2013《管理学基础》总复习.ppt

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1、 管 理 学 基 础 期 末 复 习,主讲：许九渊,E-mail:,单 项 选 择,一、单 项 选 择1、关于管理的定义，许多经济学家都有自己不同的见解。西蒙认为（）。(P 3)A、管理就是决策 B、管理就是制定并执行计划 C、管理就是组织。2、管理学的创始人之一法约尔认为（）。A、管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他 们用最好最经济的方法去干 B、管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 C、管理就是决策,A,B,3、组织是管理的基本职能之一，从其定义中可以看出，它由（）三个基本要素构成。(P 5)A、目标、原则和结构 B、目标、部门和效率 C、目标、部门和关系4、“凡事预则立，不预则

2、废”，说的是（）的重要性。（P 5）A、组织 B、预测 C、预防 D、计划,C,D,5、当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角色。(P 8)A、发言人 B、组织联络者 C、领导者 D、精神领袖6、对于基层管理者来说，具备良好的（）是最为重要的。(P 10)A、人际技能 B、概念技能 C、技术技能 D、管理技能,C,D,7、为了适应生产力的发展要求，从19世纪末到20世纪初，在美国、法国和德国等一些西方国家都掀起了科学管理运动，形成了各有特色的古典管理理论，德国韦伯的（）就是其中之一。（P 24）A、科学管理理论 B、一般管理理论 C、行政管理理论8、泰罗科学管理理论的

3、中心问题是（）（P 25）A、科学技术 B、加强人的管理 C、提高劳动生产率 D、增强责任感,C,C,9、古典管理理论对人性的基本假设，认为人是()(P 30)A、复杂人 B、经济人 C、社会人 D、单纯人10、企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（）。（P 32）A、正式组织 B、非正式组织 C、企业结构,C,B,11、（）认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。（P 36）A、经验学派 B、系

4、统管理学派 C、权变理论学派12、日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是()。(P 37)A、培养并利用了自己独特的企业文化 B、先进的社会制度 C、充分利用企业战略管理 D、进行了企业流程再造,A,C,13、计划工作的核心环节是()。（P 45）A、控 制 B、预 测 C、决 策 D、组 织 计 划 14、经济活动中，指明组织活动的方向和范围，在决策和处理问题时指导及沟通思想活动的方 针和一般规定，这就是（）。(P 50)A、策 略 B、目 标 C、政 策,C,C,15、（）是指确立组织的基本长期目标，采取行动，合理分配各种资源，以期达到既定目标。它也是计划的

5、一种表现形式。(P 50)A、目 标 B、策 略 C、规 划16、在进行产品价格决策时，需要做的是（）。(P 55)A、长 期 预 测 B、中 期 预 测 C、短 期 预 测,B,C,17、首先把目标管理作为一套完整的管理思想 提出来的是()。（P 68）A、泰 罗 B、梅 奥 C、赫 伯 特 西 蒙 D、彼 得 德 鲁 克18、目标管理理论的理论基础是（）。（P 68）A、科学管理理论 B、行为科学理论 C、权变管理理论 D、科学管理理论与行为科学理论的有效统一,D,D,19、一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（）。（P 63）A、适当利润 B、

6、满意利润 C、最大利润 D、理想利润20、管理学家彼得德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是（）。（P 63）A、技术创新 B、信誉至上 C、创造顾客,B,C,21、目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的（）原则。（P 67）A、关键性 B、权变性 C、现实性22、美国对企业70个目标管理计划的实施情况进行了调查，得出结论：如果高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，其生产管理效率的平均改进程度可达到56%,否则，生产管理效率仅提高（）。（P 75

7、 P 76）A、5%B、6%C、7%,B,B,23、组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来 的一种粗线条的设计。这是战略管（）特征。（P 81）A、纲领性 B、长远性 C、指导性 D、客观性24、像市场营销战略、研究与开发战略、生产 战略等这样的具体实施战略，属（）。（P 87）A、竞争战略 B、公司战略C、业务战略 D、职能战略,D,A,25、决策者将组织外部环境与内部环境分 析的结果进行综合、比较，寻找二者的 最佳战略组合，为战略制定和战略决策 提供更为直接的依据。这就是（）（P 92）A、竞争战略分析 B、SWOT分析 C、BCG矩阵分析 D、行业寿

8、命周期法分析,B,26、组织的各级管理人员都是计划的编制 者，战略性计划是由（）负责制定 的。（P 108）A、高层管理者 B、中层管理者 C、基层管理者 D、所有管理者 27、业务决策，如任务的日常安排、常用 物资的订货与采购等诸如此类的决策属（）。（P 109）A、风险型决策 B、不确定型决策 C、程序化决策,C,A,28、通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，导致创造性思维，这是定性决策方法之一，即（）。（P 118）A、特尔菲法 B、头脑风暴法 C、哥顿法29、某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是

9、（）。（P 121）A、25台 B、100台 C、125台 D、12.5台,C,B,30、责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（）原则。(P 135)A、责权利对等 B、分工与协作 C、分级管理 D、弹性结构31、M型结构又称为多部门结构，亦即()。(P 143)A职能制结构 B事业部制结构 C直线职能制结构 D矩阵制结构,A,B,32、行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。（P 155）A、因人设职 B、量才

10、使用 C、因材施教 D、因人择事33、以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。（P 155）A、因事择人 B、因人择事 C、量才使用 D、经济效益,B,A,34、企业组织内部管理人员的选聘主要有 内部来源和外部来源两个渠道。实际工 作中采用哪种渠道，要视具体情况而 定。一般而言，（）的选聘多采用 外源渠道。（P 159）A、基 层 管 理 者 B、中 层 管 理 者 C、高 层 管 理 者 D、普 通 管 理 者,C,35领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。（P 174 P

11、175）A法定权利 B奖惩权力 C组织权力 D自身影响力36、在管理方格图中，那种只注重创造良好的人际关系环境，让每一个人都感到轻松、友好、快乐，但很少关心其工作和任务完成情况及存在问题的领导，被称之为（）。（P 178）A、贫乏式领导 B、任务式领导 C、逍遥式领导,D,C,37当领导者面对一个非处理不可的 事情时，不直接处理，而是先搁一 搁，去处理其他问题。这种调适人际 关系的方法就是（）。（P 190 P 191）A不 为 法 B糊 涂 法 C缓 冲 法 D转 移 法,D,38、人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（）。（P 196 P197）A、挫 折 B、紧 张 C、防 范 D、焦

12、 虑,A,39、激励方法得当，有利于激发和调动职工的积极性。美国学者在研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的 2030%；而受到激的职工，其能力可发挥至（）。（P 197）A、6070%B、7080%C、8090%D、90%以上,C,40、（）认为人的需要由低级向高级分为五个次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。(P 198)A需要层次理论 B双因素理论 C成就需要理论 D公平理论41、赫茨伯格提出的双因素理论认为()不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。(P 200)A、保 健 因 素 B、激 励 因 素 C、成 就 因 素 D、效

13、 价 因 素,A,A,42、表扬，赞赏，增加工资、奖金及 奖品，分配有意义的工作等行为在 强化理论中属（）。(P 205)A、积极强化 B、消极强化 C、惩罚 D、自然消退,A,43、下级不愿意向上级传递坏消息，怕被上级认为自己无能；而上级也可能没有注意到下级的贡献，把下级的贡献归到自己头上，引起下级不满。这种引起沟通组织障碍的原因是（）。（P 221）A地位差异 B目标差异 C缺乏正式沟通渠道D协调不够44、人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这 种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（）原因造成的。（P 222）A情绪 B信息操控 C选择性知觉 D非语言提示,C,A,45、企业根据

14、对未来时期市场总体供求状况、行业发展态势、用户需求变化、竞争对手情况等，合理预期企业未来发展过程中可能出现的各种情形，并采取相应的控制措施，这就是（）。(240)A、前馈控制 B、现场控制 C、反馈控制46、管理者分析过去工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是（）。(241)A、前馈控制 B、现场控制 C、反馈控制,C,A,47基层管理者常用的控制方法是（）。（P 257）A培 训 B直 接 监 督 或 巡 查 C股 票 期 权 D人 事 调 整,B,判 断 正 误,二、判 断 正 误1、管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一

15、个动态的协作过程。()(P 3)2、事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们有意识的活动。（）(P 5),X,3、控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。()(P 6)4、对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。（）(P 7)5、人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性。（）(P 10 P 11),6、从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。（）（P 24）7、泰罗的科学管理既重视技术因

16、素，也重视人的社会因素。()（P 24 P 27）,X,X,8、梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（）（P 32）9、彼得圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。()（P 39）,X,X,10、现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。()（P 45）11、任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润。()（P 51）12、一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。（）（P 55）,X,13、依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。比

17、较看来，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。（）（P 67）14、在现代企业管理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负对社会的责任。企业不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标。（）（P 63）,X,15、战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。()(P 81)16、目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标。()(P 83),X,17、决策者所选择的方案一定是最优化的。（）（P 106）18、

18、运用特尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。（）（P 117）,X,X,19、事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。()(P 143)20、组织发展是管理层的事，与普通员工无关。()(P 150),X,21、管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。()（P 161）22、采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。()（P 157）,X,X,23、考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。()（P 166）24、管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事

19、件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。()（P 168）,25、下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。（）（P 181）26、在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。（）（P 188）,X,27、需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其需要来进行激励，则会产生很大的积极作用。()(P 200)28、表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。（）(P 205)29根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性，归于不稳定因素可以降低

20、工作的积极性。（）（P 207）,X,X,30人们常常会说：“那不是我的意思！”或者“我还以为是这样！”这些话反映了错误地发出和接收信息在沟通中经常出现。（）（P 214）31口头沟通虽然其比较精准，但是耗时较多，同样时间内所表达的信息远远不能与书面沟通相比。（）（P 217）32.在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突。千万不能激发冲突。（）（P 231）,X,X,33、前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制。()(P 240)34、一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动。(

21、)(P 242),X,35控制工作只是上级主管人员或主要是中层主管人员的职责。（）（P 256）,X,管 理 学 基 础 期 末 复 习(2),主讲：许九渊,E-mail:,问 答 题,1、管理的职能。2、简述计划工作的程序。3、试述目标管理的实施过程。4、组织结构设计原则有哪些？5、人员配备的原则6、马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为 五大类，它们都是哪些需要？7、简述期望理论。8、简述公平论9、简述强化的类型。10、试述控制的基本过程。,1、管理的职能。(P4-P6)答：管理的职能包含以下几个方面：（1）计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。（2）组织。组织是管理的一

22、项重要职能。静态含义的是指组织结构，动态含义是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。（3）领导。领导是一门艺术，它贯穿于整个管理过程。领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。（4）控制。控制是管理者对计划的执行过称进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制具有极其重要的作用。,2泰罗的科学管理理论的主要内容是什么?（P 26）答：泰罗的科学管理理论的主要内容有：(1)制订科学的作业方法。(2)科学地选择和培训工人。(3)实行有差别的计件工资制。(4)将计划职能与执行职能分开。(5)实

23、行职能工长制。(6)在管理上实行例外原则。,3、简述计划工作的程序。(P 50 P 54)答：计划工作的程序是：（1）机会分析。（2）确定目标。（3）明确计划的前提条件。（4）提出可供选择的方案。（5）评价各种备选方案。（6）选择方案。（7）计划分解。（8）编制预算。,4、试述目标管理的实施过程。（P 69 P 74）答：（1）目标建立。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用

24、的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。（2）目标分解。把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。,（3）目标控制。为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。,5.组织结

25、构设计原则有哪些？(P 134P 135)答：组织结构设计原则有：（1）有效性原则（2）分工与协作原则（3）责权利对等原则（4）分级管理原则（5）协调原则（6）弹性结构原则,6、人员配备的原则（P 153+P 155）答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量 与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选 择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实 组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备的原则是:因事择人的原则 量才使用的原则 人事动态平衡的原则 程序化、规范化原则,7、马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类，它们都是哪些需要？(P 198 P 199)答：第一层

26、次的需要是生理上的需要。第二层次的需要是安全的需要。第三层次是友爱和归属的需要。第四层次的需要是尊重的需要。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。,8、简述期望理论。(P 202)答：期望理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会被激发起来。或者说，当他预期某一行为能为自己带来某一结果，而这一结果对自己具有吸引力时，他将采取这一行为。这也就是说，一个人受激励的程度实际上取决于两个因素：期望值和效价。可以用一个公式来说明这个问题：激励水平的高低=期望值 效价。,其中，激励水平的高低，表明动机的强度，努力的程度，被激发的动机的大小。期望值是指对于自己的行为能否导致所想

27、要得到的绩效和目标(奖酬)的主观概率，也就是估计达到目标、得到奖酬的可能性的大小。效价是指个人对某一目标(奖酬)的重视程度与评价的高低（偏好），他在主观上认为的这个奖酬价值的大小。这个公式表明，激励水平的高低与期望值、效价有着密切的关系。效价越高，期望值越大，激励水平也就越高；效价越低，期望值越小，激励水平也就越低。,9、简述公平理论。(P 204)答：激励中的一个重要因素是个人对报酬是否觉得公平。而一个人对所得到的报酬是否满意，不仅仅看报酬的绝对值，还要看报酬的相对值。也就是说，个人会主观地将自己的投入(努力、付出)同别人的相比，来看自己的报酬是否公平或公正。可以用公平理论公式来说明：,公平

28、的报酬：个人所得报酬 另一个人所得报酬-=-个人的贡献 另一个人的贡献 从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、判断，并据以指导行动的过程。如果人们觉得自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，就会降低产出的数量和质量，甚至离开这个组织；如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬比认为的公平的报酬要大，人们可能会更加努力地工作。,10、简述强化的类型。(P 205 P 206)答：（1）积极强化。在积极行为发生后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。（2）消极强化（逃避性学习、负强化）。一个特定的、能够避免产生个人所不希望的

29、刺激的强化，叫做消极强化。（3）惩罚。在消极行为发生以后，管理者采取适当的惩罚措施，以减少或消除这种行为，就叫做惩罚。（4）自然消退。当某一种我们不希望看到的行为发生后，视而不见，听而不闻。既不进行积极强化，也不进行惩罚，任其自生自灭。,11、试述控制的基本过程。(P 243P 248)答：第一步：制定控制标准 要控制就要有标准，控制过程的首要步骤是制定控制标准。所谓控制标准，是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。一般来说，对于一项任务的完成与否及完成的质量如何、效果如何，存在多个评价指标，这些指标共同构成评价指标体系。,第二步：衡量工作绩效 制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情

30、况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。如果业绩与标准之间不存在偏差，可以认为是被控制者按照计划的要求不折不扣地完成了任务。但是，业绩和标准完全吻合的情形十分罕见，大多数情况下两者会存在差异。对于偏差，可根据绩效与标准的高低关系作出正偏差和负偏差的分类。实际业绩超过标准时为正偏差，实际业绩低于标准时为负偏差。按照偏差的大小程度，还可区分为允许存在的偏差和超出允许范围的偏差。确定实际业绩要坚持系统检查、实事求是、抓住重点、持之以恒的原则。,第三步：纠正偏差 控制过程的第三步是纠正偏差，使各项工作按着计划要求的轨道发展。通过实际业绩同控制标准之间的比较，可

31、以检验两者之间有无差异。如果没有差异，工作按原计划继续进行；如果出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许的范围之内。若偏差在允许的范围之内，则工作继续进行，但也要分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精；若差异在允许的范围之外，则应及时地深入分析产生偏差的原因，在分析原因的基础上找出适当的纠正办法，纠正偏差。,计 算 题,决 策 树(P 120 P 125),决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。,决 策 树 例 题（P 123）,某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可

32、供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：,甲方案的期望值200.2+700.3+1000.575乙方案的期望值100.2+500.3+1600.597乙方案期望值大于甲方案期望值,所以选择乙方案。,依 据 已 知 条 件，绘 制 决 策 树,案例：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下：,试用冒险法、保守法和折中法选择最佳方案（取最大值系数0.7）。,案 例 分 析,案例（一）小刘的疑问?某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、

33、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。,主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的

34、女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。,周厂长想来想去不知如何是

35、好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题,小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，

36、很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?,问 题：1企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”(P 134-135)2你认为王教授的建议是否合适?(P 135-136)3你怎样看待小刘的疑问?,1企业中应按照有效性原则 分工与协

37、作原则。责权利对等原则。分级管理原则。协调原则。弹性结构原则，设置组织结构。毫无疑问应“因事设人”而不是“因人设事”。2我认为王教授的建议是合适的。因为王教授的建议既有原则性，又有灵活性，它是符合我国现阶段国情的。3、小刘的疑问是符合事物发展规律的。现实并不是学校中的“照本宣科”,作为小刘来说，想把学校中学到的理论用于实践无可非议，但公司不可能凭一人之力改变整个以往的运作模式.公司也不会为一个刚工作不久的人的建议而改变企业的管理模式。改革是一个过程，要因时因地随机制宜。,案例（二）“斯隆模型”当AP斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利福特带领他的公司率先掌握了

38、大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%的市场份额，通用公司仅仅占有12%。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。,斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，

39、拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。”,这项被斯隆称之为“联邦式分散管理制”政策的实施标志着这种分散管理制、多事业部制组织的诞生。多事业部的体制使得斯隆既能利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面的决定则由总部下放给第一线的人们。到1925年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组

40、织形式，每年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色T型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。,问题：1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？2、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点？(P 143 P 144)3、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？(P 144),1、斯隆主要是针对通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争2、由斯隆首创的事业部制组织结构主要特点有：事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称

41、为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。3、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制的优点：A总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。B事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极更利于组织：专业化生产和实现组织的内部协作。C各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。D、事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。,案例（三）张总的问题是什么？刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到

42、15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。,1、这说明（C）（1）张总不重视管理咨询（2）张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况（3）张总可能过于集权（4）张总重视民主管理2、理由是什么？题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。,