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1、1,第三章企业外部环境分析,2,本章提纲,战略制定中环境分析的作用行业和竞争分析的方法：行业主要经济特征行业的竞争力量行业变化的驱动力对手的竞争地位对手的竞争行动 关键成功因素结论:总体行业的吸引力从事行业和竞争分析,3,什么是环境分析?,两种考虑：企业的外部环境宏观环境行业和竞争环境企业的内部环境 它的资源、能力、竞争力,4,环境分析是制定战略的前提,识别企业的战略选择方案,选择最佳的战略,5,外部环境的主要方面,宏观环境,竞争力量及每种力量的强弱,行业的主要经济特征及变化原因,预测竞争对手的行动,关键成功因素,总结：行业总体吸引力,6,问题 1:何为宏观环境分析?,经济环境宏观经济的周期性
2、、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施政治和法律环境政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系技术环境技术发展水平、技术变化速度社会文化教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理,7,问题 2:行业的主要经济特征及变化原因,行业的主要经济特征：市场规模和增长率竞争性敌对关系的范围竞争对手的数量及其相对规模后向/前向一体化的程度进入/退出壁垒技术变化的特征和速度产品和顾客的特征规模经济性和经验曲线效果生产能力的利用和资源要求行业获利能力,8,行业变化的原因：行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动驱动力量 是改变行业和竞争条件的主要因素这些因素在未来1-3年内会对行业产生
3、有利或不利影响,9,常见的行业变化驱动力量,新的政策法规出台购买者需求的变化社会观念、生活方式的变化技术变化、技术扩散产品创新、管理创新主要企业的进入或退出行业国际化程度不断提高成本和效率的变化,10,问题3:竞争状况如何?,识别：竞争力量的主要来源竞争力量的强弱对比主要的分析工具：五种竞争力量模型,目标,11,五种竞争力量模型,SubstituteProducts(of firms inother industries),RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,Suppliers of Key Inputs,Buyers,12,如何
4、分析五种竞争力量,评价每种竞争力量的强弱竞争对手间的竞争程度替代品潜在加入者供应商的议价能力买方的议价能力解释每种竞争力量如何带来竞争压力判断整个竞争状况的激烈程度,13,竞争对手间的竞争状态,通常是五种力量中的最强的力量检查竞争对手最常用的竞争方法：价格质量提供产品的性能特征顾客服务保证/担保广告/促销经销商网络产品创新,14,导致对手间竞争激烈的因素,大量势均力敌的企业市场增长缓慢顾客转移成本较低退出行业的成本高固定费用高和库存生产能力的大量扩张,15,潜在加入者的竞争力量,威胁的严重性取决于：进入壁垒大小现有企业对进入者的反击强度,16,常见的进入壁垒,规模经济产品差异化资金和其它特殊资
5、源的需求转移成本高难以获得分销渠道学习/经验曲线效应强烈的品牌偏好和顾客忠诚度政策法规的限制,17,学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect),经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加而下降，因为：积累生产诀窍 对技术掌握程度的增加 经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显,18,不同经验曲线的成本优势,$1,$1,.90,.80,.70,.81,.64,.49,.729,.512,.343,10%的 成本降低,20%的成本降低,30%的成本降低,1百万单位,2百万单位,4百万单位,8百万单位,单位成本,19,替代品的竞争力量,替代品是能够满足相同用户同一
6、需求的其他产品或服务。,概念,眼镜与隐形眼镜食糖与阿斯巴甜塑料与玻璃与金属报纸与电视与互联网,例子,20,如何判断替代品竞争力量的强弱,替代品的盈利能力生产替代品 的企业所采取的经营战略 用户的转移成本,21,买方的竞争力量,买方讨价还价力量的大小取决于：买方的集中度相对于供应商的集中度大产品的标准化程度大买方的转移成本买方形成后向一体化的可能性买方拥有的信息大小,22,供应商的竞争力量,供应商的力量强弱取决于：供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小供应商产品的被替代的可能性供应商产品的差异化程度买方转移成本大小供应者的产品对本行业生产的重要性供应商前向一体化的可能性,23,五种竞争力量的
7、战略意义,了解本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利发现本企业的优势和劣势目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势,24,问题 4:企业的竞争地位强弱对比如何？,用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略集团图一个战略集团是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成,25,战略集团图,位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法,26,建立战略集团图的程序,步骤 1:识别使企业区别于其他企业的竞
8、争特征步骤 2:使用这些差异化特征绘制两个变量的地图步骤 3:把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中步骤 4:在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例,27,零售珠宝行业的战略集团地图,价格/质量/形象,高,低,中,产品线/商品组合,专业珠宝商,综合珠宝商,少品种的零售商,多品种的零售商,折扣店,购物广场的出租柜台零售商,全国的、区域的或地方的行会的“精细珠宝”商店,全国的珠宝连锁店地方珠宝商,信用珠宝商,目录陈列,小的独立的行会珠宝商,著名的分部式的零售商,高档的百货商店,连锁店,28,战略集团图的指导方针,变量应具较低的相关性变量应体现对手竞争方式的巨大差异
9、变量不必定量或具连续性按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图,29,战略集团图的战略意义,行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同战略集团在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大,30,问题 5:竞争对手将采取何种战略行动？,企业自身的战略行动受到以下因素影响：竞争对手的目前战略竞争对手的预期行动分析主要的竞争对手：目前的市场地位及战略受到驱动力量和竞争压力的影响程度战略目标资源优势和劣势及各种能力强弱基本竞争方
10、法及预期战略行动,31,对手的战略目标和战略分类,地方,成为占优势的领导者,通过收购和自我发展积极扩张,更强、不断行动,极具进攻性,区域,赶上行业领导者,很好的防御,极具防御性,全国,成为行业领导成员之一,通过内部发展而扩张,处于中等水平,进攻与防御的结合,多国,成为前10位,通过收购扩张,追求不同的地位,积极的冒险者,全球,争取排名的提前,保持目前份额,竞争或失去地位,保守的跟随者,保持目前地位,放弃目前份额获得短期利润,退居防御地位,只提供服务,力争低成本领先,主要集中于利基市场,追求差异化基于：质量 服务 技术先进 产品线宽度 形象和信誉 物超所值 其他特征,32,问题 6:什么是竞争成
11、功的关键因素,关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员在行业中成功的关键因素：特殊的战略因素产品属性资源能力竞争能力KSFs 导致：盈利或亏损成功或失败,33,识别行业的关键成功因素,在说明KSFs需要回答以下三个问题：顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？销售商需要什么资源和能力才能成功?销售商如何实现可持续竞争优势？KSFs 由 3-5 种决定行业中财务和竞争成功的因素组成,34,关键成功因素的常见类型,35,啤酒行业的 KSFs,利用生产能力保持生产的低成本有利的批发商网络获得零售渠道明智的广告促使喝啤酒的人购买某种品牌,36,服装业的KSFs,时髦的设计创造顾客吸引力低成本的生产效率保
12、持销售价格具有竞争力,37,问题 7:行业是否具有吸引力？,评价行业吸引力的考虑因素：行业的市场规模和增长潜力竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平竞争力量变强或变弱行业将受到驱动力量的有利或不利影响主要企业进入/退出的可能性需求的稳定性/可靠性行业面临的问题的严重性行业未来的风险和不确定程度,38,外部因素评价矩阵,列出外部环境中的关键战略要素1020个为每一要素规定权重（01）使所有因素的权重总和为1用评分值1、2、3、4分别代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会和主要机会将每一要素权重与相应评分值相乘，从而得到各要素的加权得分值加总，求得企业外部机会与威胁的综合加权评分值,39,外部因素评价矩阵示例,40,竞争态势矩阵,由战略决策者识别行业中的关键战略要素确定各个要素的权重对各个竞争者在每个关键要素上所表现的力量，相对强弱进行评价，评分值取1、2、3、4，依次表示最弱、较弱、较强、最强将各关键要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应的战略要素上的相对力量，对各加权平均值加总，得出各竞争者的综合加权评价值，进行比较，可知其力量相对强弱情况。,41,竞争态势矩阵示例,
