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1、PDCA在工厂中的应用,新疆嘉润资源控股有限公司,PDCA在工厂中的应用,目 录,第一讲：P-D-C-A管理循环第二讲：Plan：目标与计划管理第三讲：Do：执行与执行力第四讲：Check：执行的检查与追踪第五讲：Action：产品/工作质量的改进与改善第六讲：典型案例分析,第一讲：P-D-C-A管理循环（1）pdca循环的来源和定义,我发明的所以叫：“戴明环”,和5s一样是知易行难的东西,第一讲：P-D-C-A管理循环（1）pdca循环的来源和定义,Pdca可以避免问题的发生是计划哪些东西会不会发生？怎么避免？所以计划最重要。,Pdca在工厂里，对管理干部而言，哪一个最重要？,问题刚刚发生要
2、检查，所以检查也重要,p、c对于干部而言重要，对工人执行最重要，干部做事情，必须现有计划？写不出计划，想一出做一处！让员工怎么实施，所以管理干部必须做到，我今天工作计划了没有，检查了没有，才能成为合格的干部，你每天都去做实施的事情，那你不是干部，是超级员工！,第一讲：P-D-C-A管理循环（2）pdca循环的“四个阶段”、“八个步骤”,四个阶段：计划、处理、检查、执行,八个循环步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题、进入下一个循环。,每一个人就可以做PDCA一个小循环，一个班组又有一个中循环，部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，一个人、一个部门都可
3、以做PDCA。很多人问道：“李老师，你本身是一个学理工科的，怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”培训师说：“只有一个心得，每天做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作，让他们去做。布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方
4、。我是每天PDCA，还要求我的部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能重复，重复你就没有进步了.所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？个人的PDCA也是对个人进步非常有帮助的。同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有
5、帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。,第一讲：P-D-C-A管理循环（3）pdca循环的“四个阶段”、“八个步骤”,pdca循环四个明显的特点,pdca循环八个步骤,pdca循环八个步骤内容列表,第一讲：P-D-C-A管理循环（4）,（一）确定目的、目标1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；2、考虑上级的目标或方针；3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；4、要把最终目标和目前目标分别清楚；5、目标是否达成要如何评价；6、目标能数量化；7、多元性目标须列出优先顺序；8、注意目标不可与公司或上级抵触,（二）决定达成目标的方法1、究明因果关系；2、收集4M
6、及时间、经费、场所等资料；告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境）,故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；5、多角度评估并选定最适方案；6、订定计划，内容含5W2H。,如何拟定计划、决定达成目标的方法,如何实施教育训练及工作实施,当你发现地上有一滩水时：找找看那里漏水设法清除另抽时间仔细了解看看是什幺样的水想想看（或问问看）该不该有水,你会怎么做？,第一讲：P-D-C-A管理循环（5）,如何检查及查检要因？实施过程有
7、无彻底遵守作业方法条件 巡视现场须具目的、重点意识 最好以具体表格来查检 过程若与计划有差异，须迅速追究原因 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检 结果须以数据来定期比较、检查 结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因 须追根究底追到源头，以发现潜在原因 须客观、诚实地面对自己 统计解析配合固有技术,检查到原因最后如何处置。处置有两项：第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、
8、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头，查找原因。,如何处置及再发防止措施,质量管理中PDCA/SDCA循环SDCA循环就是标准化执行再查核再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做.做完发现问题，检查改进再做再标准化，这两个循环是差不多的。每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。个人的PD
9、CA循环，让个人不断地进步；部门的PDCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。,第一讲：P-D-C-A管理循环（6）小 结,1）PDCA谁发明的？2）PDCA代表哪四大要素？3）作为管理人员，哪些要素最重要？4）PDCA 8大流程中是什么呢？5）4M1E是什么？6）5W1H是什么？,7）制定项目/计划有哪2个步骤？哪个步骤最重要？8）达到教育训练效果，需要注意的地方？9）传达工作注意什么？10）监督检查的3种方式中哪种最有效？11）检查是为了什么？,第二讲：Plan：目标与计划管理(1),目标就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，
10、这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个是合而为一的东西。,只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：第一，目标明确，就是要打倒那个东西；第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩；第四，你打完它马上出分，有反馈。如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。每个人都
11、喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。,第二讲：Plan：目标与计划管理(2)目标的SMART要素,目标的SMART要素：第一，是明确的；第二，是可以测量的；第三，是可以达到的；第四，是以结果为导向的；第五，是有时间表的。,这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。一个
12、人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。,第二讲：Plan：目标与计划管理工厂里复杂的目标,1 统计：统计最关键的就是数字要准确、真实。可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真数据就是100，要么就是0；准确度，就是统计不要出错；及时性。那么，统计员就这三个指标：真实性及时性、准确性。2研发:一个研发项目不是一天两天能够达成的。所以，对于研发人员考核就模拟这个案 每个月要做多少事情，阶段性的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚才那个案例，可以给他质量后面的一个考核。3设备：设备的停机率停机率
13、不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，我们把设备部门包干了，怎么包干呢？假设工厂有三条生产线、三个生产车间，我们有三个设备维修人员，每一个生产车间就配一个设备维修人员，他就要跟这个车间的所有班组长员工一起来维护，这个车间设备的良性运转，怎么保养？怎么维护？怎么按操作规程操作？凡是这一个车间的设备出了问题，我们有一个比率，比方说一个月停几次机，一个月停多少时间，那么就根据这个来给他发奖金。这个标准要跟班长、组长合在一起考，那个组长和班长才肯配合他，这是一个考核标准。当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量，比方我们可以定义大故障、中故障、小故障，应该
14、是多少时间内修好。如果提前修好了，奖励；推迟修好了就有处罚。这个目标也定下来。与设备人员的级别和要处理的问题相关。设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定，就是给设备人员定级，按级别来定他能够处理问题的级别，不同的级别薪水也不一样，级别越高，薪水也越高，这是为了鼓励他学技术。而且还要告诉他，一个设备人员如果修设备很厉害，设备维修人员的最高工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种目标，一种考核。4质检：质检有IQC、OQC、IPQC。进料检验（IQC）考核指标有两个：考察有没有漏原材料；IQC能不能跟控制供应商联系起来，就是要跟采购部一起合作，对供应商进行一些评审，对供应
15、商的考核，换句话说，能不能把质量问题卡在供应商那边。所以，IQC能不能把他的考核目标往前移一下，移到供应商那里去，鼓励他到供应商那里去查核，把问题控制在那边。IPQC最好的考核方法，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考，比方说班长、组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的IPQC组长的考核合在一起，质量考核目标是一样的。换句话说，要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。OQC，就是经查过以后出去了的质检，其实IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方说抽检，一百件抽五件，结果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的办法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。
16、对质检人员的考核，一定要想办法跟生产人员考核结合起来。,第二讲：Plan：目标与计划管理生产计划的特点,1、生产计划也是两个问题 一个是及时性，一个是正确性，跟统计有点像。一个是正确率，一个是时间，因为它越快，对生产部门、物料部门越有利，越慢越不利。2、新产品测试。每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点：（1）这个岗位是做什么的？（2）要做到什么程度对公司是有帮助的。3、计划的特点 预见性和可行性 指导性和可变性,第二讲：Plan：目标与计划管理四象限计划管理,第一象限就是重要又紧急的事情；第二个象限是重要不紧急的事情；第三象限是紧急不重要的事情；第四象限是又不重要又不紧急的事情。身为一个工
17、厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们最要关注的是第几象限的工作？如果你只关注第一象限的事情，叫做救火队队长，优秀的消防队员，你做的事情就整天抱着救火桶，到处在灭火。最先处理的是第一类，但最要关注的是第二类。第二类往往会腐蚀掉，第一类不会腐蚀的，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。锻炼身体也是一件第二象限的事情，重要不紧急，但是必须要关注的。在工厂里面，也有很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。,第二象限要做的事情：u 准备工作、计划工作。急了，计划都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说先开枪再瞄准，瞄准都没瞄准，一枪打过
18、去飞到很远的地方，所以一定要先做计划。没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。u 预防措施：其实一般的情况下救火，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。u 价值观的澄清:告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。他知道了以后跟不知道差很远的，“我要干”跟“要我干”是不一样的。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多问题都会发生。u 人际关系的建立 u 增强自己的能力,第二讲：Plan：目标与计划管理短/中/长/期计划,中长期计划：年度计划，3、5、10年计划 短期
19、计划：日、周、月、季度计划，计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高。,这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作计划，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一点。做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习惯。,第二讲：Plan：目标与计划管理JIT生产的长、中、短期计划,jIT是一个非常实用的生产计划。几乎所有的企业都是按定单生产的，
20、所以，JIT的这个生产计划几乎是每一个企业都要做的。,销售同生产计划之间的“游戏规则”,这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了。超过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戏规则定好。不能保证能接，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户最怕不准时交货。所以，客户并不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规则，答应客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则.,第二讲：Plan：目标与计划管理小
21、 结,1、一、名词解释 1、计划 2、5W1H 3、战略性计划 4、战术性计划 5、目标管理 二、判断题 1、控制过程只要分为三个步骤：衡量实际绩效；将绩效与标准进行比较；采取行动纠正偏差（）2、一般来讲控制必须从计划中产生，计划必须先与控制（）3、严格的控制，会使实际工作过程缺乏灵活性，极大地限制员工的工作积极性。（）4、没有计划和控制系统，就无法实现组织中的沟通，组织中信息流就会中断。（）5、控制工作的实质是纠正偏差。（）6、对于一个不确定性决策的问题，以小取大法与大中取大法可能得到不同的结论（）7、企业生产计划的制定属于战略性决策（）三、单选题1、目标管理的特是：(）A、强调管理B、强调
22、过程控制C、参与试管理D、权利集中 2、某企业确定了上半年的目标，这种目标是（）A、长期目标B、短期目标C、中期目标D、战略目标3、计划指定中的滚动计划法是动态的、灵活的，它的主要特点是（）A、按前期计划执行情况和内外环境变化，定期修订已有计划B、不断逐期向前推移，使短、中期考虑有机结合C、按近细远粗的原则来指定，避免对不确定性远期计划过早过死的安排D、以上三方面都是4目标管理最突出的特点就是强调（）A、划与执行相分离B、过程管理和全面控制C、成果管理和自我控制D、自我考评和全面控制5、目标管理的基本精神是（）A、以自我管理为中心B、以监督控制为中心C、以岗位设置为中心D、以人员编制为中心6、
23、计划是控制的（）A、纽带B、保证C、前提D、展开7、在行动或工作之前预先拟订组织目标和行动方案是管理的（）A、计划职能B、组织职能C、领导职能D、控制职能8、计划功能的使命是使决策方案（）A、整体化B、稳定化C、连续化D、具体化9、计划职能的主要任务就是确定（）A、组织的领导方式 B、组织结构 C、组织的目标及实现目标的途径 D组织目标的实现程度 10、“跳一跳，摘桃子”，说明目标必须具有（）A、可接受性 B、挑战性C、可考核性D、多样性 四、简答题 1、简述1、计划的制定过程。2、简述目标管理的过程.3、简述目标的SMART要素4、如何确定每一个岗位的目标？,第三讲：Do：执行与执行力(1)
24、,一如何执行“三讲四化”方法论,（一）三讲 讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工。,（二）四化u 把复杂的问题过程简单化 u 把简单的过程量化u 把量化的因素流程化 u 把流程的因素框架化,第三讲：Do：执行与执行力(2),把流程、
25、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。特别是给员工做的事情，更要简单一点，作业指导书要简单，搞得很复杂，看都看不懂。作业指导书除了员工看得懂，检查的人要看得懂，检查的人也看不懂，作业指导书还有什么用呢？所以，简化了才有执行力。,二.如何执行简化 量化 流程化,三.执行的保证,执行的保证是目标一定要明确，要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。时间表定下来，事情要分轻重缓急。“二八原则”就是20重要的事情做
26、好了，能够产生80的效果。“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，把第六件做完，你的工作效率已经非常高了.从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。u 指令一定要明确简洁；建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下
27、属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。u 要下属做承诺:重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。,第三讲：Do：执行与执行力(3),一质量执行的要点（一）真正的实行“ISO9000”而不是走过场（二）用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心（三）推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识二效率执行要点 效率执行就是提高绩效。特别在劳动密集型的企业里 面，以前用工人，因为工
28、人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。,三.成本执行要点成本:这个东西是要求出来的，不要求没有成本，一要求，到处给你省钱，不 要求，钱像水一样的，手指一漏全漏光了。四安全执行要点安全:最关键的就是预防、及时。五服务执行要点企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。六利润执行要点:1、全体员工的工作目标都是赢利.2、利用各种方法和手段控制成本.3、与企业利益相关者共享利润.4、不断地开
29、发新的赢利点.七合作执行要点比如税收，可以避税，但是不可以逃税，因为利益没给国家，你不能少掉国家；也不能对当地的政府、当地的老百姓很过分，老百姓可以封你的厂，所以作为一个企业要想执行的好，要想企业蒸蒸日上，就要合作，跟供应商合作，跟客户合作。,第三讲：Do：执行与执行力(4)小 结,1、什么是执行的“三讲四化”方法论？2、什么是工厂管理PDCA的质量管理要点？3、什么是工厂管理PDCA的安全管理要点？4、什么是工厂管理PDCA的效率、成本管理要点？5、阐述工厂管理PDCA的合作执行管理要点？举例说一下你在工作中，如何相互协作，搞好工作。,第四讲：Check：执行的检查和追踪,一.目标执行：Ch
30、eck，检查主要是保证执行的结果，还有它的跟踪。一.目标执行，PDCA循环里面，在执行里面先是计划，就是把执行的计划做好，然后就去执行目标，执行完了去检查，检查以后考核。那么在这个执行的过程中，比如对一个部门或者对一个员工进行一个月度考核，月初制定了目标、计划，整个月份都对他进行跟踪、检查、考核，到了月底对他进行考核，请问这三块哪一块最重要？定一个考核计划，半天或一天就够了。对一个员工、对一个部门，进行考核要几个小时。但是整个跟踪执行需要整整一个月，所以整个过程中检查、执行阶段最重要。1、适当的授权2、适当地控制控制方法：第一，开周例会的时候，要检讨目标；第二，在控制的过程中，还要考虑个人的因
31、素。3、适时适地交换意见你在从事一个工作的时候，要不断地向你的上司提供工作报告 4、提高部属的工作意愿5、必要的支援与协调,二目标追踪与检讨,目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。,三.主管如何协助部下执行目标,u 给他授权 u 提高他的工作意愿u 给他支持跟协调 u 实时实地的给他交 换意见 u 还要适当地控制,四.部下要如何执行目标,1首先要了解整体目标、上级目标、个人目标2自我管理3.自由裁量哪些该做、哪些不该做、哪些先做、哪些后做，也要自己来做一个裁决，而不是糊里糊涂地乱做一通。4权限委让5自我启发的作用,第四讲：Ch
32、eck：执行的检查和追踪,u 追踪的目的：1、发现目标执行过程之偏差，以做适时，及时的修正；2、以考核的手段来激发员工的责任意识；3、可提供上司与部属间定期的正式联系机会。,五.目标的修改原则u 追踪的原则：（一）确保目标原则部下的目标他自己不能提出来改，如果他自己能提出改目标。他就天天往前一冲回头说，能不能改一改？老有退路，不能给他退路，目标定下来，你就要往前冲，不能改。但是上司可以提出来改，但是上司还不能决定改，要由上上司决定。（二）效率原则在追踪的过程中发现效率不够高，就要考虑怎样做得更快一点。（三）责任原则如果责任不清，那么很容易完不成目标，责任不清最容易发生在民企和国企里面，责任不清
33、楚，执行就有困难。作为企业，还是要把责任分清楚。（四）标准原则比如第一个星期做成什么样子？第二个星期做成什么样子？要有标准才能追踪，有表格、有标准才能追踪。（五）关键因素原则（六）例外原则（七）行动原则追踪的重点就是目标的设定是不是确定。,第四讲：Check：执行的检查和追踪,一.持续沟通追踪的重点：u 目标的设定u 授权制度的建立：要建立授权制度，有些企业就有一个权责划分表，每一个人的权责上面都清清楚楚的。u 报告系统的建立：在工作的过程中，尽量地向你的上司报告，但是要有制度才能确保他报告。如果没有制度，他是可以不报告的。目标绩效评分基准之确立 成绩与考核奖惩的连接：（1）奖多惩少或者奖惩相
34、当：（2）惩罚起到负作用持续沟通：1持续沟通在于困难发生之前识别和指出困难2沟通的目的是发现和解决问题，而不是责备3要进行数据的搜集,二.检查与考核在管理中的重要性三现场管理的金科玉律四走动管理 三现主义：到工作的现场去，在现场来回地走动，这也是检查的一个关键点。巡视的好处：第一，你在现场走过的时候，现场的干部跟员工正在工作，你从旁边走过很容易发现问题，发现了马上叫他们过来，就解决掉了。第二，鼓舞员工的士气，那么高温的地方，走一趟下来一身都湿透了，总经理也那么热了，替员工换位想想就知道了，要给员工搞一点清凉补助。没去过那个地方，下面让你批示凉茶，你可能考虑现在不是要压低节约费用吗？而删掉了，所
35、以，要经常到现场走动。第三，下面的人不敢蒙你了，什么都跟你讲真话，因为总经理都看到了。所以，工厂的现场管理一定是走动管理。另外，销售管理其实也是走动管理，我娃哈哈做得那么厉害。一个下不了市场的人，没办法做总经理，不管是们国家做销售做得最好的人是娃哈哈的宗总，他厉害到每个月大概有一到两个星期在巡视他的市场，所以生产管理还是销售管理，一定要去走动管理。三现主义就是现实、现场、现物，当事情发生的时候，马上去现场，看现场，看现象。通过连问数个为什么来挖掘问题。,第四讲：Check：执行的检查和追踪小 结,1、作为一个主管，怎么来协助部属执行目标？2、执行中的跟踪依循哪些原则？3、巡视的好处有那些？4、
36、三实主义？5、持续沟通追踪的重点？6、目标的修改原则？7、你作为部下要如何执行目标？,第五讲：Action：产品、工作质量的改进与改善,PDCA的Action，就是改进或者改善，这里就把它定义成我们产品质量、工作质量的改进跟积善。,一.改善与管理的关系：每一个岗位都有质量问题，生产产品的质量，工作质量就以产品质量来表现，但是没有生产产品的部门，就要用他的工作质量、服务质量来表现，这些都要改进、改善。我们经常说一句话叫“能够改变的东西就去改变它，不能改变的东西就去改进或者改善它，不能改善的东西就去适应它，又不能适应的东西就选择它”。（一）改善的观念：1改善是管理的一个部分 2改善注意过程 3PD
37、CA循环/SDCA循环 4质量第一 5用数据来说话 6下一个流程都是顾客。,第五讲：Action：产品、工作质量的改进与改善,（二）改善与管理 工作一边是维持，一边是改进，对不同的人的重点是不一样的，作业人员绝大多数做维持，少部分做改进，督导人员也就是班组长，也是六成七成做维持，三成四成做改进，经理做改进的更多点，高管改进就更多一点，所以，级别越高越要改进工作。,第五讲：Action：产品、工作质量的改进与改善,二.质量控制三工作品质和业务品质：品质包括工作品质业务品质、服务品质、产品品质。工作品质：每一个间接人员做事情好的程度，工作说明书里面要写清楚。业务品质：业务员在外面的品质，工厂内部部
38、门跟部门之间的关系也是业务关系。服务就是上道工程对下道工序的服务。四用数据和事实说话：解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。给上司提建议的时候，尽量用数据跟事实。另外还要注意方法，用口头加文字的方式比较好。如果你反映的问题、建议比较复杂的话，最好用文字的方式。五下一个流程就是客户,第五讲：Action：产品、工作质量的改进与改善,一全面质量控制及全面质量管理 TQC或者叫TQM，全面质量管理，在六七十年代，国营企业就开始推这个工作了。及时生产方式JIT；全员生产保全TPM；提案改建议制度；QCC小集团活动，叫做品管圈。（一）全
39、面质量管理TQC或者TQM，全面质量控制或者全面质量管理全面的两层含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）选择供应商的方法：首先，把采购的物料划一个范围。再去考察、考核、试用期，最后跟它结成战略伙伴关系。二.JIT(Just in time)及时生产方式JIT的生产计划适合于小批量、多品种、短交期。JIT就是刚好那个时间刚好到，恰恰好，just in time，刚刚好。,第五讲：Action：产品、工作质量的改进与改善,三.TPM全员生产保全 广义的TPM是指全员生产保全，比较狭义的TPM就是全员设备保全。TPM的观念，就是自己的设备自己来管理，自己的工厂自己来维护。TPM包括几个内容：自主
40、保全，就是制造部的员工怎么保养自己的设备，它专门有一套方法。计划保全，就是设备部的员工怎样协助制造部的员工保养设备。效率最大化，就是怎么样让设备充分的利用起来，当然这个效率最大化还包含有生产的效率最大化，人的效率最大化都在里面。5S活动，5S活动是TPM的基础，5S活动有一个最简单的活动，叫做清扫。TQM跟TPM是一样的，就是每个人都要做，其实广义的TPM连间接部门也要做，间接部门就是效率最大化，间接部门怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前线部门、直接部门的工作。,四.提案建议制度提案建议制度的要点：是属于“个人导向”改善活动的一种；它的功能着重在激励员工的参与来提高士气；其方法是鼓励员工多
41、提出建议，无论他们的建议有多少。提案建议制度与合理化建议的区别：第一，提案建议制度是强迫的，合理化建议因为它不是强迫的，慢慢就没人做了。第二，提案改善建议制度是建者有奖，只要有提案就奖励.,第五讲：Action：产品、工作质量的改进与改善 小 结,1、间接部门的目标怎么制定？2、工厂中的主要改善活动有哪几种？3、TPM全员生产保全的概念？包括几个内容？4？选择供应商的方法5、如何理解Action：产品、工作质量的改进与改善,第六讲：典型案例分析,一.某工厂用“四不放过”发现和解决问题的PDCA循环四不放过原则（引申于对安全事故的“四不放过原则”）：u 原因未查明不放过u 相关责任人未受到追究不
42、放过u 相关群众未受到教育不放过u 没有长期改善措施不放过工厂有很多问题，这四不放过原则就可以用在解决问题上面，可以就用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划。,第六讲：典型案例分析,1 四不放过记录表 2、问题的分类与记录,第六讲：典型案例分析,3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义：A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。B类问题，四个小时之内。C类问题，8小时之内。因为A类比较重要，所以必须两小时就要处理完，那么B类24小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内
43、完成。四不放过原则用PDCA循环来做，P就是这里面的事故描述，做这个表格，然后实施，原因分析，最后横向展开，改善对策，实施对策就去做，做完以后再来检讨效果。4、检查：利用周例会检讨“四不放过”5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。对于急性问题，一次解决，解决不了的拎出来以后就做一个QC手法来进行改进，就成立QCDS专案。6、特性要因分析 这个案例首先是一个研究理由，然后改善目标然后、现状把握，这个在QC手法里面叫做查检表，就是把记录记下来，什么尺寸不良、表面不良、碰伤、其他等等，然后把
44、不良率统计出来，有了不良率就做柏拉图分析。,第六讲：典型案例分析,鱼骨图：特性要因分析,电脑线外观不良柏拉图,柏拉图分析:电脑线外观不良统计表,第六讲：典型案例分析,鱼骨图是一个非常好用的图形，有了问题直接用鱼骨图就可以，不用做柏拉图分析。鱼骨图是QC手法里面一个最有效，也最有用的一个图形。鱼骨图的做法非常简单，把你的问题写在这里，然后画一条脊梁骨，然后画几根中骨头，中骨头可以是人机料法环，也可以是其他东西。其实，鱼骨图它不光在生产方面，什么地方都可以用，而且一学就会，一做就有效，这是一个很简单的东西，简单的就是有效的。把一件简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。做生产管理，必须提倡讲简单
45、的东西，5S是简单的东西，PDCA是简单的，鱼骨图也是简单的，现在还有一个新QC手法，越简单越好用。7、对策提出与实施提出对策，制定责任人、时期，最后就去实施，实施完了以后进行图与图比较，这是实施前、实施中间、实施以后的结果，做完以后就要标准化。标准化以后，这个问题就固定下来了，这就是一个专案。专案步骤回忆：第一把现状分析出来，第二我们可以直接用鱼骨图来分析原因，分析完原因以后，找出重要的原因，针对重要原因下对策，下完对策以后实施对策，实施对策检查效果，如果好了标准化，如果没有效果就继续PDC，所以，这个专案就是一个PDCA的过程。用四不放过原则把一些简单的问题、一次性的问题解决掉，把长期的问
46、题就用专案来解决，并指定专人来专案处理。,第六讲：典型案例分析,二、工厂瘦身减员计划的PDCA循环需要减员是因为间接人员太多，成本太高，做了很多的产值，但是利润很低。1计划：对现有人员岗位进行评估，制定减岗减员计划2实施：给各部门主管下任务限期执行3检查：HR以减员计划跟踪、督促4改进：对减员部门工作简化程序等改进 裁员的时候，一般都是找当事人直接谈，非常地直截了当，同时又非常和蔼地告诉他：公司现在成本太高了，没有办法养你，你必须走。裁员后，整个公司反而管理更顺畅了，因为那些“零人”跟那些“负人”都走掉了，剩下都是“正人”。提拔干部的时候一定要慎重，否则，就会把一个优秀员工被毁掉。三、工厂调整
47、产品和客户结构的PDCA循环工厂的重大的问题，我们也用这个PDCA循环来做，步骤如下：1计划：做出调整方案2实施：各事业部执行方案3检查：执行过程的监控，问题的发现与解决4改进：对调整方案进行修改，再进入另一轮PDCA的循环四、工厂压缩库存的PDCA循环1、计划：期初制定考核目标和完成目标的行动计划2、实施：在期中每一周都执行行动计划3、检查：每月检讨行动计划的执行情况4、改进：发现问题及时改进，月末考核时提出下月的改进目标，进入下一轮PDCA循环,第六讲：典型案例分析小 结,1、“四不放过原则”是哪四不放过呢？2、“鱼骨图”应用于哪里？,PDCA在工厂中的运用结束语,谢谢大家 qq：783153201,
