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1、,领导学,课程性质：专业选修授课方式：讲授+视频讨论+游戏案例分析分值比例：期末试卷70%+出勤成绩10%+期中成绩20%,邱霈恩领导学中国人民大学出版社；刘建军领导学原理科学与艺术复旦出版社；吴维库领导学高等教育出版社；朱国定领导学立信会计出版社；童中贤领导的艺术重庆出版社。,名人传记,参考教材,专题一 领导学概述,专题二领导者形象,专题三领导者特质与个性塑造,专题四领导决策与执行力,专题六 领导艺术,专题五 被领导者,大纲,专题一 领导学概述,背景故事,确保产量领导产生,问题出现成就会议,清点金块符号产生,七个挖金 小矮人和谐的生活,界定,从前，有七个小矮人，他们生活在七座山的后面，他们日
2、复一日的在矿井里寻找金子。每个矮人都很正直、勤快，并且尊重其他的人，要是他们中有一个疲惫了就去休息，其他人也不会因此而恼火，要是他们中有一个缺了点什么，其他人也会自愿和乐意给他提供帮助。傍晚，一天工作结束后，他们和睦地吃着他们的面包，然后上床睡觉。到第七天他们就休息了。,然而有一天，他们中有一个提出来，他们实在不知道究竟挖到了多少金子，于是开始清点金块，这全是他们日复一日从矿井里挖出来的。正因为他忙着数金块，其他的人就把他的事做了。很快，他的这份新工作费了他好多的精力和时间。于是他就只管数金子，而把锄头丢在了一边。他算计出每个矮人挖出了多少金子时，第一个数字符号便产生了。,过了一段时间以后，一
3、阵牢骚话开始在朋友中传开了，他们猜疑并看着这个人工作。这个人很惊讶并开始为自己辩解，点数是必不可少的，因为他们想知道他们到底做出了多少成绩，并开始向其他人讲其中的详情。由于其他人在刨地和捶打时他不能讲，于是他们就把铲子搁在一边，一起围坐到桌边，这样就产生了第一个会议。,其他矮人看着这张漂亮的纸和纸上的记号，但只是一味的摇头，因为他们实在看不懂。这段时间持续的并不长，监督者（此后他就这样自称）就要求天天在这儿埋头苦干的矮人把他们的工作结果证明给他看。由他在纸上记录他们用车拖出来金子的数量。由于他不能理解为什么产量总是摇摆不定，于是他从他们中间找了一个人来领导其他人，而工资的发放也打破了平衡。这个
4、领导人自称经理，并且放下了他的铲子。,这样，他们中间只有五个人在劳动了，不过，产量还必须像七个人时那样多。矮人们情绪低落了，他们该怎么办呢？经理听了他们的诉说之后，想了很久，终于费劲心思的发明了班组工作法。他们中的每个人都应按它的特长只负责完成工作的一部分，并且变的专业化起来。但是工作并不更轻松，万一他们中有一个病了，其他的人就要进退两难了，因为他们不会做下面的工作，这样就产生了泰罗主义。,当经理看到他的伙伴们工作很糟糕，便决定在他们中间挑个人担任班组领导，让他来督促别人。这样经理也不必离开他那温暖的壁炉了。糟糕的是，当上班组领导的那个人也放下了铲子，并且越来越频繁的去同经理会面。这样还剩下四
5、个人在劳动，他们的情绪下降，而金子的产量也一样在下滑。当矮人们愤怒的涌进办公室门口时，经理满口答应补偿一下，组织他们坐车进行了一次小小的旅游，以此来抚慰矮人们。为了不让金子产量下滑，旅行在周末如期举行。在旅行前，经理用从别的矿山指挥其他矮人的经理那里听来的另外一种语言进行了一番长长的演讲。,有一天，公开的抗争爆发了，矮人们扔掉了他们的小铲子，用他们的小脚跺着地，紧握他们的小拳头。经理大为震惊，并向矮人们承诺要招募新人来帮助他们干活。经理称他们为外来工。新的矮人果然来了，全是陌生的，与这个小社区显得很不合拍，由于他们不一样，所以他们也必须要有一个新的领导来向经理报告。,原先的矮人中还有三个在劳动
6、，还有一个加入了新来的矮人中。事情办完后，由于让工人中两个不同班组分属两个互不相干的不同部门是必要的，于是在监督者严厉的目光注视下部门间开始了一场活跃的交易，于是成本部门就产生了。每个人对别人的业绩一点都不相信，并坚称他占有了什么东西。阵阵怨言在他们中间产生，并且变得越来越强烈。两个还在劳动的矮人的工作比往常更糟了。,经理和监督者束手无策的表示，要委任他们中的一个担任企业顾问，这个顾问没有一点预感的出没于矿山，目空一切，趾高气扬，并对茫然不知所措的经理宣布，已经找到了业绩不佳的原因，那就是最后两个还留在矿山的矮人拿错了铲子。随后，他支取了一整车的金子，并像来时那样迅速的消失了。在这期间，监督者
7、坚称，外来工引发了很高的成本超过了他们带来的盈利，而内部矮人的产量又下降了。最后他辞退了他们，那个曾经领导外来工的领导于是成了第二监督者。这样仅存最后一个矮人还在矿山劳动，但是不久他也辞职了不干了。公司破产了，经理、班组领导、监督者都分得了大笔钞票，而这个繁荣的管理故事也就结束了（资料来源：现代领导菲利克斯.明特文）,小矮人们的和谐时光,清点金块，数字产生,怀疑，会议产生,产量变动，经理产生,原定产量，专业化,班组领导，英语产生,辞职，破产，分红,部门成本，信任缺失,公开抗争，外来工,顾问，出逃,领导存在的必要性,1,2,3,领导是社会组织实现目标的要求,领导的存在是由社会组织的复杂性决定的,
8、领导是社会组织不可缺少的一面旗帜,领 导,干 部,员工,？,领导的作用,1111温家宝总理讲话经典集锦-320 x240.avi,从这段视频中，你能总结出领导的作用有哪些？,领导的作用,1,2,3,4,权威性,服务性,综合性,全局性,权力与权威：,所谓权力，就是一个人把自己的意志强加到另外一个人行为之上的能力，即一种强制力。所谓权威，是指来自人们发自内心的自愿服从。,权力的来源,权力来源,合法性权力,报酬性权力,强制性权力,专业性权力,典范性权力,弱,强,什么是领导？,1领导是一个过程2领导是一个社会活动3领导是具备某种能力的个人4领导是一种能力5领导是一种统治形式领导是在社会组织中，领导者通
9、过影响其成员的行为以达到组织目标的过程。,领导的五个要素（一）领导主体：领导者（二）领导客体：被领导者（三）领导手段：方式与方法（四）领导目标：领导活动的归宿（五）领导环境：内部、外部,领导VS管理的辨识,领导与管理的联系（一）领导是从管理中分化出来的（二）领导和管理具有较强的相容性与复合性,领导与管理的区别,一群工人在丛林里清除低矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们的后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树、巡视全貌，然后大家嚷道：“不是这块丛林”。把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上,作用不同。领导的作用主要
10、是统帅和协调全局性的工作；管理的作用主要是做好领导安排的局部范围或某一方面工作。途径不同。领导通过满足人们的基本需要，激励他们实现问题的有效解决，管理则通过各种制度约束来促使问题的解决。工作重点不同。领导着重于分析研究和解决本部门与外界相关的重大、长期和广泛的问题，管理工作则注重于解决部门内的一些非重大、短期、策略性和技术性的具体问题。处理问题的方法不同。领导者主要处理变化性问题；管理者主要处理复杂性问题，常常侧重于抑制、控制和预见性，通过制定规划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，达到有序的状态。对待长期性问题，领导者力图拓展新的思路启发人们新的选择空间；管理者总是习惯于限制性选择，
11、难以给人们提供想象发挥空间。,区别,（一）领导具有务虚性，管理具有务实性（二）领导具有全局性，管理具有局部性（三）领导具有超脱性，管理具有操作性（四）领导具有战略性，管理具有战术性,案例：公司规定上班时间不能看书报杂志，某甲公然违反公司规定在上班时间看杂志如何处理？,管理VS领导 小结,A 领导注重柔性，管理注重刚性B 领导是艺术的，管理是科学的C 管理只要管好例行的事物，领导还要照顾好例外的事宜,领导学的界定,国内外关于领导学界定的一般倾向1、关于领导科学的倾向。领导学领导科学2、关于领导艺术的倾向。回答如何当领导3、关于领导科学和领导艺术的倾向。,领导科学与领导艺术,区别 领导科学是专门研
12、究领导活动的各个因素之间相互联系、相互作用的规律的科学。领导艺术是领导者在一定的知识、经验、智慧和气质等多种主观范畴的素质基础上形成的主观能动性，是经验性的运用领导原理和方法解决实际问题的领导技艺与能力。,联系：它们都来源与领导实践 它们相互依存，互相促进,领导学：就是一门关于领导这种在现实社会中最高级、最重大、最核心、最组织化和权威化的社会现象和组织行为，以及对与领导直接或间接相关的各方面知识、技能、思想观念、价值标准、现实体制、行为主体、人文背景、现实利益关系、权力运作机制和客观规律及其现实展现等进行专门理论研究和应用研究的综合性社会科学。,领导学发展的三个阶段,第一阶段（20世纪初40年
13、代）管理科学兴盛时代 研究兴趣 领导是管理过程中的关键环节 领导者是管理队伍中的关键角色 领导特质影响领导效果。第二阶段（20世纪40年代60年代）从行为科学的角度对领导现象展开研究 提出作风、行为理论 区分领导素质中的先天与后天素质。第三阶段（20世纪70年代至今）深入到领导过程中去研究领导特征及行为 重视领导环境,产生与发展,中国领导学的兴起与发展,1、1978年，全国科学大会和党的十一届三中全会召开；2、1983年5月，领导科学基础出版，标志着我国领导学的诞生；3、1986年，中共中央组织部主持“县级党政干部培训需求”问卷调查。4、至今，领导学教学研究和应用不断壮大。,视频案例,领导者差
14、异分析,领导特色 差异分析,中国,美国,日本,狂人马云.flv领导差异杨澜访谈录杰克.韦尔奇（上）-128x96.avi领导差异杨澜访谈录杰克.韦尔奇（下）-128x96.avi,杰克韦尔奇（JackWelch），通用电器CEO任期：1981年2001年,韦尔奇的管理风格是一个传奇。他因1980年代通用的改革而获得“中子弹杰克（NeutronJack）”绰号。他的治业理念是：要么第一/第二，要么出局。韦尔奇在通用是一步一步升起来的，1960年他刚加入通用的时候只是一名初级化学工程师。在他主政的20年时间里，通用由140亿美元的制造商发展为市值超过4100亿美元的全球最大的、最具价值的集团公司。
15、1999年，韦尔奇被财富杂志评为“20世纪经理之父（ManageroftheCentury）”，他开创了一系列美国商业模式：首创“股东（shareholders）”概念，为了企业发展解雇过17万人。“对于公司来说，主要的社会责任是：赢”，他最近对财富杂志说。,中国,美国,日本,轻松愉快,紧张忙碌,辛苦劳累,“过劳死”一词来自日本，最早出现在20世纪七八十年代日本经济繁荣时期，它不是临床医学的病名，而属于社会医学范畴。在日本它被定义为：过度的工作负担导致高血压等基础疾病恶化，进而引发脑血管或心血管疾病等急性循环器官障碍，使患者陷入死亡状态。日本：20世纪七八十年代以来，日本每年有1万多人因过劳猝
16、死。在1995年1年内，日本著名的精工公司、川崎制铁公司和全日本航空公司等12家大公司的总经理相继突然去世，年龄大多在四五十岁。医学家调查的结果是“积劳成疾，过劳猝死”。日本前首相小渊惠三因工作劳累而中风，为“过劳死”再添一例。2000年2月中旬，日本当局宣布：全国13工龄人口正遭受“慢性疲劳综合征”的袭击，患者成年累月感到倦怠乏力，难以恢复正常的精神饱满状态。专家称，慢性疲劳综合征可以说是“过劳死”的预备军。,理论与方式,管理方格：布莱克.缪顿提出,乡村俱乐部式的管理：非常关心人们的需要，营造一个舒适、友善的组织氛围和工作节奏,团队管理：工作的完成依靠团队成员的精诚合作；组织上下相互依赖，最
17、终形成相互信任和尊重的人际关系,中庸管理：有抛开手边的工作去激励员工，从而把员工的士气保持在一个满意的水平上。做好这一点的平衡就可能获得让人满意的组织成绩,无力的管理：尽力以最少的努力去完成工作，这有利于维持组织的存在,定向管理：在安排工作的时候，受到人的因素干扰越少，组织越有效率,高,对于人的关注,低,低,高,对于结果的关注,管理方格,五种领导者行为风格类型分述如下贫乏型管理（1，1）以最小的努力来达成目标，社会维持组织成员关系任务型管理（9，1）营运的效率来自于对工作状况的安排做最少的干涉乡村俱乐部管理（1，9）细心关注员工对满意关系的需求，而营造出舒适友善的组织气氛和工作节奏团队管理（9
18、，9）经由尽忠职守的员工完成工作任务，员工彼此相互依赖，而产生互信和尊重的关系中庸之道型管理（5，5）适当的组织绩效可籍由平衡员工的休息需求与员工的士气水平来达成,权变理论（contingency theory of leadership）费德勒（F.Fiedler）。他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式
19、及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒模型.doc,权变（contingency）是指某一事物对其他事物具有依赖性。某一领导行为为了达到有效性，必须使领导模式和环境条件取得良好的适应。权变就是依赖性。通用领导法与权变领导法的比较,通用领导法,领导行为和技巧,结果（绩效和满意程度等）,权变领导法,职位模式，技巧,需求，凝聚力熟练程度,任务结构任务环境,追随者,环境,结果（绩效和满意程度等）,【角色扮演】哪种领导类型最有效,ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过
20、程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表
21、示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。,二、鲍 勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产
22、压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。,三、查 里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃
23、那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。,哪种领导类型最有效,讨论：1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础
24、上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？,分析：,1、安西而采取的是以生产为中心的领导方式。这种类型的领导者集中精力注意完成组织的任务却很少关心注意下级员工的需求和士气，为了达到完成任务目标，领导者更多的是靠职权的行使来使下属服从。但团队的士气不会高。可以结合马斯洛的需要层次理论鼓舞士气，满足员工被尊重的需要，加强员工的归属感。,与安西尔正好相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像人物型管理那样生产高效率，但因为组织气氛舒畅友好，能提高员工的忠诚度和士气。查理对人和生产这两方面都表现出了适
25、度关心，采取的是比较折衷的领导方式，一方面，要清晰的界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气方面得到较好的平衡。,2、是的，只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。,微软公司的问题,据统计,微软以每年30%的利润增长,平均每个雇员的收入水平在25.7万美元(而普通公司员工的收入水平为1.7万美元),公司有220亿美元的可流动现金,股票价值总额有4140亿美元.可以说,微软是近30年最成功的企业.随着规模的扩大,管理系统变的缓慢而官僚化
26、,一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。举例来说，某人建议公司制定一个简单的软件密码，此密码可使微软用户免费获得电子邮件服务，然后可以迅速与微软的MSN网址连接。设计密码本身并不难，用不了30分钟就可以制定并通过检测。但是，因为微软坚持要使那些涉及此决策的人都达成共识，这个提议经过3个多月，10次会议才得到通过。,其次,雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解,作为如此庞大的复杂系统和183种产品的生产者来说，这种现象并不奇怪.微软似乎要往50个不同的方向发展,就是微软公司的雇员也不能确定到底微软要向何处走!让人觉得讽刺的是,微软的广告语是:”今天你想要往何处去!”很明显,
27、连微软的人自己也不知道第三,微软几乎所有的决定,大到软件的基本特征,小到技术员在多长时间内回答客户的问题,都要通过批准.,问题:根据以上描述,你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题?微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题?你有什么改进方法?,答案提示：,1、如上问题反映出微软也存在着领导问题。事实上，领导问题极容易存在于成功的企业中。2、（1）微软的领导没有发挥指挥作用，在组织活动中，领导者需要头脑清醒、胸怀全局，以便帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。（2）没有发挥协调作用。（3）没有发挥激励作用，应为组织成员创造发展的空间。（4）微软的领导权力过分集中，降低了组织的反映效率及员工的积极性。,文本,文本,文本,文本,文本,循环名称,添加文本,框图,文本,文本,文本,文本,文本,文本,文本,文本,表,三维饼图,文本,文本,文本,文本,文本,文本,市场分析图,标题,文本,文本,文本,文本,
