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1、戴尔的供应链 第三组（组长：李敏）李敏、高学伟、叶紫莲 靳楠、郁文雷、张月彪,调查,1.你最喜欢的电脑品牌HP,LENOVO-IBM,DELL,ACER,ASUS,SONY,APPLE2.影响购买电脑的主要因素是哪些？价格 性能 品牌 外观 宣传 等3.如果你要购买电脑,你会买哪个品牌？,关于DELL,1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；1988年，戴尔股票上市；1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；2002年，戴尔公司的年税后收
2、入已经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。,85%企业和政府部门,15%个人用户,客户构成(销售额),全球收入情况,71%美洲,10%亚太地区,19%欧洲中东非洲地区,全球制造,美国德克萨斯州奥斯汀美国田纳西州纳什维尔巴西Eldorado do Sul爱尔兰Limerick马来西亚槟城中国厦门,世界范围内共有39,100名雇员前4个季度的销售额达到354亿美元,Dell现状,产品构成(销售额)台式机=53%服务器=20%笔记本=27%,Dell产品,软件和外设,PowerE
3、dge 服务器PowerVault 存储器PowerApp 服务器附件,OptiPlex台式电脑,Latitude 笔记本电脑,Precision工作站,Inspiron笔记本电脑,个人用户,Dimension台式电脑,业内最佳的客户体验,戴尔的首要原则：以客户为出发点和落脚点,直接的关系,没有障碍或阻隔,单一联络人责任制 按需定制（BTO）/按客户需求进行配置 最佳的品质/最相关的技术 量身定制的服务/支持 易于购买/使用/支持 行业标准 低成本的领先者,客户至上,力求简单：直接，迅速,供应商,客户,竞争力,最佳的客户体验,低成本 体系,虚拟整合,衡量标准,流动性,增长性,盈利,Dell模式
4、,供应商,客户,DELL,直销力量,连续性的供应电子商务(E-Business)的配合技术的领先地位低成本制造,最佳客户体验低成本运作和最好的质量伙伴关系/虚拟整合,产品品质性能价格比 可定制 可靠性,服务和技术支持 享用最新技术,虚拟整合,软件,电子商务,服务,SOLUTION,技术,Dell与一流的合作伙伴进行无缝整合,向客户提供“量身定做”的服务,实行,计划,策略,Beyond lead-time3 days to order lead-time0 to 3 daysTime HorizonWorldwide Procurement(6X)Regional Materials(4X)Fa
5、ctory(X)Org(people)ExecutiveOperationsSLCSupplier Interface,着重管理:独立的内部组织 由特有的程序和系统支持 关注供应链环节中的每一个不同部件 同时与不同的供应商交易,供应的连续性,低库存并不等于供应会有问题,但确实意味着运作的效率,客户,HUBs(SLCs),供应商,当地供应商,Dell的工厂,Dell的工厂,Dell的物料流,根据计划采购物料 按订单生产保证充分的供应 没有剩余货底精确的产品过渡预测=购买=销售基于事实的对话-“Be Direct”准确的需求与供应平衡,Dell供应链管理的一些基本原则,Dell供应链管理的核心,“
6、准确的需求与供应平衡”,采购,需求/供应,销售市场,供应,需求,订购期,DELL获胜之道 结盟 沟通 承诺 团队合作,供应商管理,供应商管理,Dell的信息流,供应链管理部门协调信息,材料和后勤工作以支持客户的需求.供应不足的料件信息及时传递给销售人员和管理人员.致力于供应的连续性以及与供应商的直接关系以确保充足的原材料供应.,SLC,I,需求/供应 管理,全球 地区 采购,供应的连续性,需求管理,基于客户满意度,销售人员,物料采购周期 10-180+天,2-5天,2-15天,Dell订购履行周期,订单从销售人员传递到工厂 原料从SLC(供应后勤中心)交付到工厂 计算机在大约8小时内安装完成并
7、付运给客户 没有一台计算机是在没有订单的情况下生产出来的,订单,销售人员,供应链管理 在Dell,Dell的直销力量来自快速高效的供应链管理 客户可以即时享用最新的技术 供应商 可以以最快的速度把产品推向市场 品质由于较少的中间环节而得到提升 沟通是即时的及精确的 成本的节约和效率的提高最终惠及客户,Structural advantages part of Dells DNA,DELL供应链成功之处,戴尔供应链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，延迟产品差异化策略（接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库存），与供应商共享需求信息，成功运用电子商务等等。然而，归
8、根结底，还是在于戴尔找准了它所生产的产品的特征（生命周期短、价值/重量比高等），并据此制定相应的供应链策略，从而缔造了一个PC界的神话。,DELL公司存在的问题,1.自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元，相对于其他竞争对手动辄数10亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意义”而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入，加大创新力度，鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力，这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有
9、的优势。,2.忽略个人消费市场,在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。况且，并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希望知道电脑的颜色，它的重量以及是否结实。而这部分购买人群正是那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，不是电话或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。,3.消费者的购买习惯逐步发生变化，网购热情下降,随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅
10、局限于质量和价格，他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战，因为这味着产品的成本上升，而“戴尔”素以低成本占领市场，这将从一定程上打乱它的低成本战略。与此同时，“惠普”和“联想”却纷纷推出个性化电脑，例如，2006年“惠普”开始实施“掌握个性世界”策略，这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。,4.客户体验感与分销渠道等,由于传统的原因，中国的用户更喜欢能够呈现在面前的东西，因为这可以有个比较直观的印象。而通过网络或电话可能无法满足他们的要求。如果想要有比较直观的体验就要有实体店和分销渠道来共同承担。,5.DELL的售后服务问题,由于DELL是外国公司，所以在售后服务上存在一定的问题。由于DELL只在一、二线城市有售后服务点，所以当其他城市的用户电脑出现问题的时候只有到上述城市去维修或更换，有的甚至需要邮寄回DELL中国服务中心。这样给消费者造成很大不便。,思考题,1.戴尔为什么能在中国取得成功？2.戴尔成功的关键是什么？3.戴尔与中国知名品牌联想、方正等有什么优势？4.为什么这些品牌走连锁而不是直销？,谢谢!,
