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1、1,第一部分企业战略管理专题讲座,殷建平 中国石油大学 13520024538,2,企业战略管理,企业战略的定义企业战略管理框架战略分析外部因素分析内部环境分析SWOT分析企业战略目标战略制定企业总体战略企业经营战略企业职能战略 战略实施,3,1 企业战略的定义,对企业管理者而言，通俗地讲：战略就是大规模的、面向未来的计划。,4,企业战略的定义,(1)战略考虑企业发展的大问题企业规模的扩张技术水平的提升企业的跨地区经营企业的跨行业经营,5,韦尔奇-通用电气前总裁,一个企业大的方面管不住，很多部门和个人的努力就会变得没有意义。证券公司的例子：自营资金多达20亿元，如果自营亏损1%，一年亏损200
2、0万元。而大城市一个经营得好的营业网点一年的利润也就是1000万元。如果自营亏损10%，意味着20个营业网点一年的努力白费。,6,企业战略的定义,(2)战略考虑企业长远发展的问题中石油错失的机会：收购新兴公司、购买延长油矿,7,中国石油的例子,新兴公司原来属于地矿部。1998年国务院准备将新兴公司划拨给中国石油天然气集团公司。但是，中国石油的主要领导觉得新兴公司员工队伍有几万人，要求新兴公司先裁人，再过来。新兴公司只好转投中国石油化工集团公司,8,中国石油的例子,新兴公司毕竟属于地矿部，地质方面比中国石油要厉害。新兴公司后来在塔里木盆地中国石油勘探过的地方发现了一个大油田塔里木油田（2009年
3、原油产量660万吨，天然气13.45亿立方米）。接着在四川也是中国石油勘探过的地方发现了大气田普光气田。预计年产天然气105亿方，年产硫磺200万吨。,9,中国石油的例子,1998年中国石油失去的另一个机会是放弃对延长油矿的收购。1998年国际油价只有十几美元一桶，延长油矿亏损，陕西省政府打算将延长油矿卖给中石油，当时陕西省要价100亿元。中国石油嫌贵。2009年，延长油矿生产原油1121万吨，年销售收入几百亿元，利润上百亿元。并且，延长油矿给长庆油田带来了很多麻烦。,10,企业战略的定义,(2)战略考虑企业长远发展的问题这一点对个人和家庭也是一样的。例如，前几年买房比较果断的人，现在的生活就
4、比较潇洒。,11,企业战略的定义,(3)战略考虑企业整体发展的问题战略要考虑企业的整体协调发展问题。这常常是很多企业忽视的一个问题。例如，我国企业的国际化就遇到管理跟不上、人才缺乏的问题。,12,对战略的理解,（1）成功战略要求对未来发展进行准确判断和预测（2）成功的战略要求对环境进行深入分析和评估（3）成功的战略需要有实现战略的经理（4）成功的战略要求企业多资源的支持,13,对战略的理解,（1）成功战略要求对未来发展进行准确判断和预测中俄石油管线的例子1990年苏联解体以后，俄罗斯极其困难，于是俄主动提出来修建中俄石油管线，向中国出口石油，但中国表现得很不积极。没想到几年后的1997年，中国
5、成为石油净进口国，于是中国提出修建中俄石油管线，其中曲折很多，努力了几乎20年。,14,对战略的理解,（1）成功战略要求对未来发展进行准确判断和预测中海油的例子2003年，中海油的一位研究员向公司领导提出来，在沿海地区占领200个大中城市的民用燃气市场，领导层没有重视。今天，大城市的民用燃气市场都不属于三大石油公司，中石油转而去开拓县级市场。,15,对战略的理解,（1）成功战略要求对未来发展进行准确判断和预测“十一五”能源规划的例子规划确定的我国“十一五”能源消费总量指标，在2006年就被突破了，这样的战略规划自然对未来没有任何指导意义。,16,对战略的理解,（2）成功的战略要求对环境进行深入
6、分析和评估秦池特曲的教训该公司本是山东临朐县的一个小酒厂，1995年在中央电视台广告招标中以6666万元夺得标王，2.2亿元。1996年11月，又以3.2亿元夺得标王。结果适得其反，1997年销售收入6.5亿元，利税1.亿元。,17,对战略的理解,（2）成功的战略要求对环境进行深入分析和评估秦池特曲的教训该公司领导人的谬论：中国有13亿人，每人喝一口秦池特曲，公司就生产不过来。中国有13亿人，但喝酒的人可能只有1亿人。很多农村地处偏僻，想喝秦池特曲也喝不到。况且，全国有无数酒厂。,18,对战略的理解,（2）成功的战略要求对环境进行深入分析和评估中国企业国际化经营的教训伊拉克的教训：损失约60亿
7、美元利比亚的教训：损失约3000亿元人民币,19,上汽收购韩国双龙事件,2004年10月28日，上汽集团斥资亿美元收购双龙汽车公司48.9%的股权。,20,上汽收购韩国双龙事件,2005年1月，成为双龙汽车的最大股东上汽集团在双龙汽车平泽工厂召开的董事会议上，向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙社长苏镇琯一起管理双龙。在双龙的4名公司董事中，有3名来自上汽。同时，陈虹接替苏镇琯担任双龙汽车董事会主席。随着融合的进行，上汽方面也日益察觉中国人难以进入双龙的研发中心，核心的技术文件和试验规范也无从获得。在公司的整合期间，社长苏镇琯不但没有起到正向的推动作用，却不断地在施加反作用力
8、。,21,上汽收购韩国双龙事件,2005 年11月5日,上汽以企业经营不振为由,罢免了苏镇琯在双龙的职务,但这引发了双龙工会的不满。双龙工会提出抗议,他们认为罢免行为的真正目的是剔除技术转移的阻力。双龙工会认为上汽提出的未来发展计划将导致双龙核心技术和人才的流失。9日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。,22,上汽收购韩国双龙事件,2006 年5 月，上汽向双龙工会提出,鉴于双龙面临经营危机,希望辞退部分员工,中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机的办法,并以在双龙总部前集会抗议。围绕着“追加投资、技术转移、裁员”等问题
9、,上汽双龙内部的劳资矛盾不断升级。,23,上汽收购韩国双龙事件,2006年 7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划。尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉害，但没想到会到这种程度。,24,上汽收购韩国双龙事件,2006 年8 月9 日,工会要求上汽集团“
10、撤回与双龙签署的技术转让合同,停止结构调整,增加在韩投资。”并表示将开展无限期的全面罢工。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工停止。,25,上汽收购韩国双龙事件,2006 年8 月11日，在美国通用汽车服务32 年、具有丰富国际经营管理经验的菲利普墨菲被正式聘为上汽双龙的代表理事。在罢工期间,上汽向韩国劳动部门申报了解雇544 名职员的方案。为应对全面罢工,上汽冻结了上汽双龙包括工资、税金在内的所有现金支付,按照最坏的程度做了准备。在整个罢工期间,在双龙的中方管理层与工会保持实时沟通
11、,给双龙员工包括其家属做思想工作。,26,上汽收购韩国双龙事件,2006 年8 月30 日，经过艰难的谈判,双龙工会与上汽终于达成和解协议。协议内容包括:管理层撤回解雇计划,保障雇用;到2009 年为止每年投3000 亿韩元开发新车;冻结工资和津贴;部分冻结未来两年的福利条件等。双龙工会宣布立即结束罢工和封闭工厂的行为,上汽也做出部分让步,取消之前裁员554 人的决定,但同时也回绝了工会的加薪要求,取消了一些不合理福利制度。至此,历时49 天的双龙平泽工厂工人罢工终于落下帷幕。,27,对战略的理解,（3）成功的战略需要有实现战略的经理广东证券武汉营业部的例子第一位经理：任期1年第二位经理：任期
12、1年（广州外派，去的条件）第三位经理：任期1年要求调回广州。每换一位经理，营业部的业务骨干就要大换血。而留下来的员工要不断适应新的领导。,28,对战略的理解,（4）成功的战略要求企业多资源的支持广东证券的例子2000年以后，该公司大举向全国扩张，在武汉、重庆、昆明、北京、汕头开设营业网点，但无一例外第失败。失败原因：没有多种资源支撑。,29,新证券营业部需要的资源支撑,公司能为股民提供融资服务-财务部公司能提供卓越的咨询服务-研发部公司的自营应当分庄到新营业部-投资部而这些部门根本意识不到公司的扩张战略与他们的关系。,30,企业战略管理,企业战略的定义企业战略管理框架战略分析外部因素分析内部环
13、境分析SWOT分析企业战略目标战略制定企业总体战略企业经营战略企业职能战略 战略实施,31,2 企业战略管理框架,战略分析战略制定战略实施,32,企业战略管理,企业战略的定义企业战略管理框架战略分析外部因素分析内部环境分析SWOT分析企业战略目标战略制定企业总体战略企业经营战略企业职能战略 战略实施,33,3 企业战略分析,3.1外部环境分析3.2内部环境分析3.3SWOT分析3.4企业战略目标,34,3.1外部环境分析的内容,3.1.1宏观经济环境分析3.1.2行业环境分析3.1.3经营环境分析3.1.4外部环境评价,35,3.1.1宏观经济环境,（1）经济发展形势（2）国家政策（3）技术发
14、展,36,3.1.1宏观经济环境,（1）经济发展形势经济发展形势影响企业的原材料供给与产品需求。2008年金融危机2011经济发展面临困难,37,3.1.1宏观经济环境,（2）国家政策国家政策是鼓励还是限制发展。如高污染、高耗能企业被关闭。,38,3.1.1宏观经济环境,（3）技术发展如果技术发展快，企业很快被淘汰。如国产手机、柯达公司的衰落。,39,3.1.2 行业环境分析,行业环境分析，主要分析一个行业的竞争态势。,40,波特的五种竞争力模型,行业内的竞争者现有企业间竞争,供应商,购买商,潜在进入者,替代产品,新进入者的威胁,购买者讨价还价能力,替代产品或服务的威胁,供应商讨价还价能力,4
15、1,3.1.2 行业环境分析,（1）现有企业之间的竞争产品、价格、质量、技术、服务竞争。,42,3.1.2 行业环境分析,（2）行业新加入者的威胁挤占市场、抢购原材料、加剧市场竞争。诺基亚的压力：苹果、谷歌加入手机行业,43,3.1.2 行业环境分析,（3）替代品的威胁替代品是指那些与本行业产品有同样功能的其他产品。威胁：来自于价格和性能优势。手机-BP机电动自行车-摩托车,44,3.1.2 行业环境分析,（4）购买商讨价还价的能力a.行业内企业的产品差异化程度b.购买商对价格的敏感程度c.购买商拥有行业内企业成本信息的程度。d.购买商与供应商、行业购买商的集中程度。e.购买商采购量的大小f.
16、购买商的转换成本g.购买者后向一体化的可能性,45,3.1.2 行业环境分析,（4）购买商讨价还价的能力西气东输在浙江和上海，只能卖给一家企业，江苏油田天然气只能卖给盐城天然气企业。沃尔玛采购布料，成本压得很低，企业只能微利。,46,3.1.2 行业环境分析,（5）供应商讨价还价的能力供应商与购买商行业的集中程度供应商无需与替代品进行竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要供应商的产品对买主来说是重要的生产投入要素。供应商的产品是有差别的，购买者的转换成本高。供应商前向一体化的可能性。中国钢铁企业：国际铁矿石涨价,47,国际铁矿石价格涨幅,2003 8.9%2004 18.62%2005 71.
17、5%2006 19%2007 9.5%2008 65%2010 60.74%（中国进口价格）,必和必拓、力拓、巴西淡水河谷公司占全球铁矿石供应量的70%,48,3.1.3经营环境分析,经营环境又被称为竞争环境或任务环境。其中最重要的因素是企业的竞争地位、消费者的构成、企业在供应商和债权人中间的信誉和吸引人才的能力。,49,3.1.3经营环境分析,（1）企业的竞争地位 包括：a.市场份额；b.价格竞争力；c.设施的位置和年限；d.原材料成本；e.人才等。,50,3.1.3经营环境分析,（2）消费者状况a.地理因素b.人口因素c.心理因素d.购买者行为,51,3.1.3经营环境分析,（3）供应商a
18、.供应商的价格是否具有竞争力？供应者是否为大批量订货提供具有吸引的价格折扣。b.他们的运输费用怎么样？供应商在生产标准方面是否具有竞争力？c.关于缺货率，供应商的能力、信誉和服务是否具有竞争力？d.供应与企业是否互相依赖？,52,3.1.3经营环境分析,（4）债权人a.债权人的贷款条件是否与企业的目标相一致？b.债权人是否能够扩大贷款额度？,53,3.1.3经营环境分析,（5）人力资源企业能否招募到所需的人才主要取决于三个因素：a.企业作为用人单位的信誉；b.地方的就业率；c.人才的可获取性。,54,3.1.4外部环境评价,（1）市场评价（市场规模、市场竞争性等）（2）风险评价（3）其他评价,
19、55,3.1.4外部环境评价,环境评价结果环境是适宜的还是不适宜的环境是有风险的还是无风险的，,56,3.1外部环境分析内容,3.1.1宏观经济环境分析3.1.2行业环境分析3.1.3经营环境分析3.1.4外部环境评价外部环境分析很难做到准确，原因是外部环境太复杂，需要考虑的因素太多，且资料收集有难度。,57,3 企业战略分析,3.1外部环境分析3.2内部环境分析3.3SWOT分析3.4企业战略目标,58,3.2内部环境分析,3.2.1企业资源分析3.2.2企业能力分析,59,3.2.1企业资源分析,三种基本资源：有形资产、无形资产以及组织能力,60,3.2.1企业资源分析,（1）有形资产五星
20、级饭店的预订系统；福特汽车公司的现金储备；房地产企业的土地；航空企业的航班；可口可乐的可乐配方,61,3.2.1企业资源分析,（2）无形资产耐克的品牌；DELL计算机的信誉；杰克韦尔奇，GE公司CEO；IBM的管理团队；沃尔玛的企业文化,62,3.2.1企业资源分析,（3）组织能力DELL计算机的客户服务系统；沃尔玛的采购和进货物流服务；索尼的产品开发过程；可口可乐的全球协调；3M的创新过程。,63,3.2.1企业资源分析,（1）管理者和管理组织资源：管理者的年龄结构、专业知识、能力和水平。尤其是一把手和领导集体的能力和水平。企业家的能力有多大，企业规模就有多大。（2）员工资源(好企业员工素质
21、高)（3）市场和营销资源（4）财务资源：负债水平、成本状况、资金充足程度、盈利状况。,64,3.2.1企业资源分析,（5）生产资源：规模、效率、制造水平、存货水平等。（6）设备和设施资源：新旧程度、满足程度。（7）组织资源。（8）企业形象资源。,65,3.2.2企业能力分析,（1）财务能力分析（2）营销能力分析（3）生产管理能力分析（4）组织效能分析,66,3.2.2企业能力分析,（1）财务能力分析分析企业财务状况广泛使用的是财务比率分析。财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成；即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。,67,3.2.2企业能力分析,（2）营销能力分析产品竞争能力分析销
22、售活动能力分析新产品开发能力分析市场决策能力分析,68,3.2.2企业能力分析,（3）生产管理能力分析生产过程分析:主要涉及整个生产系统设计。生产能力分析：分析企业最佳生产能力。库存分析:原材料、在制品、产成品存量管理。,69,3.2.2企业能力分析,（4）组织效能分析,70,3.2.3企业核心能力分析,从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。,71,3.2.3企业核心能力分析,应符合四个标准：有价值的能力独特的能力难以模仿的能力不可替代的能力,72,3.2内部环境分析,3.2.1企业资源分析3.2.2企业能力分析3.2.3企业核心能力分析我国企业内部
23、环境分析的共性：对企业的劣势不好意思（或不愿意）深入分析，往往是蜻蜓点水。,73,3 企业战略分析,3.1外部环境分析3.2内部环境分析3.3SWOT分析3.4企业战略目标,74,3.3 SWOT分析,Strengths:长处、优势Weaknesses：弱点、劣势Opportunties：机会Threats：威胁,75,第四象限防御战略,第二象限多元化战略,第一象限增长战略,第三象限转移战略,外部机会多,内部优势强,内部劣势严重,外部威胁大,3.3 SWOT分析,76,3.3 SWOT分析(1),第一象限中，形势最有利，企业面临着很多机会，并且有很多优势支持它去抓住这些机会。这种情况应采取增长
24、型战略。,77,第四象限情况最糟，企业面临众多的外部威胁，还处于内部环境的劣势。这种情况下明确要求企业收缩或退出该产品或市场。,3.3 SWOT分析(2),78,第二象限中，企业的资源基础已经确定了许多关键的优势，但面临的外部环境不好。在这种情况下，企业需要重新调配资源和竞争优势，在机会更多的产品市场中寻求发展。,3.3 SWOT分析(3),79,第三象限的企业面临很好的市场机会，但被内部资源的劣势所限制。这种企业的战略应该是减小内部劣势，赢得市场机会。,3.3 SWOT分析(4),80,3 企业战略分析,3.1外部环境分析3.2内部环境分析3.3SWOT分析3.4企业战略目标,81,3.4
25、企业战略目标,通过外部环境分析、内部环境分析，以及SWOT分析，确定企业的战略目标。中海油：国际一流能源公司中技开：销售收入达到200亿美元,82,3 企业战略分析,3.1外部环境分析3.2内部环境分析3.3SWOT分析3.4企业战略目标,83,企业战略管理,企业战略的定义企业战略管理框架战略分析外部因素分析内部环境分析SWOT分析企业战略目标战略制定企业总体战略企业经营战略企业职能战略 战略实施,84,4 企业战略制定,4.1企业总体战略4.2企业经营战略4.3企业职能战略,85,中国海洋石油总公司的发展战略,中海油1983年成立，目的是通过与外国石油公司合作，发展我国海洋石油工业。长期以来
26、，中海油主要从事海上油气资源的勘探开发工作。,86,中国海洋石油总公司的发展战略,中海油四大基地深圳分公司（南海东部公司）湛江分公司（南海西部公司)天津塘沽分公司（渤海分别公司)上海分公司（东海公司）,87,中国海洋石油总公司的发展战略,进入21世纪以来，中海油的领导一直在思考公司的发展战略问题。,88,中国海洋石油总公司的发展战略,中海油如果不发展，一旦海上油气储量接替跟不上，那么公司的规模必然会出现萎缩。如果要发展，往哪个方向发展？,89,中国海洋石油总公司的发展战略,发展方向一：向下游发展措施一：与壳牌合资成立惠州炼油厂，炼油能力1200万吨，未来目标是2000万吨。措施二，收购山东地方
27、炼油厂。,90,中国海洋石油总公司的发展战略,发展方向二：向天然气发展措施一：在海南用天然气生产化肥措施二：在沿海地区进口LNG措施三：发展天然气发电产业措施四：发展煤制气,91,中国海洋石油总公司的发展战略,发展方向三：发展新能源措施一：在内蒙从事风力发电措施二：在南方从事海上风力发电,92,中国海洋石油总公司的发展战略,发展方向四：进军成品油零售市场措施一：在全国收购收购加油站措施二：在一些地方新建和收购油库,93,中国海洋石油总公司的发展战略,战略目标：建成国际一流能源公司国际一流能源公司,94,中国石油天然气集团公司发展战略,（1）大力发展下游新疆独山子1000万吨炼油厂广西北海100
28、0万吨炼油厂云南昆明1000万吨炼油厂广东揭阳2000万吨炼油厂天津1300万吨炼油厂,95,中国石油天然气集团公司发展战略,（2）向海上进军成立海洋工程公司,96,中国石油天然气集团公司发展战略,（3）向海外大发展“十一五”海外油气生产规模达到1亿吨油气当量，实现两个“1亿吨”,97,中国石油天然气集团公司发展战略,（4）发展新能源每年投资100亿元发展燃料乙醇、生物柴油。,98,中国石油天然气集团公司发展战略,（5）发展旅游服务业在全国有很多宾馆，从事旅游服务。北京的天坛宾馆,99,4.1企业总体战略,中国石油技术开发公司的例子：销售收入从2010年的30亿美元，发展到200亿美元。从贸易
29、企业向工业、贸易企业发展。发展方式：收购、兼并。,100,4.1企业总体战略,4.1.1企业总体战略类型4.1.2企业总体战略发展方向4.1.3企业总体战略实施方式,101,4.1.1企业总体战略类型,（1）增长战略（2）稳定发展战略（3）收缩战略或调整战略,102,（1）企业增长战略,企业追求经营规模的扩张或综合实力的提高。包括：扩大生产规模涉足新的经营领域进入新的市场提高销售额增加市场占有率壮大员工队伍,103,（2）稳定发展战略,企业保持经营规模的稳定性，不盲目追求经营规模的扩张。,104,（3）收缩或调整战略,企业适度压缩经营规模或调整经营业务范围，包括：缩小生产规模收缩经营领域退出部
30、分市场降低销售额减少市场占有率精简员工队伍,105,4.1.2企业总体战发展方向,（1）做大做强单一产品战略（2）一体化战略（3）相关多样化战略（4）非相关多样化战略,106,(1)做大做强单一产品战略,企业通过提供单一的产品或服务，满足单一的市场或客户的需要。单一产品或服务的内涵：可以就是一种产品或服务，也可以是一类产品或服务。格力空调,107,(1)做大做强单一产品战略,案例一：可口可乐公司自1886年成立以来，一直到现在，主要生产和销售可口可乐饮料；案例二：麦当劳公司多年来主要靠经营快餐联锁店；,108,(1)做大做强单一产品战略,案例三：耐克公司成立于1960年代，锐步企业成立于197
31、9年，到20世纪90年代这两家企业主要生产和经营运动鞋和运动服；案例四：法国米西林公司是世界上最大的轮胎生产企业，该公司自1895年成立以来，一直只生产和经营轮胎。,109,麦当劳的发展速度,麦当劳中全球有31000家餐厅在中国有大约1100家餐厅2011年计划新开175-200家餐厅未来3年在中国开设1000家，总数达到2200家。,110,肯德基的发展速度,2.11.6.1，肯德基第3000家餐厅在上海开业。目前在中国大约有3200家餐厅,111,（2）一体化战略,企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，即向上游或下游发展。一体化战略分为：向前一体化和向后一体化,112,（2
32、）一体化战略,向前一体化战略：企业原来向下游企业提供原材料或半成品，现在自己发展下游产品。例如：油田企业办炼油厂或石油化工厂。钢铁厂办轧钢厂。,113,（2）一体化战略,向后一体化战略：企业原来向上游购买原材料或半成品，现在改为自己生产。如炼钢厂开采矿山，中石化从事上游。皮鞋厂：养牛,114,（2）一体化战略,生产鸭绒产品养鸭建立饲料加工厂激励孵化厂建立鸭制品深工厂,115,（2）一体化战略,傅成玉：中国海洋石油总公司国际化经营的一大优势的一体化经营。,116,（2）一体化战略,一体化战略的优势是节约交易费用。所谓交易费用：指市场交易中寻找交易对象、签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合
33、同履行的机构等所发生的费用。如果企业从市场购买原材料或零部件时寻找厂家很困难，或者供应方违约的可能性大，或保证对方不违约的成本很高，企业就会选择一体化。,117,（2）一体化战略,企业实行一体化后，会增加以下费用：增加管理费用：一旦实行一体化后，企业为有效地管理新增加的生产部门，要付出一定的管理费用。,118,（2）一体化战略,企业实行一体化后，会增加以下费用：一体化企业由于没有市场竞争所带来竞争压力和利益，其紧迫感和危机感降低，劳动生产率就会受到影响。进而使企业生产的产品与从市场购买之间有一个成本差异。,119,（2）一体化战略,企业实行一体化后，会增加以下费用：如果一体化企业只给本企业生产
34、，就会因规模小而失去规模经济效益，单位成本上升，超过从市场上购买的成本。,120,（2）一体化战略,中国石油企业国际化经营的一大特色或优势，就是一体化经营。要使我们的国际化经营规模越做越大，企业各个部门的领导一定要有全局意识（一致对外）和协调意识（通力合作）,121,（3）相关多样化战略,相关多样化战略：企业进入与现有业务拥有战略匹配关系的新业务。,122,（3）相关多样化战略,相关多样化战略的发展方向：(1)技术相关：小轿车中巴、大巴、卡车(2)市场相关：卖鸡卖鱼、卖鸭(3)销售渠道相关：海尔生产手机、电脑(4)服务相关中海油：天然气生产化肥,123,（4）非相关多样化战略,非相关多样化战略
35、的含义：企业增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接关系的大不相同的新产品或服务。长虹：从事房地产开发,124,4.1.3企业总体战略实施方式,（1）企业内部发展（2）购并（3）合资经营,125,(1)企业内部发展,所谓内部发展，就是依靠企业自身的人力、物力和财力来实现企业的发展。发展速度慢,126,(2)购并,这是企业实施发展战略经常采用的一种手段。有资料显示，世界500强企业多数是经过不断购并发展起来的，很少有企业是通过自身逐步发展壮大起来的。例如：EXXON、bp、SHELL都是经过很多次购并发展起来的。,127,购并的类型,吸收合并：A企业购买B企业的所有资产，继承B企业的资产
36、和负债，B企业不复存在。新设合并：A企业和B企业组成新企业，A、B企业都不存在。A企业控股B企业。A、B企业股权置换，如波音企业与麦道企业。,128,1998年以来重大石油公司购并事件,1.1998年，埃克森以722亿美元兼并了美孚公司2.1998年，BP以480亿美元兼并了阿莫科（Amoco）3.1999年，BP-阿莫科又以315亿美元兼并了阿科（Arco）4.1999年，道达尔（Total）、菲纳（Fina）、埃尔夫（ELF）的合并5.2000年，雪佛龙以450亿美元兼并德士古（Texaco6.2001年，菲利浦斯（Phillips）兼并托斯科（Tosco）公司，接着又兼并科诺科（Cono
37、co）公司7.2005年，雪弗龙德士古收购尤尼科公司8.2006年，康菲公司收购burlington资源公司,129,BP的购并事件,BP/阿莫科1998年4月，BP宣布与阿莫科进行合并，涉及价值达550亿美元的股票和债券交易。新公司拥有310万桶石油当量的石油天然气日产量。油气储量仅次于壳牌和埃克森公司。该交易极大地增强了BP在美国中西部和东部下游销售的地位，以及在石油化工产品生产上的地位。,130,BP的购并事件,BP/阿莫科/阿科1999年3月，BP/阿莫科收购了阿科公司。收购使BP的油气储量从129亿桶石油当量增加到175亿桶。新公司通过阿科公司，在阿尔及利亚、委内瑞拉、里海和俄罗斯以
38、及墨西哥湾天然气田、英国北海、南中国海、马来西亚、泰国和卡塔尔获得了更为广阔的全球市场。,131,BP的购并事件,BP/阿莫科/阿科新公司拥有阿拉斯加的普拉德霍湾油天的完全经营控制权，它拥有45 亿桶石油当量的油气储量，相当于整个英国已探明的储量。通过阿科，BP拥有了印度尼西亚东固气田40%的股份，其探明天然气储量达25亿桶石油当量。,132,BP的购并事件,BP/阿莫科/阿科收购使新公司能够获得美国西海湾的大型连锁服务站，从而有效地建立了一个从海岸到海岸的横跨整个美国的网络。在这项收购以后，BP 年收入、油气储量以及产量可与壳牌匹敌。它是乙酸、聚丙烯和PTA（精对苯二甲酸）的世界第三大生产商
39、。,133,BP的购并事件,BP/嘉实多2000年3月，BP以47亿美元收购了嘉实多。嘉实多是全球最大的润滑油品牌之一。,134,BP的购并事件,BP/TNK2003年BP以67.5亿美元收购了俄罗斯TNK 公司50%的控制权。新的BP/TNK公司为俄罗斯第三大石油公司，资本规模约160亿美元，拥有石油储量94.88亿桶，日产量可达121万桶。运营后，预计年产量可达6050 万吨。,135,(3)合资经营,合资经营是指一个独立的企业实体为两个或两个以上的企业共同所有。,136,(3)合资经营,海上油气勘探开发都是采用合资经营的方式中国的LNG产业发展，也是采用合资经营方式。如深圳大鹏LNG项目
40、。,137,4.1企业总体战略,4.1.1企业总体战略类型4.1.2企业总体战略发展方向4.1.3企业总体战略实施方式,138,4 企业战略制定,4.1企业总体战略4.2企业经营战略4.3企业职能战略,139,4.2企业经营战略,4.2.1低成本战略4.2.1差异化战略4.2.3集中化战略,140,4.2.1低成本战略,低成本策略也就是低价策略。指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。,141,4.2.1差异化战略,差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与竞争对手相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势
41、的一种战略。例如：德国汽车：奔驰、宝马、奥迪 日本汽车：节能 美国汽车：宽敞、舒适,142,4.2.1差异化战略,企业可在下列几个方面实行差异化战略：产品设计或商标形象产品质量产品技术：iphone,ipad顾客服务（海尔）：日本人愿意买日本产的车、德国人愿意买德国产的车。销售分配渠道,143,4.2.3集中化战略,所谓集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个市场提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。,144,集中化战略范例,网景公司-浏览万维网保时捷-运动型轿车加能戴尔-山地自行车地平线康麦尔-通勤者航线连接
42、小城市间的主要机场杰夫鲁比国际-机动车辆维修劳斯莱斯汽车。,145,4.2企业经营战略,4.2.1低成本战略4.2.1差异化战略4.2.3集中化战略,146,4 企业战略制定,4.1企业总体战略4.2企业经营战略4.3企业职能战略,147,4.3企业职能战略,人才战略技术创新战略营销战略，,148,4 企业战略制定,4.1企业总体战略4.2企业经营战略4.3企业职能战略,149,5 企业战略实施,即使是一个合适的战略，如果不能很好地实施，也会导致制定的战略的失败。郑州亚细亚的失败、北京联华超市广州证券公司地区扩张的失败,150,图1 战略制定与战略实施的关系,战略制定,战略实施,适宜的,优异,
43、很差,不适宜的,151,5 企业战略实施,5.1调整组织结构 5.2配备合适的领导 5.3配备人力资源 5.4落实各项计划 5.5形成良好的激励机制和约束机制 5.6建立健全战略控制系统,152,5 企业战略实施,5.1调整组织结构 战略的实施要求与之相适宜的组织结构。中石油的例子：国内板块与海外 广东证券的例子。,153,5 企业战略实施,5.2配备合适的领导 战略的成功，需要很好实现战略的领导。中石油吴耀文：功劳很大。广东证券的例子 吉林化工厂的例子,154,5 企业战略实施,5.3配备人力资源 除了领导，实际上需要的是所有的人力资源。,155,5 企业战略实施,5.4落实各项计划,156,5 企业战略实施,5.5形成良好的激励机制和约束机制 既要激励，又要约束（防止失控）,157,5 企业战略实施,5.6建立健全战略控制系统 防止战略实施过程中，偏差太大。,158,5 企业战略实施,5.1调整组织结构 5.2配备合适的领导 5.3配备人力资源 5.4落实各项计划 5.5形成良好的激励机制和约束机制 5.6建立健全战略控制系统,159,企业战略管理,企业战略的定义企业战略管理框架战略分析外部因素分析内部环境分析SWOT分析企业战略目标战略制定企业总体战略企业经营战略企业职能战略 战略实施,160,The End,
