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1、2023/7/3,李大志 海纳百川,取则行远,研讨大纲,第一篇:七步成诗-问题解决的基本步骤第二篇:七种武器-问题解决的关键技术第三篇:七情六欲-情商与问题解决技巧,2023/7/3,第一篇:七步成诗,问题解决的基本步骤,问题分析,全員的責任,问题发生的三阶段,危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策,如何测试问题定义的描述?,可量化的,不涉及原因,不涉及解决方案,描述简单明确,值得解决吗？为什么？,问题定义,“善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物，任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得
2、这 种 能 力。有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力，反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生。”,有 关 解 决 问 题 常 见 的 迷 思,“解 决 问 题 的 高 手 是 天 生 的，而 不 是 培 养 出 来 的。有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋，而 有 的 人 却 没 有，这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力.是 教 不 出 来 的。”,迷 思,事 实,解 决 问 题 的 七 个 步 骤,陈 述 问 题,分 解 问 题(问 题 树),去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法),制 定 详 细 的 工 作计
3、划,进 行 关 键 分 析,综 合 调 查 结 果，并 建 构 论 证,讲 述 来 龙 去 脉：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来,一 周 解 答 然 后 再 来,？,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,步 骤 4,步 骤 5,步 骤 6,步 骤 7,2023/7/3,第二篇:七种武器,问题解决的关键技术,工作及生活中難免碰到問題，一旦發生問題如不立即解決，小問題也可能變成大問題。然而，解決問題是要用方法的，而品質管理（QC）手法就是能協助我們迅速且正確解決問題的利器之一。一般問題解決的程序約可分為收集整理归纳分析判斷決策等階段，每一階段都有不同的QC手法可供搭配使
4、用。如果能夠充分了解QC手法且運用得宜，就能收集到正確有效的資訊，並作出精準的判斷。,QC七大手法？,QC:Quality Control(质量管制；品管)1.直方图(Histogram)2.管制图(Control Chart)3.鱼骨图(Cause and Effect Diagram)4.查检表(Check Sheet)5.柏拉图(Pareto Chart)6.散布图(Scatter Diagram)7.层别法(Stratification),QC七大手法之使用情形，可归纳如下：1.根据事实、数据发言图表(Graph)、查 检表(Check List)、散布图(Scatter Diagra
5、m)。2.整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之 问题特性要因图(Characteristic Diagram)。3.凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了 解事物均有变异存在，须从平均数与变异 性来考虑直方图(Histogram)、管制图(Control Chart)。4.所有数据不可仅止于平均，须根据数据之 来龙去脉，考虑适当分层层别法(Stratification)。5.并非对所有原因采取处置，而是先从影响 较大的23项采取措施，即所谓管理重点 柏拉图(Pareto Diagram)。,QC 七 大 手 法 第一招:查检集数据 第二招:柏拉抓重点 第三招:鱼骨追原因 第四招:直方显分布 第五
6、招:管制找异常 第六招:散布看相关 第七招:层别作解析,QC7的缺点,1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2.管理活动强调PDCA的循环所以需要有充实的计划。3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案4.QC七法无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新手法。5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。,关联图法,亲和图法,系统图法,矩阵图法,PDPC法,箭形图法,矩阵数据解析法,综合语言数据，明确应该解决的问题,明确因果关系，找出解决方策,系统的展开手段，探索最适合的手段,对很多的问题和原因的关系进行整理并明
7、确,预测过程，讨论方策，计划达成目的的程序,整理作业的前后关系并制作日程计划,概括复数数值数据的主要成分,新QC七大手法,使用略称为N7（New Seven Tools for TQC）的手法，相对于用以整理数值数据图的Q7，用以整理语言数据的手法。,问题解决和N7的关系,事 实,资 料,对于眼前的问题一航言之使用语言资料比数值资料的人为多,数值资料,语言资料,Q7的手法,N7的手法,整 理,情 报,=达成目的的所需知识,整理数值资料取得后的问题,解析上,掌握问题的技法,事理数值资料取得的问题,设计上,计划,创意发想的技法,QC=,基于事实管理,N7与QC7的关系,健峰企业管理顾问股份有限公司
8、,QC 7大手法简介,峰企业管理顾问股份有限公司,鱼骨图,查检表,柏拉图,推移图,系统图,关联图,K J 法,改善的思考步骤,改善题目的选定目标值的设定,现状把握,把握因果关系,要因调查分析,改善对策的提出与检讨,改善案之实施,效果确认,标准化,日常之管理,整理改善报告书反省并订定未来新方向,改善的意义,（一）何谓改善 即改为更良善（二）改善的领域 1.水准的维持 2.水准的提升 A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步 B.创新：大跃进、间断式的进步,改革、改善及维持,改,革,改,善,维,持,改善的思维,（一）改善先从观念改变 1.改善最大的阻碍不在于技术面，在 于人际面人的想法观念 2.必须
9、突破传统过去的习惯、经验的束缚,改善的主要观念,1.改善与管理强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。2.过程与结果着重“过程为导向”的思考模式。3.遵循维持与改善的循环PDCA。4.质量第一勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。5.用数据说话收集及分析相关资料，以确定问题的真相。6.下一制程就是顾客真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。,改善的要点,（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧、创意来改善（五）要用新的生产思想观念
10、来改善,对策拟定/决策分析,对策拟定主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案,对策拟定/决策分析,实施追踪/效果确认/再发防止,决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Who do，What by When的原则进行追踪效果确认可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、
11、确认行动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进行检讨再发防止考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低,实施追踪/效果确认,甘特图,实施追踪,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,2023/7/3,第三篇：七情六欲-情商管理,同理心理性思维,2023/7/3,一、什么是同理心,认识同理心,同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。,2023/7/3,理解同理心,1）同理心并非等同于同情心。2）同理心
12、不是天生的，是可以培养的。3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系。,良好人际关系融洽工作气氛个人素质提升,同理心的意义,体验生活设身处地的倾听善意地去想别人,深层同理心,理性思考,提出问题分析现状提出可选方案评估，理性决策执行,2023/7/3,理性思考的误区,一、局限思考,当组织中的人只专注于自身职务上，便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感，就算对结果失望了，可能也觉察不出何以如此。,2023/7/3,理性思考的误区,2023/7/3,理性思考的误区,2023/7/3,理性思考的误区,六、从经验学习的错觉,从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效的范
13、围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们的行动的后果超出了这个时空范围，就不可能直接从经验中学习。换句话说话说，有可能经验成了你思考的陷阱。,你的经验告诉你：这绝对不可能！但。钉子还是放上去了,2023/7/3,学会理性思考,学会从几个表面现象中找出逻辑关系不仅解决个案，学会解决本质问题,学会理性思考,华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖,2023/7/3,谢谢！,
