次核准新订单时，均须核对应收账款余额与信用额度，以免超过限额；5、接单生产或接单销货，均须在信用额度内；6、出货给客户前，应先经过信用核准；,收款业务职责分工控制举例,下列职务应由掌管应收账款账簿以外的人员执行：1、核准客户授信额度，
16、或核准客户折扣、退货或折让；2、追踪应收账款的收账情况；3、核准呆账转销；4、处理或记录现金；5、制作销货发票；6、开启邮件；7、寄送客户对账单；8、编制营收账款账龄分析表；9、处理应收账款争议事项。,收款业务授信岗位控制举例,下列职务应由授信部门以外的人员执行：1、收入现金；2、销货；3、出货；4、制作账单；5、应收账款过账；6、编制客户对账单；7、处理应收账款函证事宜。,收款业务内部控制要点,7、当客户的信用等级改变时，应及时通知有关部门，并及时调整销售部门、会计部门及授信部门系统资料；8、定期检查客户：（1）信用额度；（2）符合授信管理的条件；9、授信部门主管应定期向会计主管报告客户应收
17、账款可回收的程度；10、内部稽核员稽核授信业务；11、应收账款账务人员应实施轮岗；12、营收账款账簿应依据充分的原始凭证如发票、收入传票等尽兴登记；,收款业务内部控制要点,13、每一个应收账款账户应做到：（1）应及时显示最新余额状况；（2）定期与总账余额核对；（3）定期编制账龄分析表；14、定期寄送客户对账单；15、寄出客户对账单后，客户如有异议，应直接向特定人员或部门反映，并由其进行调整。不得由以下人员调整：（1）应收账款会计员；（2）出纳；16、应收账款如有贷方余额：（1）每月审核其贷方余额是否适当；（2）通知客户其贷方余额；（3）制定贷方余额处理办法；,收款业务内部控制要点,17、收款收
18、据或贷项通知单：（1）应顺序编号控制，并登记管理张数；（2）应由主管适当核准；（3）有适当凭证并说明金额来源；18、正常销售条件以外给予客户的折让，应经过主管领导核准；19、呆账转销：（1）呆账转销应经过核准；（2）呆账转销应制定标准：2.1依据账龄；2.2依据律师诉讼结果或代理收款公司评估结论；2.3其他标准；（3）经过呆账转销的账户，应列入备查账户；,收款业务内部控制要点,20、如委托代理收款公司收款，应定期取得其收款情况及回收可能性评估报告；21、员工预支款项应经过核准；22、员工预支款项账户，应由授权主管定期审核；23、其他应收款应适当列账，并加以管理：（1）应收运费；（2）其他应收赔
19、款及其他退回款项；（3）废料销售收入；（4）应收保险赔付或应退保费；（5）资产出售应收款；（6）专利收入等。,内部控制的设置原则,1.相互牵制原则 是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约;在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。其理论根据是在相互牵制的关系下，几个人发生同一错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊的概率的连乘积，因而将降低误差率。需要分离的职责，主要是:授权、执行、
20、记录、保管、核对。,内部控制的设置原则,2.协调配合原则 是指在各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密街接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则，是对相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要求避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，而必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量提高效率的前提下完成经营任务。,内部控制的设置原则,3.程式定位原则程式定位原则，是指企业单位应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予作业任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检
21、查标准，以使职、责、权、利相结合。岗位工作程式化，要求做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以此定奖罚，以增加每个人的事业心和责任感，提高工作质量和效率。,内部控制的设置原则,4.成本效益原则贯彻成本效益原则，即要求企业力争以最小的控制成本取得最 大的控制效果。因此，在实行内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控制所花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃该控制措施。,内部控制的设置原则,5.整体结构原则企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。换言之，各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成为企业内部控制的整体架构。这就要求，各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的一般目标。,结束语,销售是企业的发动机，销售经理向营销总监转变，除了关注发动机外，还要关注操作安全控制、整体结构优化、各系统协调匹配、降低整车成本等。内部控制解决了操作安全控制问题。是企业风险防范的基本控制体系。内部控制是有志于成为总经理或老板的营销精英必须掌握的基本知识。,
