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1、ERP实施成功案例之“漫步者”,小组成员20033077 陈文章20083102 李源庆20083083 冯胜宾20083101 刘江洋20083092 龚 军,Contents,公司简介,实施过程,实施效果,经验总结,5,1,3,4,ERP实施成功案例之“漫步者”,2,实施难度,公司简介,爱德发高科技集团于1996年成立于北京，1998年移师海外，如今已发展成为一个跨国集团公司。爱德发集团现拥有3间公司(北美加拿大爱德发企业、北京爱德发高科技中心、南美阿根廷爱德发电子有限公司)和两个生产基地(分别位于北京、深圳，东莞的生产基地也正在建设中)。,集团现有员工近3000人，厂房10万平方米，已形
2、成工业设计、产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱650万台套。集团自有品牌漫步者(国际商标EDIFIER)已成为优质多媒体音箱及家用音响的代名词，在业内有着极高的知名度和良好的口碑。,深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月，现已形成集产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱600万套，员工达2500人。深圳市智德多软件有限公司核心成员是一群具有多年管理经验的业务专家和执着于ERP软件开发和服务的技术专家。他们长期服务于制造型企业，亲身体验了企业由国内走
3、向全球的发展过程。,Contents,公司简介,实施过程,实施效果,经验总结,5,1,3,4,ERP实施成功案例之“漫步者”,2,应用背景,应用背景,深圳漫步者的信息化工作在建厂之日就已开始进行，使用国内某软件公司提供的ERP软件中的进销存部分模块。随公司规模的快速增长、工艺流程的日趋复杂，原有的平台已远远不能满足管理的需要。在集团董事会的支持下，智德多软件于2002年开始开发适合离散型制造行业的ERP软件并在整个集团实施。,应用背景,业产品更新快，技术发展日新月异。,这就要求企业以更快的速度将科研成果转化为生产力，以更快的速度组织生产，实现销售，在产品生命周期里创造更多的利润。漫步者音箱成品
4、型号有上千种，涉及物料20000多个，研发部对物料及产品结构的管理压力日益沉重。研发和生产等方面都要求ERP系统能够解决产品结构变更管理，快速的将变更信息传递到生产、采购等环节。,应用背景,规模化生产与客户需求多样化的矛盾。,这一矛盾要求企业具备快速反应能力和柔性生产能力，面对变化复杂的市场提高适应水平。要解决这一矛盾，需要综合考虑多方位的信息，如销售预测、产能调整、工艺路线调整、物料需求计划、供应链整合等等，企道ERP系统成为处理多方面数据的有力平台，提高企业生存能力的可靠保障。ERP针对客户需求多样化与企业研发环节快速反应的现实要求，提出产品配置解决方案。在研发环节即确定公司产品的可配置功
5、能，将柔性生产触角前移到最前端，最大程度的保留缓冲。,应用背景,因为订单需求大，部分产能出现瓶颈以及特定工艺(如电镀)等公司不具备，托外加工生产要求频繁，对托外加工单及发放给供应商的物料管理困难，经常顾此失彼。集团业务的不断拓展和新销售渠道的建立要求对多家工厂、销售公司、代理商渠道进行整合，保证数据传输的无缝和快速反馈。音箱市场处于完全竞争状态，成本控制成为企业生存的关键。,Contents,公司简介,实施过程,实施效果,经验总结,5,1,3,4,ERP实施成功案例之“漫步者”,2,应用背景,实施过程,深圳漫步者,由公司总经理和高层管理人员5人组成ERP项目指导委员会，制定项目实施纲要。,成立
6、关键用户小组和一般用户小组，智德多实施顾问通过ERP基础理论培训和ERP系统流程培训及结合实际系统演练，实现知识转移。,在项目指导委员会的领导下，企业各部门的主管经理和智德多项目经理组成项目实施小组。由漫步者研发副总担任客户方项目经理;智德多项目经理担任实施方项目经理，按正规严格的ERP 项目实施方法管理整个项目。,壹,叁,贰,实施过程,第一阶段：对项目实施小组进行ERP理念和业务流程培训，为后续讨论提供基础。,实施范围的确定及进度安排。客户方项目经理和实施方项目经理召集项目实施小组讨论确定物流(采购、销售、库存、加工单管理、车间管理、物料需求计划、主生产计划)、财务、成本、人力资源各模块的先
7、后顺序和进度。,实施过程,第二阶段：业务流程讨论及定义岗位流程，制定操作规范。,在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基础。小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。成立综合计划部，将原来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。在强调计划性和协调的ERP流程中，保证计划信息传递和反馈的及时有效。成品仓库从销售部剥离出，归入统一的物流管理部门。,实施过程,第三阶段：安装系统，对关键用户小组培训。,针对最终操作，项目组分岗位编写了21份操作手册。为保证培训效果，
8、要求操作者必须考试合格上岗，有50人获得了ERP系统操作资格。由于各部门人员变动频繁，采用原岗位培训新人的方法，在未教会徒弟以前，师傅对系统业务负责，考试合格才给新用户开帐号以确保系统正常运行。,实施过程,第四阶段：基础数据准备。,在前期项目诊断过程中大家一致认为ERP项目实施是“三分技术，七分管理，十二分数据”。对此，加强了数据的收集与整理工作，注重数据收集的质量。原有的物料编码规则扩展性已不能够满足公司发展的要求，ERP项目指导委员会决定使用新的编码规则。基础数据准备阶段是项目实施中工作最繁杂的阶段，要求实施顾问和数据提供人员紧密配合，防止数据遗漏或重复工作的现象。在系统期初数据准备过程中
9、，项目组对业务、财务(期初现有量、在途数据、编码、物料清单、工艺路线、供应商、客户、固定资产等)近3万条数据进行了全面复核、校对，并准确导入系统，确保系统期初数据的准确性，为系统上线运行奠定了坚实的基础。,实施过程,第五阶段：数据导入，新旧系统并行。,依据岗位流程要求处于流程中的各工作岗位按时完成要求的工作，保证所有的数据均在系统中运作。实施顾问检查核对新旧系统数据差异，调查原因并解决问题。该阶段是用户工作压力最大的阶段，需要兼顾两套系统的数据录入，需要融入新流程接受新系统。,实施过程,第六阶段：系统切换，全面上线。,经过一个月的系统并行，在月末结帐后对新旧系统数据检查比较，对新系统考核通过后
10、停止旧系统的运行。,Contents,公司简介,实施过程,实施效果,经验总结,5,1,3,4,ERP实施成功案例之“漫步者”,2,应用背景,实施效果,实施效果,叁,工作效率的提高，员工的意识理念上跟上了现代企业的管理模式,壹,各部门的日常运作规范化。,肆,初步整合流通渠道。,贰,实现企业数据共享。,实施效果,第一，各部门的日常运作规范化。,ERP是一套系统管理工程，它通过数据的共享来衔接公司的各个部门，从而提高公司的整体运作。从采购、库存到应付及付款，从销售、库存到应收及收款，从物料清单、库存、车间生产到成本，从销售预测、生产计划平衡、车间生产到物料需求，流程管理取代原来孤立的职能管理。通过严
11、谨的业务流程消除了无效环节、减少没有增值的活动、堵住了管理漏洞，实现了业务流程标准化和规范化。比如，原材料入库，必须严格按照订单要求进行质量检验，只有符合订单要求质量的材料才能入库，从而能够确保原材料质量关。,实施效果,第二，实现企业数据共享。,如果生管调整生产安排系统会自动发送E-mail通知采购;采购调整收料计划也会有相应的信息传递到IQC;IQC根据系统中的收料计划进行品检安排。财务部门在计算产品成本时，只需要在系统中运行相应的程序即可计算上月的成本。使原先在月中才能提供的财务报表在月初3个工作日就可。销售部门对客户询价实现快速反应，能够根据成本数据、产品结构及产品模块特性组合快速报价。
12、,实施效果,第三，工作效率的提高,影响公司制造系统基础数据准确性的主要因素是全员成本管理意识，这是粗放管理造成的。今后要进一步培养精细化管理的意识，同时要改善计量手段。随着企业规模的扩大，人工采集数据无法准确，在产量大的情况下人工统计数据经常出错,实施效果,第四，初步整合流通渠道。,通过对成品条形码的管理解决区域串货问题，并对售后服务提供有力保障，对产品质量跟踪也起到积极作用。,Contents,公司简介,实施过程,实施效果,经验总结,5,1,3,4,ERP实施成功案例之“漫步者”,2,应用背景,经验总结,第一，实施过程要始终坚持一把手工程，取得公司高层的支持是ERP项目能够顺利进行的保证。,
13、在项目确定初期，为保证ERP管理思想得到有效贯彻落实，公司主要领导多次召开部门主管会议进行工作动员。在项目实施过程中，遇到难题，公司主要领导召开会议协调解决。,应用背景,第三，遵循从易到难、从简单到复杂的实施各个模块。,第二，建立项目实施小组，协调流程中各部门运作。,在实施过程中，要动员企业各部门主管和业务骨干加入到项目中来，进行全员动员，全面落实负责项目的组织和实施。,一个模块中相对复杂的功能也可以在其它流程运作顺利后才启用。企道ERP完全支持分模块实施和根据参数设置调整系统流程和功能。,应用背景,第五，坚持ERP实施项目管理的各个阶段，验收完成上一阶段后才进入下一阶段。,第四，培训工作要细之又细，保证所有的用户掌握并理解他在系统中每个动作的影响和意义。,培训包括ERP理念培训、业务流程培训以及实际操作培训，实施顾问要将知识完整的转移给用户。,Thank You!,
