ERP项目管理及实践.ppt

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1、ERP项目管理及实践,项目管理目录,项目管理背景项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则,CONTENT 目录,项目管理背景项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则,为什么进行项目管理,有效的利用项目资源实现项目目标根据项目的特点，识别影响因素,项目,开始 计划 执行 控制 完成,概念发展 执行 完成,项目生命周期特性,项目生命周期特性,成本,时间,变革时代的项目管理,科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术,大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目,项目管

2、理环境（一）,独特性、一次性的工作，可称为项目。典型的项目周期可包括项目发起、论证、起动、规划、执行、控制、结束等多个阶段。可以说项目是一种创新的事业；项目管理则可简洁地称为实现创新的管理。项目的特点：目标的确定性 过程的渐进性 成果的不可挽回性 组织的临时性和开放性等,由人来执行有限的资源限制计划的、执行的、控制的,项目管理环境（二）,项目管理的挑战,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,项目管理环境（三）,项目经理的主要技能,项目管理,业务技能,技术背景,项目管理环境（四）,项目成功的定义按时完成预算内质量符合预期要求,期望管理项目经理的成

3、功规则“成本时限质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果,质量,时间,成本,项目管理环境（五）,项目管理功能项目定义项目计划项目控制,项目管理环境（六）,项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止,标准的项目生命周期,CONTENT 目录,项目管理背景项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则案例,项目管理综述,范围管理质量管理时间管理成本管理人力资源管理沟通管理综合管理风险管理,基准团队建立项目成功,范围管理,时间管理,质量管理,成本管理,人力资源管理,沟通管理,综合管理,风险管理,项目利益相关人,确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为

4、在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,项目利益相关人,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,项目经理,具备的能力全局规划能力刚柔主动交流者综合能力决策者问题解决者促进者团队建设者,避免全懂欺骗个人英雄,项目经理,技术技能,管理技能,人员素质,天生还是培训？,项目经理,项目经理,项目团队之能力,-,技术技能,高,低,人员素质,团队成员组长经理总监决策者,-,项目团队结构,矩阵组织混合型组织（项目化、职能化）弱矩阵职能性,项目经理是协调者、推广者强矩阵项目化,项目团队结构,项目利益相关人,项目规则是基础目标一致控制范围领导支持

5、,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,发布工作一览表 项目目的范围详细说明什么不在项目范围之列交付成果 从详细的产品描述开始成本及进度估算详尽描述相关一切项目目标详细、可衡量利益相关人,工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系

6、编制责任矩阵,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,制定沟通计划沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处,样 例,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,制定沟通计划,CONTENT 目录,项目管理简介项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则案例,项目计划,Time in Planning is never wasted,项目计划,书面文档作为实现项目结果的基础确保完成项目能够被大家知晓实施方与企业方之间的约定动态的,项目计划,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度计划动态的精确估算项目调控,在项目管理中最大的

7、挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,风险管理,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,风险管理,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态精确估算项目调控,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,风险管理,概念 立项 实施 结束,

8、时间,工作明细结构图（WBS）,工作明细结构图（WBS）,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动,第一步 开发工作明细结构图,第一步从整体开始,第二步明确所有任务,第三步组织工作明细结构图,项目计划,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,现实的进度表,计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分

9、配 预算制定,制作产品说明书的材料费用,资源约束,开发方法风险管理任务,计划,详细计划开发模型,预先计划 风险管理,第一步 开发工作明细结构图,第二步 任务序列,第四步 计算初步进度表,第五步 资源分配,网络图,关键路径、关键事件,第三步 工作量估算,第六步 预算制定,项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测,现实的进度表资源预测,无员工成本,所有项目任务,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设备要求及员工和技能的估算,现实的进度表,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径,第二步 任务序列,样 例,现实的进度表,第三步 进度与成本估算,进度估

10、算与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率成本估算员工估算设备估算原料估算,现实的进度表,第四步 初步进度估算,甘特图 时间网络图,样 例,现实的进度表,第五步 分配资源,IT Finance,Technology,Rationalizing the current IT,cost pools and next year,budgets,Re,-,evaluating large project,ROI,Assessing infrastructure cost,alternatives,Introducing the right technology,to ensure scalab

11、ility,reliability,maintainability,and availability,Consolidating,then integrating,Effective knowledge,management framework and,tools,Embedding a consistently used,methodology for projects,Ensuring accountability for,project success,Automating inter,-,and intra,-,enterprise processes to,enhance effic

12、iency and,accuracy,People,Establishing correct,organizational structure,Clearly defining business,functions of each organization,Clearly defining performance,measurement matrix and,policies,Sourcing talent strategically,and cost effectively,Process,第一步,资源分配与平衡,-,用初始进度表预测整个项目的资源需求,第二步,识别资源使用的峰点,第三步,在

13、每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,第四步,消除资源使用瓶颈，重新估算,资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求,现实的进度表,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,现实的进度表,遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度,估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算,项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解,建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳

14、动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本,现实的进度表,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目调控,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户 加班工作,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,减少工作范围 快速

15、频繁地跟踪 分阶段的“产品”交付 改变利润或期望要求,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,外包 分阶段的“产品”交付 工作量转移到客户 减少工作范围 使用提高工作效率的工具,CONTENT 目录,项目管理简介项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则案例,沟通模型,媒介接受者,理解了?,沟通模型,身体-55%声音-38%文字 7%,沟通方式,45%-Listening 30%-Talking16%-Reading9%-Writing,沟通时间,沟通,项目组内沟通,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的,以项目为中心的沟通,企业和实施方之间的沟通,变化管理,项目结束报告,沟通,项

16、目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,项目组内的沟通,实施方和企业之间的沟通,沟通,变化管理,识别变化管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查及修改,利益相关人的正式接受,新项目活动基础,项目组评估变化及提出建议,在变化日志里记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变化管理过程,沟通,结束报告,向所有项目参与者通报项目的

17、最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题,项目进度跟踪,进度及绩效衡量,日常跟踪 关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪 成本跟踪及对照,CONTENT 目录,项目管理简介项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则案例,建立项目组织,建立项目管理组织,建立项目组织,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素项目管理与运作管理的区别业务细分图项目规模项目的相似性工作的复杂性项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织,

18、期间团队责任预算,从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的项目的非相关产品,建立项目组织,分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,建立项目组织,项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室,项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,建立项目组织,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,ERP项目管理实施目录,ERP项目管理前期准备项目实施项目评价

19、实施策略介绍,目录,ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍,ERP项目管理,可行性分析、系统规划,系统选型,组织、启动,方案、数据,模拟运行,切换、改善,项目评价,ERP项目阶段,项目管理循环,项目开始,项目选型,项目执行,项目评估及更新,项目计划,项目完成,表现衡量和质量管理,项目风险的管理控制,系统实施,ERP项目管理项目目标,如期完成项目保证项目质量需求得到确认和实现妥善处理需求变动项目成本控制在计划之内保持对项目进度的跟踪与控制顺利实施系统保证对第三方产品或服务的控制和协作,ERP项目管理ERP项目原则,简洁、实用管理的原则成本效益匹配原则充分交流与合作的原则技术先进原则扩

20、展性原则保证对第三方产品或服务的控制和协作,ERP项目管理ERP项目常见问题,项目过程不合理项目组织不严谨项目执行不彻底项目评价不明确,目录,ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍,前期准备,可行性分析系统规划ERP厂商产品介绍选型,可行性分析,1.为什么要上ERP？2.条件是否都已具备？,可行性分析&系统规划,企业实施ERP系统可行性分析,管理方式,资金投入,行业性质,效益分析,基础条件,企业实施ERP系统规划,ERP,系统选型,行业背景,案例,实施队伍,价格水平,其他考虑,售后服务,品牌,系统功能,ERP,企业管理软件开发商按其产品市场规模从大到小，主要分为以下几个领域：企业管

21、理软件高端市场：面向大中型企业管理的ERP软件 企业管理软件中端市场：面向中小型企业管理的财务软件 企业管理软件低端市场：面向小型企业的商务软件 特殊市场：面向大中型商场与连锁商业的商业管理软件 特殊市场：面向宾馆酒店的宾馆管理软件,厂商产品介绍,属性 类别 经销体系、应用模式 高端 ERP软件 开发商负责经销，管理咨询公司实施应用 中端 财务软件 开发商负责产品，经销商负责销售与技术支持 低端 商务软件 开发商负责产品与热线咨询，软件专卖店经销 高端 商业管理 开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用 高端 宾馆管理 开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用,厂商产品介绍,在中国市场的国外M

22、RPII、ERP厂商及其产品包括以下几家：SAPOraclePeople SoftBaanQADIFSMapics,厂商产品介绍,目录,ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍,项目实施,项目组织项目启动方案设计数据准备模拟运行系统切换持续改善,落实组织 调配资源,项目组织,解决方案,客户化,软件测试,用户培训,项目计划,项目启动,实施态度沟通明确工作内容制定项目管理制度,方案设计,业务分析流程设计功能匹配方案测试方案确定,先培训，再准备数据投入人力直接影响项目实施进度数据准备的难度 手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据先“静态数据”，后“动态数据”

23、发扬团队精神分析数据的合理性建立保证数据准确的激励机制,数据准备,软件功能模拟(原型测试)熟悉全部软件功能，参数关系 用软件处理现行管理中的各种问题 列出现行管理同软件系统的差异 分析差异，确定解决方案 实战性模拟(二次开发测试)测试修订后的系统 确认符合管理需求，可实际应用 并行运行可理解为一种特殊的模拟测试 切换前的预演 时间决不可长,P.257,模拟运行,在经过上下认同的模拟运行基础上切换 培训持证上岗 不要破坏信息流的连续性和信息集成 按照功能或流程分步实施，而不是按模块 并行作业相当“预演”性质的模拟 尽量缩短并行时间,系统切换,目标改善应用效果调整优化应用流程提高分析水平辅助管理评

24、价沟通最新发展,方法留住人才逆向流程测试、比较,持续改善,实施评价是企业的自我检查 评价必须与目标对比 按计划实现目标就是成功 用数字说话量化 效益永远是主要标志 注意人的因素,系统评价,目录,ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍,系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动。企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具。解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益。在预计的时间内回收了在 系统上的投资。企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。建立了信息化管理的工作规程和准

25、则，保证可持续发展。,系统评价,系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。计算收回系统投资的时间。,系统评价,Oliver Wright MRPII 企业评级A级企业：把MRPII应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致不再需要缺件表。B级企业：成功的实施了闭环MRP系统，优秀的制造系统，但未能应用于整个企业。C级企业：把它主要应用成库存控制系统。D级企业：把它用做是一个数据处理系统。,系统评价,系统评价,Benchmarking Partners ERP评价体系,项目驱

26、动因素,关键成功因素,事务处理指标,战略性收益,管理流程,响应市场,降低成本,经济性收益,合作伙伴,项目管理,高层支持,培训,管理改革,流程重组,评估目标,关键要素,关键绩效指标,目录,ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍,实施策略,ERP项目成功关键因素ERP项目成功标志ERP项目实施难点对策,合作,明确责任,及时审阅文档检查成果,优秀成员,良好项目组织,严格控制项目范围,成功实施,更新意识,成功关键,直接效益产品生产周期产品生产成本资金周转速度响应速度客户满意度,成功标志,长期效益市场竞争力的提升管理流程的规范化,成功标志,系统运行集成化业务流程合理化绩效监控动态化管理改善持

27、续化,成功标志,思想观念抵制,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,实施难点,对策,下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标,不了解情况盲目乐观,漠视抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状悲观,尝试,体会理解产生希望,接受,了解现状乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,