如何用资料表达业务.ppt
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1、,如何用资料表达业务,2007年11月29日人材安全部 杨连满,人材安全部,用资料表达业务,培训时演示用教材,因篇幅所限,更多细节内容只能在讲课过程中口头讲解,请谅解,【社外禁用】,人材安全部,用资料表达业务,概述-走出误区运用PDCA考虑问题不同软件适合不同业务编写资料的要点和细节后记,目 录,人材安全部,用资料表达业务,概述走出误区,人材安全部,用资料表达业务,记性好脑子够用 好记性不如烂笔头 写的多就是有玩意儿 精练而直观的表达 一技之长是立足之本 想立足,要把知识记载,传承下来 好资料是花拳绣腿 脑子没玩意岂能写出好资料 编写资料耗时耗力 积累抄袭一挥而就 磨刀不误砍柴,传统观念,走出
2、误区,人材安全部,用资料表达业务,运用PDCA考虑问题,P,D,C,A,以【唐山爱信的录用活动的新设想】为例,TQM考虑方法和作法解决问题的QC手法,明确问题,问题的分解,设定目标,分析真因,研讨对策,实施对策,成果过程评价,巩固成果,P,D,C,A,解决问题的程序,解决问题的不同阶段,人材安全部,用资料表达业务,P lanD oC heckA ction,参考【唐山爱信录用活动的新设想】,2008年唐山爱信的录用活动(录用150名),活动时期:10月明年5月录用时期:明年6月7月入社时期:明年8月1日,(对象 大学生),中途录用,(对象 高中技校生),中途录用,应届生录用,应届生录用,技术管
3、理类(50名),技能类(100名),活动时期:随时录用时期:随时入社时期:随时,(对象 有经验者),(对象 有经验者),技术管理类定期录用事例,把模糊的问题明确化,差距,能满足我们的需求吗?,理想的状态是什么样的?,可视化,最终目的,贡献,理想状态,现状,Step1:明确问题,问题,技术管理类定期录用事例,WHO,WHEN,WHERE,WHAT,HOW,人材系,适合的人材50名,明年5月份之前,全国范围,在统一评价标准下,录用,人材系,目前符合条件的应聘人材多达300名(如何筛选),唐山天津秦皇岛,无明确评价基准评价者自行掌握,录用,最终目的:构筑良好的人材管理机制,确保公司事业发展所需人材,
4、差距,离职率居高不下07年录用人数质量内退减员,员工动向,丰田增加订货用户要求的日趋提高,变幻莫测的时代,社会环境,客户动向,差距,差距,(质)符合公司需求的人材(量)300余名中筛选出50名,明年5月份前完成需要做的工作多,难度大,理想状态,现 状,技术管理类定期录用事例,Step1:明确问题,行业发展迅猛大学生择业严肃性地区吸引力,矛盾重重,明年5月份之前,逐层分析问题,以事实为依据确定问题点,不太明确的宏观大问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,边分解边分析,what?where?when?who?,进一步分解,确定优先顺序,关注过程,Step:问题的分解,人
5、材安全部,用资料表达业务,技术管理类定期录用事例,WHO,WHEN,WHERE,WHAT(WHOM),HOW,人材系的现状不能对应精细化的人材筛选,人材录用体系不健全,明年5月份之前时间紧迫,只限制在河北省范围内,评价基准不明确,缺乏录用工作的经验,跟校方未建立稳固的关系,鱼龙混杂的应聘队伍,公司的录用方针不明確,活动时间紧迫,从事录用的人员不足,全国人材市场上TAGC知名度,未能充分把握公司要员需求,评价基准不统一,优秀人材选择面窄,同校方老师的关系仍需加强,走访学校,发放招聘单,专场招聘,应聘,面试,决定录用,Step:问题的分解,技术管理类定期录用事例,明年5月份前完成需要做的工作多,难
6、度大,(质)符合公司需求的人材(量)300余名中筛选出50名,录用需求不明确,宣传不到位,不能引起学生足够关注,跟校方关系一般,得不到推荐,面试水准有待提高,评价基准不统一,怀着足够的热情和责任感,掌握成果的评价尺度,目 标,急待解决的问题点,要多少?到什么时候?,是不是量化的、具体的、挑战性的?,Step:设定目标,人材安全部,用资料表达业务,技术管理类定期录用事例,目标:录用符合公司需求的技术管理人材50名,()各专业应聘者中精选出所需人数的2倍,即:面试50%淘汰率,()应聘者对公司的了解度80%(网页访问100,招聘宣传单阅览100%),()参加综合招聘会3次,专场招聘会5次,()走访
7、学校5家,发放招聘宣传单,确保宣传单了解度100,()面试人对评价基准的把握度100,Step:设定目标,人材安全部,用资料表达业务,录用需求不明确,宣传不到位,不能引起学生足够关注,跟校方关系一般,得不到推荐,面试水准有待提高,评价基准不统一,技术管理类定期录用事例,反复思考为什么?,能否持续产生成果?,该解决的问题点,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么?(想想原因),能确认了事实,或者发现因果关系中存在问题时停止思考为什么,为掌握真因,更要彻底调查形成问题的过程,Step:分析真因,人材安全部,用资料表达业务,技术管理类定期录用事例,没有有效的方法补充人的经验不足,招聘担当未跟老师
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