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1、,丹东银行绩效考评管理培训 绩效考核办公室 李莉莉,第一部分 什么是绩效管理第二部分 绩效管理的目的第三部分 绩效管理的职责与权限第四部分 绩效考核的内容与要求第五部分 绩效管理的流程与实施过程,内容,驴子的故事,一、什么是绩效管理,磨坊里有一群驴，磨坊主为了便于管理把驴分为三组：A：技术管理组;B：基础技术组；C：职能组。有一天，A组的几头重要的驴突然不见了。于是，故事开始了 磨坊主不解：驴为何弃我而去？反思得：和其他磨坊相比，我磨坊伙食较差、驴厩也破，并且，我磨坊所处的地理及经济环境差，对驴的吸引力较弱，所以驴离我而去。但是，驴是磨坊盈利的关键，为了磨坊的良好运行，磨坊主开始琢磨：1、怎
2、样留住有用的驴；2、如何让已有的驴好好的干活儿。经过反复思考，磨坊主采取了初步的措施：给A组的驴改善条件。但此举引起了很大的反响：,1、B组的驴反响最为强烈：“都是拉磨，凭啥我们吃粮渣，他们吃胡萝卜？”在这样的思考中，一些有能力有本事的驴转到了A组。这样，又有一小部分驴可以吃到胡萝卜了。但是，这些驴是B组用几年的时间培养起来的，在B组中承担着重要的工作，他们的突然离去，使B组来不及去培养更多的驴来接替他们原来承担的工作，给B组生产造成很多困难。而B组另一些没有办法转到A组的驴在经济和面子的双重压力下也会想：“也许外面的世界更精彩。”于是，逆向选择又发生了作用，一些很优秀的驴又离开了。2、C组的
3、驴也有想法：“革命分工不同而已，我们的工作也很重要，我们也没有闲着，为什么不给我们吃胡 萝卜？”,但因为专长不同，在羡慕之余，也只好等而视之，希望有一天磨坊主可以发现自己的重要性。3、在众驴的羡慕中，A组的驴也有一些需要解决的问题。虽然都吃上了胡萝卜，但胡萝卜毕竟有大小之分，吃到大萝卜的心里美滋滋的，吃到小萝卜的驴心里也有不爽“干同样的工作，我干的不比谁少，凭什么我吃小萝卜？”于是，干活的积极性降低了。面对这 种状况，磨坊主又犯难了：其实驴儿每天日出而作，日暮而归，都很辛苦。奈何近年来在市场经济中磨坊经营不易，没那么多胡萝卜给所有的驴吃，这可咋办？为了磨坊的利益，为了驴的利益，磨坊主又,开始思
4、考了：为了让所有的驴都能吃上胡萝卜，首先，要有更多的胡萝卜。为了有更多的胡萝卜，磨坊主采取了以下措施：1、多手电揽活儿，最好是“肥活儿”，让众驴有活儿干，有萝卜吃。2、加强营销，把磨好的面粉，以最好的价卖出去，换来萝卜。3、先借来萝卜，待出产面粉后，以面粉偿还。除了有形的胡萝卜，磨坊主认识到：还有很多无形的胡萝卜可以利用。驴不仅有生存需要，还有社会需要。他们也需要被尊重、被认可。因此，可以给表现出色,的驴一定的精神奖励。同时，可以积极引导舆论导向，让胡萝卜本身成为一 种成功的象征，使从驴为得到它付出更多的努力。有了胡萝卜，还要在众驴间有效的分配，以促进众驴多干活，干好活儿。磨坊主开始认识到：以
5、A、B、C组来划分是否得到胡萝卜有一定的局限性，需要建立更合理的制度使为磨坊创造更多价值的驴得到胡萝卜。于是，又引发了一系列的问题：1、价值是一个抽象的概念，不好衡量，不好操作。很难讲一个B组的驴和一个C组的驴，谁创造的价值更大一些。因此，仅凭价值来衡量是否得到胡萝卜可操作性较差，需要一个具体的可操作的标准进行衡量。,2、很多工作是团队工作，每头驴都发挥作用。如果每头驴都给胡萝卜则不利于激励，使干活多的驴的积极性受到挫伤；如果只奖励干活多的驴则不利于团队内部的团结和未来工作的进行。这就需要制定适当的政策来协调个体和团体的关系。以上只是两个比较主要的问题，实际中还有很多问题亟待解决，因此，思考还
6、在进行，故事仍在发生,绩效：是相对一个人所担当的工作而言，即按照他的工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。员工的绩效：是员工在对待工作和进行工作时的外在表现。换言之，就是员工对企业的贡献，或对企业所具有的价值。,绩效考评 针对企业中的每个员工所担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织地、客观地、公正地考核和评价的过程。简言之：考评员工为公司做了什么，做的怎么样。,绩效考评以岗位说明书为依据，对每个部门中的岗位任职者进行考评，以科学、客观和公正的绩效评价体系，提升每一位在岗员工的绩效，促进我行
7、战略目标圆满实现。,绩效管理 是通过考评内容的确立、考评指标的分解、考评方案的实施、考评结果的沟通，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进，最终实现战略目标的一种系统管理活动。,1、绩效考评并不等同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考评和绩效反馈。因此，绩效考评只是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考评是否具有公正性、全面性、科学性。错误地将绩效考评等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效反馈结果不尽人意，从而使员工绩效和组织绩效都无法进一步提高。,一些需要澄清的认识,绩效管理和
8、绩效考评的区别,2、绩效管理不是额外的负担绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的改变，它原本就是管理者的职责所在，只是我行以前没有在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效管理并不会给大家造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高能力，提升业绩。,3、绩效管理是全体员工共同完成的工作。各级管理者的职责都有清晰的界定，所以说，绩效管理工作并不是考评办一个部门的事情，它实际上是我们为各级管理者提供的一个高效管理的平台，同时需要全体员工共同去完成的一项工作。,建立有效的绩效激励机制，充分发挥绩效管理的导向作用，调动全行员工工作积极性,激发员工潜能，激励员工成长，促进本
9、行业务快速、稳健发展和各项工作目标的顺利实现。,二、绩效管理的目的,简言之：绩效管理的最终目的不是为了打分，而是促进企业和员工的共同提高与发展，从而实现组织战略目标，进一步促进我行的持续成长、持久经营，实现价值。,三、绩效管理的职责与权限,负责绩效管理方案的总体设计、绩效管理工作重大事宜的审议。,总行绩效考核管理委员会,负责组织开展各项绩效管理工作；负责提供总行机关四个季度连续绩效优秀者名单、分支行绩效考核排名情况表，报薪酬管理委员会，经批准，由薪酬主管负责制定对绩效优秀者进行相关薪酬奖励并提供精神奖励的方案，并予以兑现；负责进行绩效管理政策的制定和日常业务的指导。,总行绩效考核办公室,负责对
10、本年度四个季度连续考核成绩不合格的员工进行转岗安排，并总结今后的招聘管理活动，杜绝绩效不合格的人进入我行。,总行人力资源部,负责对本年度四个季度连续考核成绩不合格的员工，进行相关项目的培训，以期绩效成绩的提升和改进。,总行培训中心,各分、支行可以根据总行制定的绩效考核管理办法结合日常工作情况制定适合本分、支行实际需要的绩效考核管理办法及相关规定。,量体裁衣,根据平衡记分卡法、目标管理法、五点量表法，将我行战略目标层层分解到每一个岗位员工，具体内容是：,四、绩效考核的内容与要求,业绩指标能力指标态度指标丹东银行礼仪规范扣分标准丹东银行总行机关限时服务扣分标准资产质量及内部管理指标,绩效考什么？,
11、业绩指标能力指标态度指标丹东银行礼仪规范扣分标准丹东银行总行机关限时服务扣分标准,总行机关扣分项指标,业绩指标能力指标态度指标资产质量及内部管理指标丹东银行礼仪规范扣分标准,支行扣分项指标,业绩指标 举例：储蓄员、会计员能力指标 举例：储蓄员、会计员态度指标 举例：储蓄员、会计员,说服能力-谈吐和蔼，语言自然、诚恳、有感染力，说服对方效果明显。自我控制能力-能够有效化解压力，变负面情绪为积极情绪，使工作计划得以正常推进，完成工作目标。市场开拓能力-系统地分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户，持续不断地发展新客户。口头表达能力-说话简明扼要，谈吐和
12、蔼、自然，有技巧地与人沟通。,能力指标,责任感-勇于承担责任，不断改进工作，创新方法和手段，工作中从未出现过差错。敏感性-对工作职责范围内的数字、公式和字母给予高度关注，总能及时发现不易察觉的微小异常事件的发生。效率意识-时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量好，效益高。客户服务意识-高度重视客户的价值和重要性，不但能够主动采取行动帮助客户解决遇到的实际问题，还能就如何令客户满意提出合理化建议并得到采纳，令客户持续性获得满意的产品或服务。,态度指标,1、仪表礼仪女士淡妆上岗，不准浓妆艳抹，化妆或补妆时，必须在洗手间或个人独立办公室。每违反一次扣2分。员工不准用过于浓烈、刺鼻
13、的香水（一米范围外闻不到香水味为宜）。每违反一次扣2分。头发不准剪怪异发型或染成怪异颜色；男士头发的长度不准过耳遮目。每违反一次扣3分。男士不准留胡须。每违反一次扣2分。保持手的清洁，禁止留长指甲；女士不准涂指甲油。每违反一次扣2分。员工不允许刺青和纹身。每违反一次扣3分。定期修剪鼻毛，禁止在鼻子上打孔和戴饰物。每违反一次扣2分。,丹东银行礼仪规范扣分标准,2、着装礼仪员工工作时间要统一着行服职业装（包括外装、衬衫、领带、头饰），男士必须按规定戴领带，领带结应系好、拉正。穿着衬衣，衬衣需扣好全部扣子并扎于裤内，袖口、裤口不得翻卷，长袖衬衣系好袖扣。每违反一次扣3分。服装要经常保持清洁，做到不破
14、不露，如发现衣服破损应及时申请更换或者修补。每违反一次扣2分。上班时间员工不允许敞胸露怀。每违反一次扣3分。上班时间员工不得将外衣脱下穿着内衣。每违反一次扣2分。员工按规定佩带行徽，且行徽一律平行地佩带在上衣左胸衣兜边沿处。每违反一次扣2分。,不要在办公或公共场所脱鞋。每违反一次扣3分。员工不准穿拖鞋、运动鞋、非黑（棕）色皮鞋上班。每违反一次扣3分。皮包不应放在办公桌面上。每违反一次扣2分。眼镜要随时保持清洁；不得戴有色眼镜及怪异颜色或造型的眼镜。每违反一次扣2分。工作期间不准戴墨镜、帽子、手套（除工作需要外）。每违反一次扣2分。女士在工作中不允许在佩戴怪异、夸张饰物，打多个耳洞的只允许佩戴一
15、对耳钉，基本原则为：少而精、简而洁、同质同色、兼顾形体。每违反一次扣3分。男士不允许佩戴耳饰和过于花哨的手链等饰物。每违反一次扣3分。,3、仪态不允许拖地走，或边走路边吃东西。每违反一次扣2分。不允许走路与人勾肩搭背。每违反一次扣2分。应保持躯体的顺直，不能东倒西歪，单腿站立。每违反一次扣2分。,4、工作场所行为礼仪规范不在工作时间睡觉。每违反一次扣5分。不阅读与工作无关的书报及谈论与工作毫无关系的话题，不准上网聊天、看电影、听音乐、炒股及安装各类游戏软件，不做与工作无关的事情。每违反一次扣5分。禁止破坏环境的不良行为，如随地吐痰、乱扔纸屑、垃圾、随意粘贴等。每违反一次扣2分。在工作区域内不要
16、随意跑动、打闹、大声喧哗。每违反一次扣3分。,不得在办公区内吸烟。每发现一次罚款1000元，扣10分。不得在办公时间吃零食，坐在办公桌上。每违反一次扣3分。不迟到、不早退，严格遵守劳动纪律。迟到指不按时上班、出席会议或参加培训，晚于规定时间的；早退指未经负责人批准提前10分钟以内下班或离开的。总行员工应7:50到岗，中午13：30（夏季）、13：00（冬季）到岗，下班时间为17:30（夏季）、17:00（冬季）。每违反一次扣3分。,工作时间不得无故旷工，未经批准不得擅自离岗。每违反一次扣10分。工作时间不可将子女带入办公室。每违反一次扣3分。用餐一律在餐厅内，不准把饭菜带入办公室。每违反一次扣
17、3分。工作时间不得参与打牌、棋类等娱乐活动。每违反一次扣10分。办公桌面物品要摆放整齐；文件资料等物品应及时入柜保存。每违反一次扣3分。,非日常使用的办公物品应整齐放入卷柜内；平时柜门关锁，不能敞开。每违反一次扣3分。我行的一切物品均属公有物品，不允许私自带出单位。每违反一次扣10分。决不允许偷窃或蓄意损坏公共及他人财物。每违反一次扣10分。决不允许发生上岗前有可能影响工作和秩序的酗酒行为。每违反一次扣10分。走廊内不要长时间（5分钟以上）交谈。每违反一次扣3分。忌在办公或公共场合用绰号称呼同事。每违反一次扣2分。,对员工业绩、能力和态度的考核-各部门月度统计，绩效考核办公室每季度考核一次，即
18、周期为三个月一次。对丹东银行礼仪规范的考核-总行绩效考核办公室采取定期、不定期抽查方式进行，纳入当期考核内容。对丹东银行总行机关限时服务标准的考核-总行绩效考核办公室依据工作服务流程认定，纳入当期考评内容。对支行资产质量及内部管理类指标的考核-由总行各部门依据各专业具体考核标准按季考核，交绩效考核办公室。,考核周期及方式,*总行机关各部门：绩效考核体系总分值为100分。其中：业绩考核指标总分为100分，在考核体系中占比60%；能力评价指标总分100分，在考核体系中占比20%；态度评价指标总分100分，在考核体系中占比20%。PS：对违反丹东银行礼仪规范、丹东银行总行机关限时服务标准的行为，视其
19、行为的严重程度在绩效考核体系分值中按扣分标准予以减分。,考核分值及占比,*各分、支行：绩效考核体系总分值为100分。其中：业绩考核指标总分为100分，在考核体系中占比80%；能力评价指标总分100分，在考核体系中占比10%；态度评价指标总分100分，在考核体系中占比10%。PS：对分、支行资产质量、内部管理类指标的考核，总行各部门依据各专业具体考核评价扣分标准执行。,考核分值及占比,五、绩效管理的流程与实施过程,丹东银行目标,员工绩效计划：依据单位目标及个人职责，设定绩效目标,绩效评价：业绩、能力、态度等的评价,绩效结果应用,绩效反馈：优缺点，能力提升计划，制定绩效改进计划,绩效实施与管理：过
20、程控制对员工的指导和监督解决问题,绩效结果应用：薪酬调整/绩效改进/职业发展/员工培训/奖金发放/人事变动/人力资源计划,绩效面谈,绩效管理流程,各部门总经理和各分、支行长会对每一个员工下达绩效考核任务，通过讲解考核指标和考核标准让每一位员工明确本岗位考核的内容和具体达标的要求。,考核开始前,各部门总经理及各分、支行长会对员工的日常工作进行积极指导和绩效提醒，随时帮助员工的工作，并随时提醒员工应达到的要求。,考核过程中,各部门总经理及各分、支行长会根据员工的实际绩效表现，分别对其业绩进行考核，对其能力和态度进行评价后，按照绩效考核办公室提供的五类（优秀、良好10%、合格80%、有待提高10%、
21、急需提高）员工分配比例，对本部门员工的考核结果进行排序，填报总行、支行考核统计表，连同本部门绩效考核报告、丹东银行内部客户满意度调查问卷、部门数据采集分工、部门月工作计划书一并在考核期结束后五日内，报绩效考核办公室。,考核期结束时,总行及分、支行的考核结果中，优秀包括员工由于工作表现突出，取得重大成果者；急需提高包括员工由于工作失误或责任感不强、工作效率不高、全局意识淡薄等造成严重影响者。优秀及急需提高的评定由总行行长根据员工的业绩、能力、态度及日常工作表现评定，总行及各分、支行不设定比例。,各部门总经理及各分、支行长在考核结束后，会与员工面谈沟通，完成绩效面谈表双方就考核结果应达成一致看法，
22、并且做出绩效改进计划。在改进计划中，各级负责人应承诺将如何对员工提供帮助。,考核结束后,绩效考核办公室结合各部门绩效考核结果、绩效考核报告，撰写全行绩效管理分析报告，连同全行绩效考核结果一并提交给薪酬管理委员会，获得通过后由人力资源部依据总行绩效考核结果，按优秀1.2系数、良好1.1系数、合格1系数、有待提高0.9系数、急需提高0.8系数；支行按绩效考核分值乘以绩效系数标准兑现绩效工资。,每季度绩效考核结束后，各部门总经理及各分、支行长要向本部门员工通报本部门绩效考核结果。员工对考核结果有异议的，应首先通过沟通方式向中心主任或总经理、分支行长提出异议。对考核结果仍有异议的，可向总行绩效考核办公室提出申诉，绩效考核办公室经过调查、协商，登记员工申诉处理表，十个工作日内向申诉员工答复最终结果。申诉员工在申诉的同时必须提供具体的事实依据。,有待提高急需提高,注意！,总行及各分、支行员工绩效考核出现1次急需提高者，下岗处理，出现2次急需提高者，予以辞退。总行及各分、支行员工绩效考核不合格者（这里说的是年度内出现一次有待提高或急需提高），规定期限内不得晋级。,祝大家学习愉快！,谢谢！,
