ERP的功能与实施.ppt

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1、第13章 MRP/ERP系统实施,13.1 系 统 规 划13.2 项 目 管 理13.3 软 件 选 型13.4 配 置 管 理13.5 实 施 进 程13.6 流 程 重 组13.7 风 险 管 理13.8 效 果 评 价13.9 本 章 小 结 思考练习题,13.1 系 统 规 划,实施MRP/ERP系统应该站在企业整体IT战略和生产战略的高度来进行系统分析和系统规划，充分考虑MRP/ERP系统与企业其他IT应用系统的关联和影响，以协调目标，避免冲突，控制风险，节省开支，提高效益。,13.1 系 统 规 划,规划MRP/ERP应用系统时，首先进行系统分析，以企业内部的物流为基础，信息流为

2、主线，通过对现行系统的调研与分析，得到现行系统的信息流程，分析其存在的信息冗余、不一致等问题，结合现代化管理思想与方法(例如MRP、JIT、OPT等)，对其进行分析、综合、优化，规划出新系统的目标功能，设计新系统的信息流程和总体结构，从而建立新系统的功能模型和信息模型。依据新系统的总体结构和功能模型来对MRP/ERP系统进行需求分析，分析新系统的功能和性能要求，确定系统的软硬件等运作配置计划，并进行新系统的投资效益分析。以此为基础提出系统的可行性研究报告，以供领导决策参考，并作为系统实施和项目控制的依据。系统规划还包括制订合理的经费计划、实施计划、人员培训计划等。,为了全面、准确地获得企业对M

3、RP/ERP的需求，必须对企业的现行系统进行全面、细致、准确的分析。现行系统分析的主要内容是企业的性质、规模、生产经营状况、企业的组织机构设置、各组织机构的业务流程，以及信息流程，计算机应用的范围及水平，现行系统存在的主要问题，影响企业竞争力的主要因素等。现行系统分析以企业的物流为主线，采用各种调研方式，对企业现行系统的组织机构、业务流程、信息流程进行全面、细致的分析，采用数据流程图(DFD,Data How Diagram)等方法描述现行系统的组织机构、业务流程和信息流程，,13.1.1 现行系统分析,在对现行系统分析的基础上，应根据企业的生产经营目标，利用现代化管理的思想与技术(例如MRP

4、，JIT，OPT等)、采用先进的系统分析与设计工具(例如，IDEF0，IDEF1X等)，对新的目标系统进行分析和总体设计，系统目标分析设计的主要内容和基本方法包括：确定新系统的总体目标；建立新系统的信息流程；建立新系统的总体结构和功能；建立新系统的功能模型；建立新系统的信息模型；提出新系统的外部接口要求；提出解决系统关键问题的技术方案。,系统目标分析,在决定建立MRP系统和选择软件之前，应在上述信息系统目标范畴的基础上，进行MRP/ERP系统的功能性能和系统配置的需求分析，并分析建立MRP系统的必要性和时机。然后按图索骥，评选MRP/ERP软件。MRP系统需求分析还要考虑如何实现同其他信息技术

5、集成，建立综合MIS系统，或实现更大范围的管理信息集成，向CIMS过渡。软件应满足扩展的需求。需求分析是进行系统选型的指导。由于不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，有A型结构(离散型制造业)，V型结构(连续流程化工型制造业)，X型特型(选择装配型产品制造业)，是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算，在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。,13.1.3 系统需求分析,根据系统的功能、性能要求，系统的软件、硬件配置以及组织机构的配置，制订系统实施的经

6、费计划、开发实施计划、人员培训计划是保证系统在实施期间的人力、物力、财力，以及系统运行期间具有合格操作人员和维护人员的措施之一，上述计划制订得是否合理可行，直接关系到系统的成败。MRP/ERP是一项复杂的系统工程，如果没有切实可行的经费计划、实施计划、人员培训计划，就会使系统实施工作陷入一片混乱之中，最终导致系统失败。,13.1.4 系统实施计划,1.配置计划为保证新系统发挥其应有的作用，应对新系统的体系结构、计算机软硬件、组织机构进行合理的选择与配置。新系统的配置，要从前面确定的系统及各子系统的功能模型和信息模型所表达的系统目标出发。2.进度计划实施计划是指系统开发的进度计划。该进度计划的主

7、要内容是系统开发的总进度、各阶段进度、各子系统、主要功能模块的进度等，其详细程度视具体应用场合而定。进度计划的主要依据是系统开发的工作量估算。在估计开发进度时，最好是偏“松”些，特别是对那些系统规模大、涉及面广和缺乏经验的项目，常常可能出现不少不可预测的情况和困难。估计的周期太短，时间太紧，有时会影响系统开发人员的信心和造成一些人为的困难。,3.培训计划 国内外实施MRP/ERP的经验表明，MRP/ERP的成功与否，人的因素起着十分关键的作用。因此，制订切实可行的培训计划，做好人的教育与培训工作，使整个企业的各级管理人员充分认识到实施MRP/ERP的重要意义，理解与掌握现代化的管理思想与方法，

8、熟悉计算机的基本操作，理解系统的各种功能，正解认识系统与使用系统，提高系统的利用率，发挥系统应有的作用是一件十分重要而且必不可少的工作。,新系统开发所需费用主要分为以下几部分：系统硬件费用，包括计算机主机或服务器、网络系统、工作站、打印机等。系统环境建设费用，主要有电源、空调、机房、吸尘器等。系统软件费用，包括操作系统、数据库管理系统、开发工具、网络管理软件等。应用软件费用，指MRP/ERP软件系统购置费用或者是开发研制费用。系统运行费用，如设备维修费，日常易耗品，电、水等能源费用，工资等费用。人员培训、管理费用以及其他不可预测的费用。,13.1.5 系统经费计划,13.1.6 投资效益分析在

9、做决策之前应当先做投资效益分析。实施MRP是否成功时，不仅是指软件模块应用了多少，也不是简单地指是否达到A级MRP企业的指标，重要的是指实施后有没有取得预期的效益。因此，企业计划实现的预期效益也就是企业建立MRP系统的目标。进行预期效益分析的目的在于：使企业各级管理人员，特别是企业领导认识到建立MRP/ERP的重要性。便于企业领导进行投资决策分析，决定系统的投资强度。作为系统交付使用时验收的重要参考依据。可以根据预期效益来控制用于系统的投资。,1.资金投入预算在购买系统之前，对需要投入的资金只是一种预算，说明在取得一定的资金利润率情况下可以支付的资金限额。这对选购软件是一种约束，在讨论价格时是

10、一个不可少的原则信息。可以设定几种可能的限额，分别说明预计的资金利润率和投资回收期，供领导决策参照。2.预期效益分析MRP/ERP的预期效益分为可量化的效益和不可量化的效益。信息系统的效益只能在正确使用系统后，经过一定时间，才能体现出间接的经济效益，而非直接经济效益。即使是可量化的效益，通常也只是一种估算。可量化的效益。MRP/ERP可量化的效益主要体现在以下几方面：库存水平、流动资金、劳动生产率、生产周期、产品质量等几个方面。不可量化的效益。主要体现在以下几方面：提高企业的现代化管理水平。提高企业形象。提高企业在同行中的竞争力。,可行性分析要考虑企业今后的发展，既要考虑长远，又要找出近期最迫

11、切需要解决的问题。对企业可以用MRP/ERP系统解决的问题，也要分清轻重缓急，分阶段实现，制订总体目标和阶段目标。要考虑企业目前的管理水平、人员素质、数据和文档的完整与准确程度以及资金支付能力。对实施中的难点和阻力要有充分估计，如有关企业管理体制改革问题、传统管理思想和方法的更新问题也应提出，使企业领导在决策时有所考虑。改进方案可附在需求分析报告中，作为初步意见，随着工作不断深入再逐步完善。可行性研究报告的主要内容和格式已有产业界的成型规范。它的编制思路还是从现有系统的分析出发，对计划新构建的系统进行功能、性能、技术条件、时间期限和费用预算等的研究调查，最后进行投资效益分析。,13.1.7 可

12、行性分析报告,可行性研究还要考虑MRP系统的一些基本的实施前提。这些条件是：企业生产类型属于单件小批量、多品种小批量；物料需求和生产管理是相关需求的；主生产计划可行，生产负荷与生产能力相差不大；产品结构表完善，准确度达到98；库存记录完整，准确度达到95；对每个零部件建立了批量与提前期。,13.2 项 目 管 理,表13-1 项目管理的基本内容,实施MRP/ERP是一个大型的系统工程，需要组织上的保证。系统实施进程有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实，通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施小组和专题职能小组，而每一层的组长都是上层的成

13、员，并确定专职的项目组长。领导小组、项目小组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，他是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。,13.2.1 项目小组,1.实施MRP所需的时间 一般文献中以小型机或大型机运行环境为依据给出的时间框架是1824个月。若以客户机/服务器微机网络作为运行环境，则已有在6个月内实施成功的先例。这里不能操之过急，没有一定的基础准备和按一定的规律实施，将会欲速而不达；也不能把时间拖得太久，使工作强度和热情，以及工作的优先级发生变化，影响效益的获得。所以确定一个积极进取的时间

14、框架是十分必要的，一般宜控制在18个月以内。,13.2.2 时间控制,2.实施MRP的阶段 为了确保实施的成功，一般分成三个阶段来完成。下面以18个月为时间框架表明了实施MRP系统的三个阶段以及每个阶段的任务。第0阶段 筹备立项阶段：几个月。第一阶段 实现基本MRP：812个月。这一阶段所应完成的任务包括：生产规划和主生产计划的编制，客户订单录入和预测支持功能，物料需求计划展开功能，库存记录准确性，物料清单的构造和准确性以及来自车间和采购部门的拖期预报。第二阶段 实现闭环MRP：34个月。这一阶段应完成的任务包括：车间作业管理，能力需求计划，投入/产出控制，工艺路线准确性，对供应商实现采购计划

15、法。第三阶段 实现MRP阶段：34个月。加入财务管理和模拟功能，实现系统功能的全面集成。,所谓项目实施监理，主要是指在整个项目实施过程中(包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段)对项目实施中所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。1.对项目实施计划和目标进行把关 2.监督和控制投入的各种资源以及达到的目标 3.通过项目评价来监督和评判系统实施结果,13.2.3 项目监理,目前各类型的ERP软件在市场中层出不穷，究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。系统参数设置越灵活，软件性能越强，越能满足用户的需求，但同时也加大了系统实施的难度。众所周知，成功的软件实施需要软件系统

16、知识和企业管理思想相紧密结合，而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的，因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善，而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息；而作为用户，一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别，因此很难正确选择适合本企业的系统。经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专业指导的情况下实施MRP，并获得成功。所以必须选择既熟悉软件功能，又熟悉企业状况和实施方法的的咨询机构来协助。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度，并凭借自身对各种系统的熟悉与了解，在实施过程中与软件商密切合作，发挥出系统的最大功效。,13.2.4 管理咨询顾问,良好的合作是成功的基础。企

17、业在系统实施前一定要认真考察和选择理想的合作单位企业在选择咨询公司时一般要了解以下问题：从事咨询时间长短；公司有哪些业务实绩；公司在企业所在行业有哪些特长和成绩；公司首席顾问或行业顾问的业绩背景；咨询公司用什么标准来评价它所做的每个项目；是否通过工作分解和不同层次的咨询顾问来分别计费；咨询公司如何保证工作质量；工作完成后，公司是否提供一份完工总结报告；咨询的结果对企业的运作将会起到什么影响；咨询公司对业务流程重组发生变化如何对待和管理，有没有后期跟踪服务。,13.3 软 件 选 型,需求分析是进行系统选型的指导，需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准，在需求分析的基础上进行软件选型

18、。1.软件来源每个实施MRP系统的企业都必须作出决定：是自行开发软件还是购买现成的商品软件?事实上，这两种选择都有不足之处。2.选择原则 3.功能要求 4.软件选择,1.软件来源是自行开发软件还是购买现成的商品软件?自行开发软件的缺点是：耗时过长。一般至少要用23年的时间，要考虑软件开发的成本，还必须考虑推迟实现MRP的损失。风险太大。技术风险、管理风险、实施风险，未必成功。起点较低，可能只适用于当前业务环境。业务突破难。而购买现成的商品化可能出现的问题有:可能需要进行修改或功能扩充。可能过于复杂，超过适用功能需求，而且价格也高。可能难以连接现有的程序。消化吸收可能有困难，造成对软件厂商的依赖

19、性。鉴于自行开发软件困难太大，所以采用商品化MRP软件的企业比例日益增加。据国外统计，70年代以前还不到50%，而进入80年代已增加到80%。这些商品化软件基本上都是按照Oliver Wight公司发布的MRP标准体系开发的，都能体现MRP的管理思想。所以一般推荐直接购买成熟的商品化MRP/ERP软件来实施。,2.选择原则企业选用的MRP/ERP管理软件，无论从国外引进，还是采用国产化软件，或是委托开发、或自行开发，都应考虑：管理软件的思想应具有一定的先进性和超前性，提高企业的管理水平和市场竞争力。管理软件的层次是否与企业管理层次和企业硬件环境相适应，其软件是否与企业所追求的目标相一致。管理软

20、件是否具有良好的体系结构和支持大型数据库的能力。管理软件是否能保护企业原有的信息资源。是否有良好的服务保证、技术支持、培训等。软件质量是否可靠，操作界面是否方便灵活、直观，是否采用了先进的程序开发技术，软件是否已做了本地化工作等。总之，企业选择MRP/ERP系统要注重系统的实用性、合理性、先进性、开放性、可靠性和经济性。,3.功能要求在考虑软件的具体功能时，要分析以下问题：企业的销售生产环境和企业组织。选用的软件一定要适应企业的销售生产环境和组织形式。主要说清物流关系和财务关系。企业特点对MRP软件功能的特殊要求。一定要理出企业对软件功能的特殊要求，综合衡量，把选择软件的工作做细。例如：MRP

21、是从产品结构入手对相关需求的物料进行计划与控制的，软件首先必须能够正确描述企业产品结构和工艺流程的特点。对于系列产品变型多、有模块化产品结构的，需要有按订货要求选择基本组件(特征件)与可选件及按产品型号或属性自动建立制造物料清单的功能。连续流程工业的倒锥型产品结构或有联副产品和回收复用物料，要求有特殊描述产品及工艺流程的模式和计算成本的方法，采有同分布式控制系统的接口。如果工艺固定，能力计划的作用不大，但却需要有限顺排计划的功能。,MRP需要同成组技术或柔性制造系统(FMS)结合起来实施，需要成组代码及成组计划或对工艺路线进行编码的功能。单件小批生产，需要项目管理或网络计划及报价的功能。各部件

22、装配间隔期长，需设置各个部件的偏置期以区别计划。医药、食品和一些化工生产在计量、配制、批控制等方面的特殊要求。现场数据需要实时采集，同现场设施要建立信息交换接口。有分布各地的分销网点或地区分仓库时，需要分销资源计划的功能。甚至需要销售到最终用户或直接消费者的信息。对保密权限的规定有细节要求时，需要对会计科目号、货位、某种配方甚至某个具体字段设置保密权限的功能。间接成本在产品成本中所占比例大，需要ABC成本法的功能。有进出口业务需要多种货币结算的功能。特殊场合如合资企业可能需要多种版本语言为中外员工使用。除了以销定产外，还需要有促销的功能，规范市场营销管理。需要自行定义业务流程，如收付款和发票处

23、理有特殊要求等，也要求软件具有相应的灵活性。,4.软件选择对商品化MRP/ERP软件的评价，可从以下几方面考虑：软件功能。软件价格。软件的文档。售后服务与支持。软件商的信誉与稳定性。应用工效学。选择软件运行环境。开发系统使用的工具。企业原有资源的保护问题。,选择软件的方法与步骤主要包括：(1)了解分析软件。(2)走访同行业用户。(3)访问软件公司。(4)观摩演示。(5)用企业的数据上机操练。(6)访问软件公司的用户。(7)请咨询公司参谋。,13.4 配 置 管 理,为保证新系统发挥其应有的作用，应依照所选择的软件系统的特点，在系统总体规划的前提下，对计算机系统软硬件、管理措施以及工作规程等进行

24、合理地选择与配置。13.4.1 计算机系统配置 计算机系统的配置，总的原则应该是技术上具有先进性，实现上具有可能性，使用上具有灵活性，发展上具有可扩充性，投资上具有受益性。,计算机软件、硬件配置应能满足系统的要求：功能要求，能满足新系统的各种功能要求，包括联网要求。性能要求，根据用户提出的对系统的处理速度、精确度等要求，确定计算机的运行速度、网络的传输速度等指标。容量要求，根据新系统近期所要处理的最大数据量以及若干年以后的发展规划，配置计算机内存、外存容量。安全性和可靠性的要求，应保证系统的数据、信息等资源安全可靠，防止信息的破坏和丢失，确保系统的正常运行。系统硬件的选择应服从于系统软件的选择

25、，即首先根据新系统的功能、性能要求，确定系统软件，再根据系统软件确定系统硬件。系统软件、硬件的选择在技术上应具有一定的先进性，使所选择的系统软件、硬件能在一定时期内处于技术领先地位，并且有更新升级的可能而不致导致短期内被淘汰。系统的软件和硬件应尽量符合国际标准或某些开放系统标准，使系统便于扩充或与其它系统集成。系统的软件和硬件尽量选用成熟产品,保证系统运行安全性和可靠性。供应商应具有较好信誉和技术服务，能获得及时、有效的技术支持。坚持效益驱动的原则，设备的配置不宜贪大求全。系统配置力争做到最佳的性能价格比。,13.4.1 计算机系统配置,1.体系结构系统体系结构的选择，不仅与企业的实际环境，信

26、息系统的功能模型、信息模型有关，影响企业的管理与决策过程与信息集成方式，而且也影响着系统计算机硬件平台、系统软件及网络结构的选择，同时也影响着整个系统的开发策略。因此，系统体系结构的选择是一个非常重要的问题。企业管理信息系统的体系结构有文件/服务器式（F/S）、客户/服务器式（C/S）和浏览器/服务器式（B/S）三种选择。2.系统软件 MRP/ERP应用系统的系统软件主要涉及到操作系统、数据库管理系统、系统开发工具等。目前主流的操作系统包括各种版本Unix操作系统或Windows NT、MS-Windows等；主流的数据库系统包括Oracle，Sybase，Ingres，MS SQL serv

27、er，Informix等；主流的开发工具包括POWERBUILDER，DELPHI，VISUAL BASIC，C+，Java等。,3.主机系统 适用于MRP/ERP系统的主机或服务器可以是小型机、工作站或PC服务器等，终端可以是各种中西文终端，各种档次的PC机等。这里服务器系统是最关键的。选择系统硬件的一个重要原则是系统的性能价格比。4.网络系统 适用于MRP/ERP的网络系统应能充分满足整个信息系统的集成要求和MRP/ERP的功能要求，为此，选择网络时，应着重考虑应具有标准的网络协议，例如TCPIP就便于MIS内部及MIS与其它系统的互联与集成。就国内外大多数企业的应用实践来看，MRP-/E

28、RP软件的运行环境通常是Unix操作系统、关系型数据库的小型机，采用主机终端多用户方式运行，这是以前一个成熟的运行环境。目前，MRP-商品软件发展到采用浏览器/服务器式（B/S）的多层系统结构方式运行，具有方便的图形用户界面。,1.最高层负责 MRP/ERP系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。实施MRP/ERP系统，不但在实施进程中有各种各样的企业要常需要筹备，更要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的，要克服这样的困难，使MRP/ERP系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，

29、企业高层领导对MRP系统的重视、期待和参与程度是MRP/ERP系统获得成功的关键因素。高层领导既是MRP/ERP效益的最高受益者，又是MRP/ERP实施的不可替代的推动者。所以应确立最高层对项目负责的原则，也就是通常所说的“第一把手原则”。,13.4.2 管理措施配置,2.全面培训.MRP/ERP的成功与否，人的因素起着十分关键的作用。在MRP/ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上可分为MRP/ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上可分为企业领导层培训、工程项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理

30、人员培训。,表13-2 MRP培训工作,在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。除了第一个阶段对领导层在决策前的概念介绍培训和MRP原理的详细培训外，还有注意那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。教育和培训的费用占系统项目费用相当大的比例。如果教育和培训的工作做得不好，其他部分的投资都将是浪费。因此，教育和培训的投资是MRP/ERP项目投资中最具有杠

31、杆作用的部分。,3.整体协作 MRP/ERP系统是个人-机应用系统。要使MRP/ERP系统真正有效地发挥作用，必然涉及到包括人的认识等多种转变。MRP/ERP作为管理工具提供了从未有过的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，必须在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。MRP/ERP系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责，落实责任。必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRP/ERP系统，并把它作为企业整体管理的工具。这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工，关键的问题是协作。必须营造一个团结协作的工作氛围，并可以此为契机进行企业

32、文化建设，进一步促进MRP/ERP效益的充分发挥。,MRP/ERP从整体上为企业提供了管理的工具。它是一种规范化的管理方法。企业的所有员工在各自的岗位上执行着统一的计划，这就要求有统一的工作准则和规程去规范人们的工作方式。在MRP/ERP系统的各个环节上，如数据定义、准备和录入，主生产计划，物料需求计划，能力需求计划，生产控制，采购，周期盘点，工程改变，成本会计等等，都应有相应的工作准则和规程(policy and procedure)。,13.4.3 工作规程配置,工作准则是有关企业运作的指导原则，它并不告诉人们如何去做某件事件，但要指明各项工作的目标、责任和衡量标准。工作规程是指完成一项特

33、定任务所应严格采取的步骤，它要指出从任务的第一步到最后一步之间的所有步骤，且应足够详细。工作规程应遵循工作准则的指导原则，而且对工作准则所涉及的每项任务，均应有相应的工作规程。工作规程的内容主要包括：正确的操作步骤与方法。操作员执行功能范围说明。数据采集、录入、修改、维护、删除、备份、审批制度。有关输出报表的时间及审批手续。跨部门的信息传送审批手续，以便部门职责分明。,13.5 实 施 进 程,基础工作的内容包括：整理技术文件(包括工艺文件)，编制物料、设备代码，建立物料清单(BOM)；规定工作标准，建立相应的规章制度，制订作业规范；整理历年(从近及远)数据；复查产品的零件号，单台装配量；盘点

34、库存记录，确定批量和计划提前期；对各个工作中心定义和分类；组织机构和成员配置，人员教育与培训；,13.5.1 基础工作,管理基础工作的重点就是数据的准备工作。数据准备包括数据收集、分析、整理和录入等项工作。实施MRP/ERP，一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。有时为了核实一个数据，需要访问多个部门、多个人。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范化。基础数据不正确、不完善，无法有效运行MRP/ERP软件。MRP的实施工作与基础工作是一种辩

35、证关系，既不能没有基础的实施，也不能打好基础后再实施。从我国企业管理现状出发，只要有一定的管理基础，可以在实施中相互促进，提高管理基础工作。,1.系统安装 MRPERP系统的运行是构建在企业信息网的基础上的。在实施MRP/ERP中，构建先进、实用、安全可靠的企业网络系统十分重要，它是信息集成的基础平台。然后系统实施人员则还要着重检测该网络环境是否支持企业所选的软件系统，网络结构是否达到优化，以便使系统稳定高效地运行。实施的第二步是系统的安装。大型系统，如SAP、JDEdwards、Baan等，其安装需要事先周密计划，各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须遵循信息结构和网络结构特

36、点，根据业务量确定各个子网规模；其次是设置网络操作环境及通信协议；然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器；最后是系统客户端软件的安装在此全过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。,13.5.2 系统测试,2.参数设置 各类中、大型软件都预留有各项参数，用户可以根据自身的特点进行设置，即通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论，因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。举例而言，在制造型企业的系统实施过程中，咨询顾问根据产品工艺特点设计物料清单的格式和成本控制中心，这时工艺流

37、程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后，方可进行系统设置，完成用户化过程。此外，如果用户选择的是中小型软件，那么在参数设置过程中，用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能，如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置，如利用各类报表书写器来设计系统内无法完成的各种报表，并做好与系统内数据库的接口。,3.原型测试 原型测试(prototyping)即软件功能模拟运行，又称计算机模拟(computer pilot)。通过原型测试，可以达到：深入理解MRP，分析它同现行管理的差异；熟

38、悉软件，学会使用软件的各种指令、功能，测试软件的运算速度 弄清各种数据之间的关系以及一种数据的准确程度对其他数据的影响；弄清软件各种报表的作用，学会运用系统提供的报表来分析问题和决策；发现容易混淆的观点，在扩大培训时重点讲解，作为编制内部案例式教材的依据；作为全面采用MRP系统进行管理的依据。,3.原型测试 原型测试的最终目的是检查软件的功能是否满足企业的需求和目标，如有差距，找出合理的解决方案，确有必要时才进行二次开发。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个功能模块同时进行，尽可能覆盖软件所提供的各种功能。各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能

39、和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。,1.用户化与二次开发一般把不牵动程序的改动称为用户化，如修改报表格式。如果软件有报表生成功能，或采用第四代语言，那么企业用户不需要有很多计算机知识，就可以自行设置。当然，还需要批准备案。通常把改动程序的工作称为二次开发。要增加或修改软件的功能，需要有软件的源程序，还可能要支付额外的费用。二次开发的工作是在原型测试的基础上进行的，一般工作量比较大，需要一定的时间，会延误项目实施进程；改动软件程序后还会影响今后软件版本升级。因此，在进行二次开发前，要做认真的分析对比。究竟是修改软件，还是改革现行

40、管理分式；还是两者都有些修改。对修改的必要性、效果和代价进行综合衡量。,13.5.3 模拟运行,2.实战模拟 用户化或二次开发以后，必须再进行一次模拟运行，这是带有实战性的模拟运行；就是说，模拟运行之后，就要投入实际应用；是切换至MRP系统前的试运行。模拟运行的目的是：验证或测试用户化和二次开发(如果有的话)的可执行性；检查数据的准确性与合理性，确定系统运行用到的各种参数；调整和确定各种凭证和报表；编制实施MRP的工作准则与工作规程并测试其完整性、实用性；模拟结果要使MRP系统真正运行起来，使企业全体员工亲眼目睹MRP模式的做法和实效；,模拟运行选择的代表产品必须有实用意义，便于切换。这一点同

41、原型测试是不同的。选择代表产品的原则是：是一种生产多年的成熟产品，数据资料比较完整；产品有市场，模拟后有实用价值：能比较全面地反映各种管理上的问题；物料品种(包括原材料)控制在5001000种。这种实战性模拟运行仍应是全系统的模拟，涉及各有关职能部门。模拟的结果要向各职能部门和车间演示。要经领导小组审查，判断是否具备转入实际应用的条件。如果工作深度不够，在转入实际应用前要先补充完善。,1.整体投运项目实施的最终目的是在企业内全面采用MRP模式的管理信息系统。系统投运要考虑企业的生产管理基础及计算机应用的普及程度，一般遵循“整体投运，分步切换”的原则，在总体规划下，分阶段导入MRP关联模块组。一

42、般应先实施属于基础的模块与具备较好实施条件的模块组，如工程数据子系统、库存控制子系统、主生产计划子系统等，先对MPS/MRP进行试点，再实现车间作业管理和采购计划法，从而实现闭环MRP，进一步将财务子系统等纳入闭环，并开始使用“如果将会如何”的模拟功能，最终实施MRP管理系统。,13.5.4 系统投运,2.分步切换实施时企业可根据其产品、生产组织的特点及原有基础确定具体的切换方案，系统切换有3种方式。直接切换：老系统在某一时刻由新系统取代开始运行，这是比较理想而简单的方式。但是，这种类似交钥匙的方法是强迫性地直接将系统投入运行，风险较大。它对于简单系统比较合适，而对于 MRP不可能马上取得成功

43、。并行切换：并行的方法是指新旧系统并行运行，直至新系统能顺利运行则抛弃旧系统。这似乎是一个稳妥的方法，但在实际上有两个问题。首先，可能根本没有足够的人力来同时运行两个系统；其次，MRP是一个以计算机为工具的系统，它要进行大量的数据处理，这是手工方式无法做到的。并行时间一般不超过六个月。短期并行实际上相当一个再次试运行，而且是在上一次模拟运行的基础上进行的，国外有称应用模拟(live pilot)。分段切换：这种方式是一部分一部分切换，一般在切换过程中没有正式运行的部分，可以在一个模拟环境中进行考验。这种方式需要选好试点中所用的产品系列，同时在试点中进一步使人们理解 MRP的基本逻辑。,确定具体

44、实施方案时，可以从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。如果企业有多品种产品则选择主要的、有代表性的产品实施，取得成效后逐步推广，从点到面，最终把 MRP管理方法推向全企业。MRP是MRP的核心，不管引入哪种系统，在实现顺序上都一定是从基本 MRP开始起步的。一定要严格地按照科学的项目管理实施方法稳步进行。对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决。在模拟运行未取得领导和生产一线人员认可，以及最终用户没有接受培训之前，不可急于转入实际应用。,MRP/ERP新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期维护支持阶段。实施了MRP系统，

45、必须对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制订下一步的工作方向。必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制订下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，计算机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，竞争是永无止境的，管理进步也必须永无止境。所以，实施了MRP系统，还应继续努力工作，把成功地应用MRP系统作为一个新的起点，去争取进一步的成功，追求尽善尽美。,运行维护,成功实施BPR，必然给企业带来三个层次上的变化。首先是企业过程及其运营方式的变化，以及由信息技术的应用带来的工作方式上的变化；其

46、次是组织层次上的变化，包括组织结构、运行机制和人力资源管理，这是为适应第一层次上的变化而发生的变化，又反作用于第一层；最后是企业管理理念层次上的变化，包括管理思想、企业文化、价值观念等，这是为适应过程、组织层上变化而发生的变化，反过来促使这些变化更加有效。,13.6 流 程 重 组,BPR的变革具体表现在：打破职能分割，按企业流程改造企业管理模式，企业管理的指导思想由分工论转向集成论；减少管理层次，下放权力，组织扁平化，按项目确定流程，实现劳动力的动态组合，领导是教练，职工参与管理；信息系统是系统日常运作的主要手段。信息系统保证了企业各部分之间和企业与用户、企业与合作者之间的信息畅通和工作高效

47、率。团队组织和并行工作是企业劳动组织的主要形式；重视人的素质而不单是技能，由重技能培训转向重教育；工作业绩考核重结果而不重工作量；BPR的基本内容包括人的重构、经营过程重构、技术重构、组织结构重构和企业文化的重构。BPR的关键技术包括：基准研究(Benchmarking)、建模与仿真技术、工作流系统技术等等。,13.7.1 ERP项目的风险对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：缺乏规划或规划不合理；项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足；实施过程控制不严格，阶段成

48、果未达标；设计流程缺乏有效的控制环节；实施效果未作评估或评估不合理；系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。,13.7 风 险 管 理,ERP系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。风险管理机制是降低和化解风险的有效手段。1.监督机构借助于专业监督机构，对ERP项目进行风险分析和跟踪，并提出防范措施。2.长期的合作关系不仅要对项目的实施进行监控，而且要对企业的长期发展战略有全面、深刻的了解。这样，监督人员才能站在战略的角度，分析IT系统的发展方向，把握ERP系统的目标。3.项目全过程的监督监督

49、分为定期阶段评估和终审评估，它们贯穿于项目的全过程，从规划、准备、实施到系统运行。定期评估是监督人员根据项目的实施进度，制订计划，在现场作实际分析；终审评估是在实施完成后，对运行系统所作的全面评价。,13.7.2 风险管理机制,定期评估是预防性监督，通过分析来发现潜在的问题和风险，及时提出修改建议，指导项目小组采取相应的措施加以改进。监督的内容不仅是对各项风险进行专项跟踪，更包括对工作质量的跟踪；审核项目实施计划，确认计划的完整；跟踪实施进展，判断项目实施是否得到有效的控制；审核实施的阶段性成果，如系统的分析报告、设计报告、测试报告等，确认实施是否达到阶段目标。ERP系统实施成功率不高有多种原

50、因，企业需要对从ERP系统规划、选型开始到系统实施运行全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高ERP系统的实施成功率，最终达到增强企业管理水平。企业实施ERP系统是效益与风险并存的。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。,13.8 效 果 评 价,实施和应用MRP：做法正确吗?现在做得如何?应当如何改进?13.8.1 MRP实施效果检测 MRP实施的效果，可从运营和财务两方面的指标来检测。运营指标又可以分为明细指标和综合指标。,1.运营明细检测 运营明细检测用来不断地检查MR