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1、第四章 人力资源吸收员工招聘,第一节 招聘的基本程序第二节 人员招募第三节 人员素质测评第四节 人员录用第五节 招聘评估,学习要求,1、招聘的基本程序2、招聘的主要形式及其优缺点3、人员素质测评的方法4、招聘评估方法,第一节 招聘的基本程序,一、员工招聘的概念招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、能力和其他特征的申请人吸引到组织的过程。组织或企业采取科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出组织或企业需要的人员予以录用的过程。二、员工招聘的两个前提：人力资源规划工作分析,三、员工招聘的程序,人力净需求,工作分析,招聘计划,计划审批,发布招聘信息,应聘者申请,招募,甄选,体检、资料核实,考试,面试,
2、预审、面试通知,选拔,初始安排,试用,正式录用,评估,录用,评估,招聘过程中用人部门和人力资源部门的职责分工,四、员工招聘的意义,1、确保组织发展所必需的人力资源2、弥补组织内人力资源供给不足3、为组织注入新的思想和技术4、有利于劳动力的合理流动5、扩大组织的知名度,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职职得其人,不是选最优秀的，而是选最合适,五、员工招聘的原则1、能级匹配的原则,2、公开招聘的原则3、平等竞争的原则4、双向选择的原则,第二节 人员招募,一、招募的基本内容和程序招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动。,招募,1、招聘计划的制定与审批,2、招聘信息的发布,3、
3、应聘者提出申请,1、招聘计划的制定与审批,招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资源规划的人力净需求，在工作分析的基础上，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细的计划。,（1）具体内容,招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求,招聘信息发布的时间、方式与范围,招募对象的来源与范围,招募方法,招聘测试的实施部门,招聘预算,招聘结束的时间和新员工到位的时间,（2）运作步骤,1、用人部门提出申请,2、人力资源管理部门复核,3、最高管理层决策,2、招聘信息的发布,原则（1）面广原则（招聘范围）招聘范围是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。（2）及时原则（招聘时间）招聘时间选择方式
4、时间流失数据法（Time Lapse Data，TLD）依据：招聘的流程和流程中每个环节所需的时间（3）层次原则（招聘对象）（4）最佳形式原则（招聘渠道或招聘途径）招聘渠道是指让潜在的求职者获知企业招聘信息的方式和途径。报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等,3、应聘者提出申请,应聘者应提交的 个人资料,应聘申请函（表）,个人简历,各种学历、技能、成果证明（复印件）,身份证（复印件）,学生简历写作技巧,要有重点简历的陈述应有职位重点，是适合某一“特定职位”把简历看作推销自己的广告简短而富有感召力，简历应浓缩在一页以内重点放在“教育”栏有针对性地罗列一些学过的科目 专业课程：注明相关课程分数
5、，如应聘金融保险类职位必须注明金融保险课程详情，而不必赘述哲学课程弥补工作经验少的缺陷学生求职一般应写对应专业的社会实践活动特别技能：必须写明所受诸如西班牙语等只有少数人掌握的课程情况，同时注明“经常使用”或“纯熟使用”，英语已非特别技能；荣誉和奖励：明确所获奖励的名称、级别和获奖范围；姓名和电话：手机必须保证没欠费，住宅电话也须保证一旦电话打到家里有人接听；不同的职位应用不同的简历！,二、招募的方法,1、内部招募（内部征召）指吸引现在正在组织中任职的员工填补组织空缺职位的一种方式。,（1）方式,内部提升,内部调用（职位转换）,内部人员重新聘用,内部公开招聘,（2）内部招募的主要方法,布告法（
6、职位公告法、工作公告法）Job Posting,推荐法（熟人介绍）内部、外部招募均适用,档案法（档案记录法）,工作公告法是通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员前来申请空缺职位。,工作公告,公告日期：_ 结束日期：_在_部门中有一全日制职位_可供申请。职责参见所附工作描述。所要求的技术或能力1、在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作绩效，其中包括：能够及时、准确地完成任务有同其他人合作共事的良好能力能进行有效的沟通积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神2、可优先考虑的技术和能力雇员申请程序如下：1、电话申请可拨打号码_。2、可将已填好的工作申请表连同履历表一同寄至_。机会
7、对每个人来说都是平等的！,推荐法,是由组织内外的熟人根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门选拔和考核。优点：成功率高应聘者就职后稳定，离职率低费用低缺点：易形成非正式群体选择面较窄易造成任人唯亲的现象,运用原则,经过测试后方可聘用熟人面要尽可能广泛被推荐人尽可能不在推荐人领导下工作请相关专业的熟人推荐鼓励员工推荐有能力的人应聘档案法,2、外部招募,指组织从外部寻找、吸引求职者以填补空缺职位的过程。（1）广告招募是指组织通过报纸、杂志、广播、电视和行业出版物等媒体对空缺职位进行招聘。特点信息传播的范围广、速度快应聘人员数量大、层次丰富组织的选择余地大,招募广告的制作原则AI
8、DA原则,“注意兴趣愿望行动”四原则必须能够引起求职者对广告的注意能引起求职者对工作的兴趣能引起求职者申请工作的愿望能鼓励求职者积极采取行动主要形式：报纸杂志电视、电台广告等,内容,组织的基本情况,政府劳动部门的审批情况,招聘的职位、数量与基本条件,招聘的范围,薪资与待遇,报名的时间、地点、方式及所需的材料,其他注意事项,上海英才管理咨询公司招聘,本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业务。因发展需要，经上海市人事局批准，向社会公开招聘下列人员：1、市场调研经理一名，男，35岁以下，本科学历以上，具有两年以上相关工作经验优先，英语熟练。2、财务咨询部经理一名，男/女，40岁以下，本科学历以
9、上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或有高级职称者优先。凡具有本市常住户口的在职人员和待业人员，符合上述条件者均可应聘，请于十天内将本人履历、通讯方式、学历证书复印件及有关证明、一寸近照2张，函寄本公司人力资源部收。一经录用，实行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录用，资料恕不退还。谢绝来电来访。,案例：某食品公司招聘广告,百家食品有限公司系外资独资企业，生产世界知名的“百家”品牌系列巧克力及糖果产品。公司总部位于北京，现已在全国20个大中城市设立了分支办事机构。因公司业务扩大，现诚聘：客户经理（北京）职责：*负责与大型零售客户的谈判和沟通。*协调各城市销售部与大型零售客户的合作。*负
10、责区域性促销计划的制定和实施。,要求：*大学本科以上学历。*5年以上消费品销售经历，有与大型零售客户谈判的经验。*熟练使用MS-Office软件。*良好英语沟通技能。有意者请将简历、身份证复印件、相关学历证明、资历证明，近照一张寄至：北京*路*号，百家食品有限公司人力资源部门收 邮编：1000*，来信请注明“应聘”字样,案例：某食品公司招聘广告,（2）校园招聘,专门针对应届高校毕业生或中等学校毕业生的招聘。校园招聘的四步骤：一、参加校园招聘会二、面试三、毕业实习和设计四、派遣,校园招聘,优点：能吸引相当数量的具有一定素质的求职者对应聘者易了解，可信性大可有计划地招聘录用缺点：周期长、时间固定，
11、不能随时录用应聘者缺乏实际操作能力流失率较高中小企业缺乏竞争力,案例：宝洁的校园招聘,1、前期的广告宣传2、邀请大学生参加其校园招聘介绍会3、网上申请4、笔试（解难能力测试、英文测试、专业技能测试）5、面试（两轮）6、公司发出录用通知书给本人及学校,宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。宝洁的面试由8个核心问题组成：,案例：宝洁的招聘,第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得
12、你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。,案例：宝洁的招聘,第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。,案例：宝洁的招聘,第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。
13、,案例：宝洁的招聘,根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：12分(能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识)，35分(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，68分(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。,案例：宝洁的招聘,具体项目评分包括说服力毅力评分、组织计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被
14、淘汰。,案例：宝洁的招聘,（3）推荐法,（4）职业介绍机构指各种职业介绍所、人才交流中心、劳动力就业服务中心等。优点：应聘者面广、选择面大无裙带关系时间较短缺点：需要一定的费用应聘人员素质较低，对应聘者情况不够了解机构鱼龙混杂,（5）猎头公司（Hunter Head）高级经理人员搜寻公司（Executive Search Firms，ESF）,猎头公司是一种专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，并设法诱使这些人才离开正在服务的企业。优点：针对性强、效果好成功率较高缺点：不利于调动本企业员工的积极性费用较高,猎头公司会给职业人带来哪些好处？,提供更多的机会，更大的发展空间提升
15、个人形象提高成功率提供跟踪服务省时省钱省力和职业人一起探讨对方的职业生涯规划,猎头会猎什么样的人？,至少是主管或部门经理以上具备良好的职业道德、职业品行的人职业背景符合用人单位的要求心态开放、学习能力强、善于接受新事物、行为方式能很快与企业文化相容具备敬业精神和团队合作精神猎头不猎什么样的人？见异思迁者受害者井底之蛙,（6）自荐（求职者登记）,没有通过预约就进入组织的人事部门或招聘现场的职位申请者。优点：费用低廉可直接进行双向交流缺点：随机性大时间长合适人选不多,（7）计算机网络招聘（电子招聘）,是指企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料，从而选拔合格员工的方式。两种方式在企业网站上建立招聘渠道
16、委托专业的招聘网站进行招聘,内部招聘,外 部 招 聘,内部提升内部调用内部公开招聘内部人员重新聘用 工作公告法推荐法档案法,广告 校园招聘推荐法职业介绍机构 猎头公司 求职者登记网络招聘,方法,内部招聘与外部招聘的方法比较,劣势,内部招聘,外 部 招 聘,为员工提供发展机会可鼓舞士气，激励员工为组织节约大量的费用简化招聘的程序提高招聘质量，了解全面，准确性高，可更快适应工作,来源广，余地大，利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,选择范围小，来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,优势,内部招聘与
17、外部招聘的优劣势比较,问之以是非而观其志；穷之以词辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。,人员选拔诸葛亮心书.知人性中知人7法,第三节 人员素质测评,指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源管理提供科学的决策依据。心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种主要方法。一、心理测验1、智力测验智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意
18、能力、思维能力等。,智商的计算,心理年龄（智力年龄）比奈80%-90%的同龄人通过的题目数可以做为达到这一年龄的儿童的智力水平的标准，这一水平即心理年龄。比例智商特曼比例智商=心理年龄/实际年龄*100离差智商韦克斯勒人的智力测验分数是按正态分布的，且平均数为100，标准差为15,韦克斯勒智商分布表,2、行政职业能力倾向测验,职业能力倾向是指经过适当学习或训练或被置于一定条件下时，能完成某种职业活动的可能性或潜力。行政职业能力倾向测试的内容知觉速度与准确性数量关系言语理解判断推理资料分析3、人格测试 管理人员人格测试明尼苏达多重人格测试罗夏墨迹测试主题理解测试,二、面试,(一）定义是一种在特定
19、场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方法。,（二）特点,面试对象的单一性,内容的灵活性,信息的复合性,交流的直接互动性,判断的直觉性,（三）类型,从组织形式,结构型面试（定向面试、模式化面试）Direct Interview Structured Interview,非结构型面试（非定向面试）Non-direct Interview Non-Structured Interview,压力面试Stress Interview,半结构型面试,结构型面试,在面试以前，事先准备好一份问题的清单，面试严格按照该清单上所列的问题循序发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。
20、特点：根据工作说明书设计面试问题。向所有的应聘者提出同一问题，问题的内容和顺序都是事先设计好的。采用系统化的评分程序；从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都有确定的评分标准。,优点,便于分析、比较，减少主观性客观、可靠，提高评价的公平性对主试者要求较少缺点过于僵化，难以随机应变收集信息的范围受到限制,The Structured Interview,Step 1.Job analysis,Step 2.Evaluate the job duty information,Step 3.Develop interview questions,Step 4.Develop benchma
21、rk answers,Step 5.Appoint interview panel and implement,The actual procedure consists of five steps:,5,结构化面试指导,一、工作兴趣姓名_ 申请职位_1、你认为工作包含什么？2、你为什么申请这一工作？3、你的工资要求是多少？4、你对我们公司了解什么？5、你为什么要为我们工作？二、当前工作状况1、你现在工作吗？_是_否。如果不，你失业多久了？你为什么失业？2、如果你在工作，为什么申请本职位？3、你什么时候能开始和我们一起工作？,三、工作经历,1、当前/最后雇主地址就业日期：从到2、当前最后工作名
22、称你的职责是什么？3、你是否在该公司一直从事同样的工作？是否如果不是，说明你所从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任4、对于那份工作你最喜欢的是什么方面？5、你最不喜欢的是什么方面？6、你为什么要离开？7、你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每一工作的一般职责。主试者评语或观察,四、教育背景,1、你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和培训？2、说明你接受的任何正规教育。五、业余活动业余时间你干什么？兼职工作竞技运动娱乐活动其他六、个人问题1、你愿意迁至新地方吗？是否2、你愿意出差吗？是否3、你能够加班吗？4、你认为你的优点是什么？5、你认为你的缺点是什么？主试者：比
23、较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清任何不一致的地方,非结构型面试,指在面试中事先没有固定的框架结构，也不对被试者使用有确定答案的固定问题的一种面试。优点：灵活自由，因人而异关键点上可追踪提问，信息深入给予应聘者充分发挥自己能力的机会缺点：缺乏统一的标准，易带来偏差对主试者要求较高,半结构型面试,压力面试指主试者提出一系列直率（通常不礼貌）的问题，置被试者于防御的境地，使之感到不舒服，以此观察应试者的反应。优点：界定高度敏感的求职者了解应聘者承受压力，情绪调节的能力缺点：确定承受压力是工作需要主试者需具备控制面试的能力,从参与人员,个别面试Individual Interview,小组
24、面试Panel Interview,系列式面试Serialized Interview,集体面试Group Interview,个别面试,是指一个面试人员与一个应聘者面对面地交谈。优点：有利于双方建立亲密的关系及相互了解缺点：结果易受到主试者主观因素的干扰系列式面试若干个个别面试组合在一起的面试。,小组面试,是指由一群主试者（或面试小组）对各个应聘者分别进行面试。优点：多角度考察应聘者，提高准确性，克服个人偏见缺点：给被试者额外的压力，阻碍信息的取得,集体面试,是指由面试小组同时对几位候选人进行面试。优点：效率高缺点：对主试者要求较高,（四）面试前的准备,1、选择和培训面试主考官2、回顾工作说
25、明书3、阅读应聘材料和简历4、设计面试流程5、设计面试评价表6、约定面试时间、准备面试地点,1、选择和培训面试主考官,主考官应具备以下素质：具备良好的个人品德和修养，为人正直、公正具备相关的专业知识了解组织结构、基本状况和待聘职位的要求具备良好的口头表达能力掌握相关的人员测评知识丰富的工作经验和社会阅历能熟练运用各种面试技巧,2、回顾工作说明书（了解需求岗位的要求）,是否对判断候选人身上应具备哪些重要的任职资格足够了解？能否将该职位的职责清晰的向候选人沟通？能否回答候选人提出的关于职位信息和公司信息的问题？是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？,3、阅读应聘材料和简历,熟悉背景资料，并发现问
26、题浏览外观与行文；特别注意与其应聘职位或行业相关的工作经历；思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性；注意被面试者对薪酬的要求；,4、设计面试流程,面试主考官的分工面试提纲提问的基本内容和先后顺序准备一些基本的问题“请描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作”“你最喜欢（不喜欢）你现在（或最近）的工作的地方是什么？”“为什么你要从现在的雇主处辞职？”“你为什么要应聘我们这里的工作？”“你在学校最喜欢的课程是什么？为什么？”“你为从事这份工作做了哪些准备？”,5、设计面试评价表,面试评价表的主要内容评价要素 求职动机、个人修养、语言表达、专业知识、工作经验
27、、人际交往、情绪控制、自我认识、综合分析、应变能力评价等级综合评语录用意见,面试评价表对每一特征按14级来评定，1是最高评定；4是最低评定,录用意见：,6、约定面试的时间、准备面试地点,时间选择充足面试的环境安静位置安排圆桌会议、一对一的形式,（五）如何进行面试,1、面试题目的类型2、面试的过程3、面试技巧,1、面试题目的类型,（1）行为性问题（2）开放式问题（3）假设式问题（4）探索式问题（5）封闭式问题,（1）行为性问题,在对职位进行充分深入分析的基础上，对职位所需要的关键性胜任特征进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特征有关的行为样本，在胜任特征的层次上对被
28、面试者做出评价。使用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本,案例：人力资源总监助理职位空缺,职责描述：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门；对将要录用的员工进行背景调查；帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划；协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题；协助建立和完善职位描述信息；协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则；,行为性面试问题：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门；“请你讲一下组织中出现职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？”“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎
29、样的？你是怎么做的？”,案例：人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：对将要录用的员工进行背景调查；“请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的。过程是怎样的？”“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例说明。”,案例：人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划；“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。”“在新员工培训工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。”,案例：人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题；“举一个例子说明一下，你是怎样
30、为员工解释人力资源方面的政策的？”“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？”,案例：人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：协助建立和完善职位描述信息；“请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？”“在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？”,案例：人力资源总监助理职位空缺,行为性面试问题：协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则；“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？”“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况，你是怎样处理这种情况的？”,案例：人力资源总监助理职位空缺,（2）开放式问题,让被面试者在回答
31、中提供较多信息。“当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎么样做呢？”“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境）是怎样的？”“在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么？”“你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条件？”“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的？”,（3）假设式问题,提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假设情境，让被面试者回答他们在这种情境中会怎样做。“假如你的一个员工经常上班迟到，你会怎样处理这件事情呢？”“假如你作为一个团队成员，你对团队领导的某些工作方法有不同意见，你会怎样做呢？”,（4）探索式问题,在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题
32、后面做继续追问。“你刚才讲过你们小组最终未能在规定的时间内完成任务，是什么原因造成这种结果的？”“你已经讲了，那么接下去发生了什么？”,（5）封闭式问题,要求被面试者用非常简短的语言，甚至是“是”或“否”来回答的问题。“你目前的工资是多少？”“你期望的工资是多少？”“你是更喜欢独自工作还是与他们一起工作？”“你是否赞成加班？”,2、面试的过程,（1）关系建立阶段（2）导入阶段（3）核心阶段（4）确认阶段（5）结束阶段,（1）关系建立阶段,为被面试者创造轻松、友好的氛围。占整个面试的2%的比重。一般为封闭性问题。“我们这个地方容易找吗？”“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”“是从公司直接过来
33、的吧？”,（2）导入阶段,问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。占整个面试的8%的比重。一般为开放性问题。“你能介绍一下你现在的主要工作职责吗？”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验？”,（3）核心阶段,最重要的阶段，着重收集关于被面试者核心胜任力的信息。占整个面试的比重为80%。问题主要是基于关键胜任能力的行为性问题。,“请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎么处理的？”（开放性问题）回答：“我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方求同存异，争取达成一致意见。”,案例：核心
34、阶段的行为性问题,“那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门主管与你在某个职位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？”（行为性问题）回答：“好吧。有一次保安部门有一个保安人员职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在1米8以上，体重在80公斤以上。”,案例：核心阶段的行为性问题,“为什么？”（探索性问题）回答：“因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。”“那么后来怎么样了呢？”（探索性问题）回答：“我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求
35、。”,案例：核心阶段的行为性问题,“那用人部门的主管是怎样反应的呢？”（探索性问题）回答：“他还是坚持他的意见。”“那你是怎么做的呢？”（探索性问题）回答：“”“那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？”（封闭性问题）回答：“没有。”,案例：核心阶段的行为性问题,（4）确认阶段,面试者进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认。占整个面试的比重为5%。最好是开放性问题。“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”,（5）结束阶段,面试者检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的
36、问题并加以追问的最后机会。占整个面试的比重为5%。以行为性问题或开放性问题为主。“你能够再举一个例子说明一下你是怎样对待一个比较难对付的客户的吗？”结束面试应给应聘者提问的机会在友好的气氛中结束面试,3、面试技巧（主试者）,（1）面试提问时应该避免的问题（2）如何积极有效的倾听（3）常见的面试错误,（1）面试提问时应该避免的问题,避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目。*“你认为自己最主要的优点是什么？”可能的回答：“我非常善于与人打交道。”“我很善于分析问题。”结果：不能提供任何有价值的信息，因为你无法验证被面试者的回答是否真实。“请你举出一个例子来说明一下你在目前的工作
37、中是怎样有效的与人打交道的？”,（1）面试提问时应该避免的问题,避免问那些多项选择式的问题。*“你的管理风格是什么样的？是X理论的、Y理论的还是Z理论的？”“请描述一下你的管理风格，并举例子来说明一下你是怎样在工作中运用这些管理风格的。”,提问技巧,不要传递你所期待的答案信息所提问题应语言简练、直截了当不要轻易打断应聘者的讲话注意观察应聘者的非语言行为目光接触、搔头、咬嘴唇、手抖、摇椅子,（2）如何积极有效的倾听,少说，多听善于提取要点要善于进行阶段性的总结不要带有个人的偏见,（3）常见的面试错误：,轻易判断Snap Judgments强调负面信息Negative Emphasis不熟悉工作M
38、isunderstanding the Job雇用压力Pressure to Hire求职者次序错误Candidate-Order(Contrast)Error非语言行为Influence of Nonverbal Behavior,（六|）应聘者面试技巧,1、准备最关键2、发现主试者的真正需要，联系需要3、先思考、后回答4、留下良好的第一印象5、注意非语言行为6、保持足够的热情主动问候精神饱满悉心聆听7、保持积极应答状态8、保持适度9、谨防陷阱：道德陷阱、误导陷阱、保密陷阱、经历陷阱10、巧妙结束面试,三、评价中心（情景模拟测试）,根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试
39、项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用各种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。（以测评被测人员管理素质为中心）特点情景模拟性,1、公文筐测验（In-Basket 公文处理模拟法）,是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。假定你是某合资电子公司总经理，以下任务要求你单独完成。今天是10月20日，由于停电，所有管理人员已提前下班，你刚从本部回来，已经是下午五点。你的办公桌上有一堆文件，你最好在六点前处理完毕。因为你将去香港参加国际电子产品展览会，机票已经订好，司机将在六点来接你去机场，你
40、在10月24日才能回到你的办公室办公。你公司的主要产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，你现在可以开始工作了。,文件一王总：财务部赵杰在划拨款项时出现失误，造成较大损失，按规定应解除合同。现赵杰愿意由个人弥补损失，且赵杰的父亲是我们的重要客户，目前正面临签署明年的购货协议，销售部认为按规定处理赵杰会对协议的签署产生很大影响，。此事如何处理？（人力资源部、财务部、销售部，10月18日）文件二王总：上月销售部经理陈华离职后，又陆续流失6名业务主管。现在销售人员数量严重不足，人力资源部至今没有补充到位，部门内士气低落，人心思动。部门内8名骨干业务主管今天联名要求三日内与您就销售提成额问题沟通，
41、此事如何处理，请批示。（销售部，10月19日）文件三王总：近期我公司进行了一次设备更新，约有100台电脑被淘汰，现在闲置在仓库里。我们觉得虽然这批电脑的性能已经不能满足我公司正常工作的需要，但是大部分仍然工作正常。我们了解到现在我市有部分民工子弟学校正在采购一批二手电脑，以供教学使用，是卖给学校还是无偿捐赠，望您指示。（资产管理处，10月20日）文件四,2、无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion),将被测人员按一定的人数编为一个小组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，而是根据主持人提出的真实或假设的材料，就某一指定题目进行自由讨论
42、。同时，要求小组在规定的时间内形成一致意见，并以书面或口头形式向测评者汇报。,无领导小组讨论评价表,试题的形式,（1）开放式问题其答案的范围很广、很宽。（2）两难问题让被测评者在两种互有利弊的答案中选择其中一种。（3）多项选择题让被测评者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。（4）操作性问题 给被测评者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出由测评者指定的物体来。（5）资源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的被测评者就有限的资源进行分配，从而考察被测评者的语言表达能力、分析问题能力、反应的灵敏性等。,3、管理游戏（Manageme
43、nt Games 企业决策模拟竞赛法）,被测者每4至7人组成一个小组，成立一个“微型企业”，每个人在本“企业”中分工承担一定的责任和职务。各组被置于一个模拟的环境中，面临一些管理中常遇到的现实问题，并被分配一定的、需要较好合作才能完成的任务。4、角色扮演(Role Play)要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。,第四节 人员录用,一、人员录用过程1、试用合同的签订2、员工的初始安排及试用3、正式录用“转正”是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该组织成员的过程。二、人员录用的原则1、因事择人、知事识人2、任人
44、唯贤、知人善用3、用人不疑、疑人不用,案例讨论:帕金森定律（人员配备的误区）,假如有个当官的甲君，觉得自己工作任务太重，劳累过度，体力不支，三种补救方法：方法一：辞职 二：要求同事乙来帮忙 三：要求增加助手丙和丁你会选择那种方法？,选择方法三帕金森定律在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。”金字塔在上升”,第五节 招聘评估,一、招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。1、招聘成本招聘总成本：人力资源的获取成本。招聘单位成本（招聘单价）=招聘总成本/录用人数,2、成本效用评估,总成本效用=录用人数/招
45、聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘预算招聘广告预算：招聘测试预算：体格检查预算：其他预算=4：3：2：14、招聘核算指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。,二、录用人员评估,1、录用人员数量评估录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%2、录用人员质量评估,角色模拟游戏面试,常见的面试问题,你为什么要申请这个职位？你能为公司做些什么？你有什么长处？你的弱点是什么？你最喜欢哪一类型的上司？你希望得到多少薪资？对公司的了解有多少？对工作的期望与目标何在？为什么要离职？在工作中学习到了些什么？,面试步骤,（1）面试准备（2）建立和谐的气氛（3）提问多问开放式问题不要传递你所期待的答案信息所提问题应语言简练、直截了当不要轻易打断应聘者的讲话注意观察应聘者的非语言行为（4）结束面试应给应聘者提问的机会在友好的气氛中结束面试（5）回顾面试,
