ERPERP经营规划和主生产计划.ppt

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1、教学安排,7.车间管理与JIT生产管理 8.财务管理、固定资产管理与成本管理 9.设备管理与质量管理 10.分销资源计划与人力资源管理 11.供应链管理与客户关系管理 12.ERP实施流程与面临的主要问题,2.ERP理论的形成,3.ERP基本概念与生产类型,1.ERP概述,4.企业经营规划和主生产计划,5.物料需求计划与能力需求计划,6.销售管理、采购管理与库存管理,4 ERP经营规划和主生产计划,4.1 ERP的计划层次4.2 经营规划与销售规划 4.2.1 企业经营规划 4.2.2 销售与生产规划4.3主生产计划 4.3.1 主生产计划定义与作用 4.3.2 主生产计划的相关概念 4.3.

2、3 主生产计划报表与计算流程 4.3.4 粗能力计划,3,4.1 ERP的计划层次,本节主要介绍ERP的主要计划和计划之间的关系,4.1 ERP的计划层次,计划与控制是企业管理的首要职能计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，其作用：使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需求有效地利用企业的各种资源，生产产品和服务使投入能以最经济的方式转换成产出 控制的作用 使计划执行的结果不超出允许的偏差,ERP的计划层次,产品规划资源需求计划,销售规划,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,可行？,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,资源清单,合同预测其它需求,供应商信息,销售与运作计

3、划,应收帐,总帐,应付帐,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,客户信息,成本中心,会计科目,宏观微观,决策层 计划层 执行控制层,经营规划,4 个计划层次,1 个执行(控制)层次,计划与控制层次,最终成品,￥,产品系列,工 序,1 经 营 规 划,2 销售与运作规划,3 主生产计划(MPS),4 物料需求计划(MRP),5 生产作业控制(SFC/PAC),决策层,计划层,执行层,工作量,层 次,计划对象,计划期,3-7年,1-3 年,3=18 周,3-18 周,日,复核期,年,月,周=季,日-周,时-日,时段,年,月,周-季,日=周,日,能力,资源计划,企业资源,粗能力计划,能力需求计划(

4、CRP),投入/产出 控制,小,大,计划涉及的共性问题生产什么?生产多少?什么时候生产？需要多少能力和资源？有无矛盾？如何协调？,计划与控制层次,即每个计划层次都要处理好供给与需求的平衡，做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。,8,4.2 经营规划与销售规划,本节主要介绍ERP的经营规划内容和销售规划的实际操作及作用.,4.2.1 企业的经营规划,企业长远计划，属于战略层次的计划，它确定企业的经营目标和策略，为企业的长远发展作出规划。经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制定其它层次计划的依据，由企业高层领导决策制定.,4.2.1 企业的经营规划,4.2.2 销售与生产规划,销售

5、与生产规划是ERP的第二个计划层次，属于决策层。,销售计划与企业整个计划体系的关系,4.2.2 销售与生产规划,概述销售规划：从销售的角度体现企业的经营规划而制定的产品系列生产大纲。生产规划：从生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列，确定各产品类在全部产品中各自占的比例,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,产品系列,合计,A,15,15,15,15,16,14,14,14,14,16,16,16,180,B,15,20,20,20,20,18,15,18,18,18,15,15,212,C,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,60,合计,41,41,41,41

6、,38,38,38,38,34,34,34,34,452,示例：,能力,（季节性销售波动示意图）,时间（月）,数量（件）,示例：,作用：把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产作为编制主生产计划的依据控制拖欠量或库存量,4.2.2 销售与生产规划,16,4.3 主生产计划,本节主要介绍ERP主生产计划的基本原理和计算,4.3.1 主生产计划定义与作用,主生产计划（Master Production Schedule,MPS）是ERP中重要的计划层次，是传统手工管理中没有的新概念：MPS根据客户合同和预测，把生产规划中的产品系

7、列具体化，确定出厂产品.MPS说明在可用资源条件下，制造系统在一定时间内：生产什么？生产多少？什么时间生产？,主生产计划的重要性,需 求,供 应,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,微观计划,宏观计划,编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）,MPS在ERP系统中起着“主控”的作用,所以称为“主”生产计划,主生产计划制订流程,保证MPS是现实可行的，需求量和需求时间是属实的，能力是可以满足的,4.3.2 主生产计划的相关概念,计划展望期 是主生产计划所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度。计划展望期应大于产品的总提前期

8、。,时段（Time Period）表示用来分时间段显示的时间单位，ERP系统 把年、季、月、周、日、小时等不同的时间跨度统称为时段划分时段的目的是实现“优先级计划”时段可以按每天、每周、每月或每季来表示；时段划分到“天”是对ERP软件最起码的要求。时段越短，计划表示就越详细，生产活动表示也越具体。,4.3.2 主生产计划的相关概念,时区（Time Zone）为了保持生产计划的相对稳定性，ERP系统把产品的计划期划分为3个时区：时区1：产品的总装提前期的时间跨度，即从产品加工开 始到产品装配完工的时间跨度；时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以 外的时间跨度为时区2，即采购提前期；

9、时区3：在总提前期的时间跨度内，超过时区2以外的时间跨度,4.3.2 主生产计划的相关概念,时界（Time Fence）表示时区中的若干时间点，在这些时间点上计划编制的政策和过程要发生变化。重要的时界一般有：需求时界（Demand Time Fence，DTF）：时区1与时区2的分界点，在此时界之前必须确定物料的需求 计划时界（Planning Time Fence，PTF）：时区2与时区3的分界点，在此时界之前必须确定计划,4.3.2 主生产计划的相关概念,时区与时界示例,某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,时区与时界示例,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,时区与 时界对计划的

10、影响,4.3.3 主生产计划报表与计算流程,MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时段生产数量的计划 MPS是独立需求计划MPS协调生产需求与可用资源之间的差距，是展开物料需求计划MRP的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用,MPS报表,物 料 号：10000 计划日期：08/01/31 计 划 员：Jack 物料名称：电子挂钟 安全库存：5 现有库存：8 提 前 期：1 批 量：10 批量增量：10 需求时界：3 计划时界：8,毛需求需求时界以内按合同值 或 需求时界以外按预测值或合同值中较大者。,根据销售规划和生产规划，预测每个时段的产品需求量。,净需求本时段毛需求安全

11、库存（前一时段末的可用库存量本时段的计划接收量）,计划产出量按批量规则与批量增量规则和净需求确定,计划投入量计划产出量/成品率计划产出量/(1损耗率),预计可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量 本时段计划产出量）本时段毛需求,可供销售量某时段计划产出量下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量,时界,时区1,时界,时区2,时区3,MPS计算相关概念及其计算方法,毛需求：指需要多少 毛需求需求时界以内按合同值 或 需求时界以外按预测值或合同值中较大者净需求：在未来某个时段内，必须订货的数量，指“还缺多少？”净需求本时段毛需求安全库存（前一时段末的可用库存量本 时段的计划接收量）

12、计划接收量：指在报表的计划日期之前早已下达的订单、而在计划 日期之后完成接收的数量 若净需求计算值0，则无净需求；若计算值0，净需求计算值计划产出量：通过订货用于补充净需求的计划数量，系统根据设定 的批量计算得出的 计划产出量按批量规则与批量增量规则和净需求确定,预计可用库存量：是从现有库存中扣除了预留给其他用途已分配量，可以用于需求计算的那部分库存 预计可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量 本时段计划产出量）本时段毛需求计划投入量：是系统根据规定的提前期和成品率计算得出的，是组织各物料生产开始的依据 计划投入期计划产出期生产提前期 用来确定计划下达的时段 计划投入量计划产出量/

13、成品率计划产出量/(1损耗率)可供销售量：在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出 现计划产出量之前各时段合同量之和的数量。该量是可 以随时向客户出售的产品数量 可供销售量某时段计划产出量下一次出现计划产出量之前各时 段合同量之和的数量,按照 步计算每个时段对应的值，前一时段算完后才能进入下一时段的计算,MPS计算相关概念及其计算方法,MPS计算流程,毛需求计算,计划接收量计算,预计可用库存计算净需求量计算,净需求大于0？,计划产出量计算,计划投入量计算,开始,订单、预测、时区、系统设置,已投入的计划,现可用库存量、安全库存量,提前期、成品率,结束,完成？,YES,NO,NO,YES,

14、主生产计划报表计算_示例,*净需求中包括了补充安全库存的需求量,物 料 号：10000 计划日期：08/01/31 物料名称：电子挂钟 安全库存：5 计 划 员：Jack 提 前 期：1 批 量：10 需求时界：3 现有库存：8 批量增量：10 计划时界：8,第1时段,净需求1=毛需求1安全库存预计可用库存量0 计划接收量1=125810=10 无净需求，说明该期库存量充足，不需启动生产来补充库存。计划产出量1=min净需求1批量与批量增量准则=0预计可用库存量1=预计可用库存量0 计划接收量1 计划产出量1 毛需求1=810012=6计划投入量1:下一时段时计算可供销售量1:下一时段时计算,

15、主生产计划报表计算_示例,*净需求中包括了补充安全库存的需求量,物 料 号：10000 计划日期：08/01/31 物料名称：电子挂钟 安全库存：5 计 划 员：Jack 提 前 期：1 批 量：10 需求时界：3 现有库存：8 批量增量：10 计划时界：8,12,125810=10,0,6,810012=6,0,净需求2=毛需求2安全库存预计可用库存量1 计划接收量2=8560=70 有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。计划产出量2=min净需求2批量与批量增量准则=10计划投入量2-提前期=计划产出量/(1损耗率)即：计划投入量1=10/1=10预计可用库存量2=预计可用

16、库存量1 计划接收量2 计划产出量2 毛需求2=60108=8可供销售量1=计划产出量下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和=（10+8）-12=6,第2时段,主生产计划报表计算_示例,6,8,12,7,10,10,*净需求中包括了补充安全库存的需求量,8+5-6-0=70,6,8+10-12,8,0,0,净需求4=毛需求4安全库存预计可用库存量3 计划接收量4=5 58 0=20 有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。计划产出量4=min净需求4批量与批量增量准则=10计划投入量4-提前期=计划产出量/(1损耗率)即：计划投入量3=10/1=10预计可用库存量4=预计可用库

17、存量3计划接收量4 计划产出量4 毛需求4=8 0 10 5=13,第4时段,净需求5=毛需求5安全库存预计可用库存量4 计划接收量5=7 513 0=10 无净需求，说明该期库存量充足，不需启动生产来补充库存。预计可用库存量5=预计可用库存量4计划接收量5 计划产出量5 毛需求5=13 0 0 7=6,第5时段,主生产计划报表计算_示例,6,8,8,13,6 10 5 12 7 12 7,12 8,1 4 2 8,7,10,10,6,5 7 6 5 13 5 5 5,2 5 13 3,10 10 20 10,10 10 20 10,*净需求中包括了补充安全库存的需求量,2,MPS(MRP)竖

18、式报表,提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 毛需求 需用日期 需求追溯下达 40094 10 2000/01/28 2000/02/03 18,12 8 3 2 7 6,2000/02/032000/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10,合同 123合同 134预测合同 141合同 156合同 167,4010540123计划计划,10 2000/02/03 2000/02/10 10 2000/02/17 2000/02/24 10 2000/03/03 2000/03/10 20 2000/03/17 2000/03/24,确认

19、,提示（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足，补安全库存 等,物 料 号：物 料名 称：提 前 期：现有库存量：,计划日期：计 划 员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,1 周8,库存结余,6 8 13 610,安全库存,5.4 粗能力计划（RCCP）,对主生产计划涉及的关键工作中心的生产能力进行估算，计算量要比能力需求计划小许多，主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。关键工作中心的定义：经常满负荷，加班加点需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随意招聘工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协设备昂贵且不可能随时增添受成本或生产周期限制，不允许替代,粗能

20、力计划（RCCP）的制定过程,建立关键工作中心能力及负荷清单,关键工作中心的能力清单示例,根据产品的主生产计划、物料清单、工艺路线、工时定额，确定关键工作中心各具体时段的需求负荷每一时段的需求负荷根据各产品MPS每一时段的计划产出量、产出时段、以及关键工作中心的偏置时间（偏置天数）所得到关键工作中心的偏置时间：是指使用关键工作中心的时间与最终装配完工时间的时间差。,确定每一时段的需求负荷,偏置时间的计算关系,例如，根据MPS，产品A的主生产计划下表所示：,产品A的工艺路线及工时定额,主生产计划和工艺路线数据,若关键工作中心数控车床（编码为1101）的偏置时间为1个时段，则产品A各时段的需求负荷为：,确定每一时段的需求负荷,找出关键工作中心负荷不平衡的时段:,平衡粗能力计划,对于主生产计划与关键工作中心之间的能力不平衡必须加以协调 具体的协调措施 调整能力：重新安排工艺路线；加班加点；组织 外协；增加人员和机器设备。调整负荷：调整订单；重叠作业,