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1、3 信息系统项目的范围管理,3.1 信息系统项目的范围3.2 范围规划3.3 范围定义3.4 制作工作分解结构 WBS3.5 范围确认3.6 范围控制,3.1 信息系统项目的范围,在实践中，项目的“需求蔓延”是信息系统项目失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在信息系统项目启动、计划、执行甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重的影响。,3.1 信息系统项目的范围,项目的范围:项目范围指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作项目范围包含两类：产品范围Product
2、Scope信息系统产品或者服务所应该包含的功能根据产品的需求确定产品范围的完成情况项目范围Project Scope项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须要做的工作根据项目计划来确定项目范围的完成情况项目范围管理定义定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程,3.1 信息系统项目的范围,范围管理的重要性我们至少要做什么？-需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因-需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确-项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识,3.2 项目范围规划,制定项目范围管理计划，记
3、载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。,3.2 项目范围规划,项目范围管理计划的内容有:根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程;控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。,3.3 项目范围定义,制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。范围定义是指将项目主要可交付成果细分成较小的、更容易管理的部分。范围定义最重要的任务是详细定义项目范围边界项目小组应
4、该把工作时间和资源放在范围边界之内,工作分解结构 WBS,工作分解的过程将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。WBS面向可交付成果的。Work packages（工作包）WBS的最低层次的可交付成果,WBS的分解原则,对项目的各项活动按实施过程，产品开发周期或活动性质等分类。在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序。不同的项目分解的层次不同，不必强求结构对称。把工作分解到能以可靠的工作量估计为止。在确定最低一级的具体工作时，应能分配给某个或某几个人具体负责。,工作分解结构的表示形式-树形图,工作分解结构的表示形式-缩进图,工作分解结构的创建方法,类比自上
5、而下法（系统思考法）发散归纳法（头脑风暴法）模板参照法,任务结构分解(WBS)步骤,得到范围说明书或工作说明书召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目确定分解方法分解项目工作。尽量利用项目分解模板。画出WBS层次结构图。WBS较高层次上的工作可以定义为子项目或子生命周期阶段将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的工作包。验证分解的正确性，如果发现较低层的工作项没有必要，则修改组成部分建立编号随着其他活动的进行，不断的对WBS进行更新或修正，直到覆盖所有工作。,分解标准,生存期功能组成,分解标准应统一,学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交按照产品组成分解1.1招生管理1.2
6、分班管理1.3学生档案管理1.4学生成绩管理,分解标准应统一,不能同时使用两种标准进行分解招生管理分班管理学生档案管理学生成绩管理 规划需求设计编码测试提交,检验分解结果的标准,最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排,George and Martha一次野餐会,George and Martha计划与家人和朋友举行一次特殊的野餐活动,以庆祝Martha的升职和他们35周年的结婚纪念.Martha是工程师,George是会计.他们有两个非常活泼的孩子,Mary 13岁,Thomas
7、17岁.经过过去几年的发展,家里不断壮大,无论是时间和金钱上的需要都在增加,所以他们已经逐渐成为非常好的计划能手,最近他们又通过了PMP的认证考试,所以他们非常清楚对于这样野餐活动也需要开发一个WBS.,野餐准备活动任务分解,3.5 项目范围确认,项目范围确认的概念 是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。范围确认最重要的任务是确认项目的可交付成果和用户的期望是否一致。,3.5 项目范围确认,项目利益相关人进行范围确认时，要检查：（1）可交付成果是否是确实的、可核实的。（2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，比如，客户的书面认可。（3）是否有明确的质量标准
8、。,3.5 项目范围确认,（4）审核和承诺是否有清晰的表达。所有的这些表达必须清晰，并且取得一致的同意。（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或者服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误。（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。,3.6 项目范围变更控制,变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。-欢迎变更范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行,3.6 项目范围变更控制,范围变更的原因：项目外部环境发生变化（如法律、对手的新产品等）范围计划不周有错误或者遗漏出现新的技术、手段和方案项目实施组织发生了变化项目业主对项目要求发生变
9、,3.6 项目范围变更控制,所有的变更必须记载，范围控制必须能够对造成范围变更的因素施加影响，估算对项目的资金、进度和风险等影响，以保证变化是有利的，同时需要判断范围变更是否发生，如果已经发生，就对变化进行管理,3.6 项目范围变更控制,变更控制系统变更控制系统定义了变更请求对资金、进度的冲击，变更的风险估计，同时记录了拒绝变更的方法。,3.6 项目范围变更控制,范围变更后还要对工作分解结构进行修改，这个修改会影响到项目的费用、时间、产品质量和需要使用的资源把变更需求产生的原因、进行纠正的理由和产生的结果以及其他有关范围变更的经验教训都记录在册,3.6 项目范围变更控制,范围变更控制的结果范围变更文件纠正措施文档经验教训文档调整后的基准计划,
