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1、行动学习法培训,2015年5月10日,沈阳火炬北泰数码科技有限责任公司,培训日程,培训日程,组建学习小组8人组建为一个学习小组培训要求守时全程参与贡献观点,会前准备,会前准备,任务目标：了解行动学习的简单技术，能够参与不同形式的研讨拓展培训渠道知识目标：理解行动学习的作用，形式。掌握五种研讨方法、群策群力研讨的基本步骤。,培训目标,6,行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
2、,行动学习定义,行动学习简介,行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。通过“做”加强“知道”与“理解”。强调主动学习，与学习者的关注问题挂钩，强化培训者参与。行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于以小组 为核心形式的团队学习，推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。,行动学习简介,行动学习法的核心要点与本质,究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实
3、际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。行动学习法的核心要点：行动学习法需要人们在思想上的根本改变；同时，因为身处其中的学习者可以籍此超越思想、行为、信仰的极限，把行为、信仰和价值观统一起来，使个人的行为更具效力；所以，它是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键！,行动学习简介,行动学习的优势,作为促进战略执行、提升领导力、提升业绩、改善质量、减低成本、创建企业文化的有效工具，行动学习法已被众多大型跨国企业、政府机构及
4、非盈利组织广泛采用，成功经验遍布全球。其中包括通用电气、微软、西门子、诺基亚等国际知名企业，也包括华润、中粮、中国移动、腾讯、TCL等国内知名企业。行动学习法以解决企业实际问题为载体，通过任务小组的共同学习和反思，来解决企业的实际问题，并提升参与者问题分析与解决能力、团队学习能力、系统思考能力等，为整个组织及个人带来收益，包括：提供了一个高效的、创造性的行动与学习相结合的学习方法 解决企业面临的复杂、急迫的难题 培养参与者的领导力，创建高效团队 促进企业文化转型，培育学习型组织,行动学习简介,以实践活动为重点。以学习团队为单位。以真实案例为对象。以角色扮演为手段。以团体决断为要求。,行动学习法
5、的特征,行动学习简介,行动学习法的特性,反思性行动性合作性主体性参与性,行动学习采取的方法,结构化，保证创意的激发“强制性”，保护氛围的条件使用必要的工具和方法,行动学习简介,13,问题,小组,付诸行动,催化师,质疑与反思的过程,学习承诺,行动学习的六个要素,14,六要素之一：问题,小组,付诸行动,催化师,质疑与反思的过程,学习承诺,问题,行动学习非常重要的一个特点是在解决企业现实存在的问题过程中学习。问题的选择对行动学习非常重要。选对问题，行动学习就成功了一半。行动学习选题的七个标准：,15,六要素之二：小组,付诸行动,催化师,质疑与反思的过程,学习承诺,问题,行动学习是以小组为单位进行的：
6、,小组,16,六要素之三：质疑与反思,付诸行动,催化师,学习承诺,问题,什么是质疑与反思？,小组,质疑与反思的过程,17,六要素之四：催化师,付诸行动,质疑与反思的过程,学习承诺,问题,行动学习一个非常大的特点是在催化师的帮助下进行的.催化师是一个对内容中立的过程设计和引导者.,小组,催化师,18,六要素之五：学习的承诺,付诸行动,质疑与反思的过程,问题,建立在解决实际问题基础上的行动学习当然能够提升企业的业绩,但行动学习的更高级的目标,却是提升个人和组织的能力,改造人的思想方法和工作方法,这个过程,就是学习的过程.没有了学习的所谓”行动学习”,只是一个任务小组而已.行动学习中要求每个小组成员
7、都有学习的承诺.,小组,催化师,学习承诺,19,学习的承诺,首先表现为开放的心态,愿意自我质疑,也愿意接受别人的质疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己.视不同观点为学习的机会,而不是视不同观点为挑战性的行为.学习的承诺,还包括愿意分享自己的经验和认识,勇于质疑别人.帮助小组每一个人进步,不排斥理论，而是适时引进新的理论,提升对问题的认识.将集体经验上升为理论的勇气和能力,完成认识上的关键一跃.,20,六要素之六：付诸行动,质疑与反思的过程,问题,小组,催化师,学习承诺,付诸行动,21,行动学习的六个角色（1/2）,22,行动学习的六个角色(2/2),行动学习,小结：行动学习的特点：多层级，多职
8、能，多领域“假币的诱惑”：即时的激励奖品：激励的结果。茶歇：安全感、舒适感，激发参与的热情建造良好的气氛,五种集体研讨方法,25,五种研讨方法之间的关系,听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗,每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了,很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场,集体研讨常见问题,症 结,对 策,平时讨论时表现：,26,为保护自己-不谈没把握问题为维护团结-不提分歧性问题为不使人难堪-不提质疑性问题为使大家接受-只提折中性结论,深度汇谈：深度汇谈是一个非常古老的观念，受古希腊人的推崇，并被许多诸如美洲印第安人的原
9、始社会加以实践。它带着我们走上从来不曾想象、也未曾事先规划的道路。在深度汇谈中，大家以多样观点探讨复杂难题，每个人摊出心中假设，并自由交换各自想法。在无拘无束的探索中，人们将自己深藏的经验与想法浮现出来，并最终超越各自想法。体现平行性思维：只谈观点，不谈对与错，是与非。,27,讨 论Discussion,28,讨论和深度汇谈的比较,深度汇谈Dialogue,不同观点之间相互碰撞、对抗,个人提出不同的看法（思维的代表）并加以辩护，希望自己赢的争论,对思维的不一致感到不安，视不同意见为挑战性的行为,激烈而情绪化的争辩过程，忽略甚至歪曲别人的思想,最终要统一意见，所以希望个人的看法获胜，被群体接受,
10、强调有意义的思想的汇集，思维的主动加入,超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动。没有胜者，人人都是赢家,从思维不一致中获取创造性，视不同意见为学习的机会,平静和细密的集体思维过程，敏锐地感觉到所有不同思想,不需要形成统一意见，形成思维的储存池，每个人从中获益,集体研讨理念转变,对手 到 伙伴对抗 到 合作求同 到 求异输赢 到 共赢,29,五种集体研讨方法,31,六顶思考帽,32,六顶思考帽,白色暗示着纯洁。白帽思维代表客观的事实和数字。,黄色代表阳光和乐观的,黄帽思维代表着正面、积极。,绿色代表生机,绿帽思维代表创造力，产生新的想法。,红色暗示喜欢、厌倦、愤怒等情感特
11、征，红帽思维代表直觉和预感。,黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面、风险。,蓝色是冷静的。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织。,33,认识问题解决问题的角度,34,让思考者在某一时刻只保持一种思维模式思考者可以自由转换思维模式如改进时简单模式：黑帽子：缺点是什么？绿帽子：如何改进这些缺点？设计时蓝帖子：我们的设计任务是什么？绿帽子：我们可能的设计是什么？红帽子：我们如何看可能设计是什么？,35,会起作用吗？它的缺点是什么？会有什么危险？为什么不能这样做？,为什么可以这样做？会给我们带来什么有益的影响？优点是什么？,五种集体研讨方法,37,一发言每人都要发言，每次只能一人发言 两追求追求
12、数量、追求创意 三不许不许质疑、不许批评、不许打断 四步骤四个关键步骤,头脑风暴法的要点,头脑风暴法四个步骤,38,1.主持人发言,2.个人自由发言,3.小组讨论,1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考,1、成员自由发言2、鼓励在别人观点的基础上创造3、记录所有意见，即便是荒谬的4、使用规则维持秩序5、可以点名让不发言的人参与进来6、使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点,1、解释澄清某些观点2、合并同类观点，但不是作概括总结3、激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加；移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点 唱反调：反转某些观点
13、,4.小组决策,1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与,五种集体研讨方法,团队列名法,团队列名法是一种快速聚合集体智慧、用可视化方法呈现研讨过程，并对不同意见、想法和经验进行有机整合、梳理出内在关系，形成系统思路并达 成共识的方法。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。,团队列名法的价值,逻辑和直觉共存，理性和情绪并重可视化过程，激发左右脑同时思考发挥集体创造性汇聚集体力量，打破个人主导建立集体共识，共享的责任感,42,1.主持人发
14、言,2.个人独立准备,3.小组发言,1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排研讨墙与记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考,1、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量2、小组成员思考并记录自己的观点3、不允许讨论4、创造一个安静的环境，主持人一般不在这个过程中说话,1、按顺序轮流发言2、一次只讲一条，别人讲过的就略过去。把观点写在卡片上（一张卡 片写一个观点，限5-12字）3、没有意见就可以越过4、穷尽所有人的意见5、所有发言写在活动挂图或活动卡片上6、期间不评论其他人的意见，但可以简单澄清,团体列名法步骤（1/2）,43,4.小组讨论,5.小组决策,6.宣布结果,1、对每一条意
15、见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善2、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来3、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合,1、所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）2、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见,1、回顾研讨过程2、重申决策结果3、明确下一步行动4、感谢各位参与,团体列名法步骤（2/2）,团体列名法步骤,任务：选队长，起队名，定口号；形式：小组讨论时间：十分钟输出：海报纸（全家福）,组建学习团队
16、,CHECK IN 活动,CHECK IN 活动,评价：选出最出色的一个团队小组成员：多层级，多职能，多领域 队长：每名组员都可担当队名：体现团队特点，可以个性化。桌签：快速识别，团队边界每次汇报时要喊队呼,热身,队名：别动队（特别行动队）组长：口号：学习，行动！行动，学习！（紧扣主题）学习契约：坚决服从组长的指示；在讨论时不能相互攻击；不能总戴黑帽子（适当“绿”）；坚决遵守时间（提前别落后）期望：通过学习将方法应用于工作中；通过研讨找出公司“病根”，并找出“药方”（解决方案）；吸收其他两组优点为我所用；通过行动学习找出部门间沟通的途径和方式；希望导师随时催化,热身,会前准备,休息,时间：10
17、分钟休息后组织研讨并汇报,50,课题一:用六顶思考帽对小组热身效果进行评价,一组对三组进行评价,二组对一组进行评价,一组对二组进行评价,三组对二组进行评价,三组对一组进行评价,二组评价学习组成立的规则改进,群策群力研讨方法,一、什么是群策群力二、群策群力十步法,“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。杰克 韦尔奇美国通用电气前CEO“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。威廉姆 J 康纳提通用电气人力资源部高级副总裁,群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法,群策群力学习的
18、态度,没有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公开提问，像“我们一直做事的方式”这样的话是向挑战假设发出的邀请。没有“地盘”：人们不应该保护部门的边界，而是应该从流程和客户的角度来看待问题，不管它们是在哪个职能“家庭”。没有“指责”：“群策群力”是为了使事情变得更好，而不是找出是谁把事情搞成这个样子的。没有“派系”：在“群策群力”中，没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。没有“抱怨”：成天观察哪些事情需要修正只不过是一种抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出来的话，就不一样了。,群策群力学习的态度,什么是“群策群力”,广义的群策群力：包括了自主管理、六西格玛、小改小革、合理化建议、QC成果
19、、先进操作法等活动内容。这些活动内容在基本原理、终极目标上与群策群力是一致的。,“群策群力”为你的企业带来9大利益,推倒企业“部门墙”，增加企业灵活性提升企业执行力，建立执行型文化迅速解决企业内大大小小的问题优化业务流程，使组织运作简单化，提高运作效率激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧建立企业持续变革的动能提高企业“组织能力”创建组织新型的对话方式转变企业经理的管理方式真正“领导团队”提升企业的组织学习能力,群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境发现问题，解决问题的结构化过程,56,群策群力,在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体
20、研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使 案例：五丰上食行动学习项目“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”,57,创造平等参与、讲真话讲实话的环境,问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧在组织内创造无边界沟通的气氛在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量,群策群力的作用,群策群力研讨方法,一、什么是群策群力二、群策群力十步法,60,把问题逻辑化、系统化,找关键事件，摆现象,自由讨论找问题/障碍,投票聚焦重要问题,把问题按轻重缓急排队,把问题转化为目标,自
21、由讨论解决问题的方案,再次对问题界定并检验目标假设,对解决方案评估筛选,制订行动计划,发现问题解决问题的结构化过程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,第一步：找关键事件、摆现象,61,任务,陈述问题、澄清问题（这到底是一个什么问题？）描述现象（觉察到了什么让你感觉我们存在这个问题？）,要求,一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象采用六顶思考帽的白帽子,工具方法,头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片,典型的问题描述如下:项目开发周期低于要求的30%一次交检产品合格率不足90 关键岗位员工年度流失率大于20,问题:是指一件事情偏离预定的方向,问题及其典型描述：,63
22、,“项目开发周期低于要求的30%”的现象 设计周期比同业慢24个月左右 确定产品标准比同业慢1个月左右 变更及相关事宜比同业慢6个月左右 销售比同业慢0.5个月左右 施工图慢1.5个月,现象的表述示例：,第一步：摆现象,群策群力第一步摆现象,经过问题聚焦，最后敲定三个重点研究现象：A气缸进焊豆；B储液器进焊渣及铜屑；C无吸排气。,第二步：找问题/障碍,65,工具方法,头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片,任务,找到可能造成问题的原因,要求,找原因而不是找解决方案;将显而易见的原因放在一边；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系,第二步：分
23、析原因,第三步：投票聚焦重要问题,67,任务,选出导致问题的关键原因,要求,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因，所有重要原因都必须经过调查确认;对于被筛选掉内容,要重新问一次“为什么说这一条不重要?”;通常不超过四分之一;,工具方法,投票（每个人选择5个认为是最重要原因）80/20法则,第三步聚焦,A、气缸进焊豆主要原因聚焦：储液器更换提前拔胶塞 工艺胶塞未清净B、厂家因素因具体情况不了解暂不考虑C、压缩机五吸排气主要原因聚焦：气缸叶片槽在周转运输过程中磕伤外壳内径小造成叶片槽变形,第四步：把问题逻辑化、系统化,69,任务,找出重要原因之间的关系，明确因果链条，挖掘深层原因,要求,基
24、于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系,工具方法,如果问题属于细节性复杂（原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系），则使用鱼骨刺图如果原因属于动态性复杂（原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系），则使用因果分析网络图,第四步逻辑化,鱼骨刺图,第四步逻辑化,第五步：把问题按轻重缓急排队,72,任务,找出最重要的原因组，并确定解决问题的先后顺序,要求,所选择出的重要原因组一旦消除必须解决80以上的问题；根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因,工具方法,重要性/紧迫
25、性矩阵80/20法则,重要性紧急性矩阵,73,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,第五步排序,1、2、3、4项为即重要又紧急应该马上进行,各小组研讨课题：设计输出标准化,问题提出背景：有标准的格式记录与报告，但输出的报告内容不标准。问题现状：员工技术及管理水平不一致，公司要求不确定。讨论要求：从不同层面，不同角度提出意见与建议。研讨目标：建立标准化的设计输出格式与高层次的管理输出报告。,休息,时间：10分钟并进行研讨与汇报,第六步：把问题转换为目标,77,任务,制定解决问题的具体目标，一般有总目标，也有针对原因组的分目标。有些情况下两类目标重合。,要求,目标要符合SMART原则；目标必须在
26、很大程度上解决存在的问题；,工具方法,SMART目标评估法,目标的SMART原则,78,具体的 specific,可衡量的 measurable,可实现性 achievable,结果导向 result-driven,时间界限 time,79,目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1目标2：本年度公交车运行正点率不低于90,目标表述示例,第六步目标,A：从50.2PPM降至30PPM111月10日前制订制度完毕，11月20日执行C：DC产品无吸排气从65PPM降至30PPM211月10日起严格执行制度311月15日下发技术文件，18日执行411月15日确定合格工艺参数，18日执行,第七步
27、：自由讨论解决问题的方案,81,任务,制定消除原因组的整体方案。,要求,一般针对一个原因组要有两套以上的方案；一般不是针对原因组内的具体原因分别制定解决方案，而是考虑整体的解决方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性,工具方法,翡翠帽头脑风暴,第七步自由讨论方案,1、细化拔胶塞焊储液器流程，书面化、固化；制定并实施考核制度（操作流程执行）并监督执行流程（班长）；2、设立障碍物使去毛刺和拔胶塞严格区分；3、弯管处用器具规定限制保证方向唯一性；4、更换储液器流程固化；5、班组内指定专人更换储液器和指定专人培训（）；6、制作图片（正确和错误操作）指导；7、减少更换储液器的频次；8、执行在焊储液器前向
28、吸气口及储液器弯管处口吹氮气；9、增加气缸吸气口摄像头。,休息,时间：10分钟并进行研讨与汇报,反思：刚才的活动你满意吗？如果我们再做一次，你会有那些建议？,CHECK IN 活动,第八步：再次界定问题并验证目标假设,85,任务,问题、原因和目标进行整体回顾和反思,要求,重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心,工具方法,六顶思考帽的红帽子,反思的主要环节,86,第八步反思,1、补充“摆现象”中气缸内径锈导致的不启动现象调查提前拔胶塞第一位问题认为已经基本解决，不伤为重点研讨；2、反思如
29、果减少不更换储液器是个更好的方案，但是此问题过大，以后以专题方式讨论；3、认为应恢复一期时储液器吸气口吹氮气的操作。,第九步：对解决方案进行评估筛选,88,任务,设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析,要求,首先就评估工具达成一致；评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,工具方法,收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表,收益/实施难度矩阵,89,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,第九步把问题转化为目标,2、3、5、6、8短期，马上行动；1长期；7另立项,矩阵评估法,91,分数,权重分数,评分原因,分数,权重分数,评分原因,分数,权重分数,评分原因,已选解决方案的风险分析,92,第十步：制定行动计划,93,任务,制定详细的可以操作的行动计划,要求,行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序,工具方法,团体列名头脑风暴行动计划模板,行动学习计划,行动计划模板,休息,时间：10分钟并进行研讨,结束,感谢聆听,2015年5月10日,
