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1、部门KPI指标的建立和分解,10年11月9日,*Training Course,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,一、KPI概念导入,1、KPI：Key Performance Indicators（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。2、基于两个假设：2.1 Y理论 2.2 二八原则3、满足三个基本条件：3.1 必须反映组织的目标；3.2 对组织的成功是关键的；3.3 是可以量化的。,KPI指标之“关键”的含义：动态、目的,KPI的选择是动态的、有目的和针对性的,公司发展战略,部门和岗位主要职责,工作中的短板（急需解决的问题）
2、,KPI,一、KPI概念导入,一、KPI概念导入,5、KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2011年平均新产品上市时间缩短到8个月2011年产品开发计划完成率达到80设计引起的客户投诉次数下降50其中：指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数程度：8个月、80、50时间：2011年,一、KPI概念导入,6、KPI示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率客户类：市场占有率，客户流失率内部流程类：交货准期率，成品合格率学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、员工
3、满意度,请问：员工积极性是不是KPI？出勤率？,一、KPI概念导入,7、为什么要引入KPI,因为：衡量是管理的基础,如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你能衡量它，你就能改进它！,*管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI的建立过程是一个企业战略思考的过程；KPI最终表达的是企业各层次的战略；KPI是企业战略的语言、KPI是目标衡量的工具、KPI是战略落地的降落伞！,一、KPI概念导入,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,二、KPI指标分解方法,FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System Tech
4、nique）原则：上下级之间必能回答“WHY”和“HOW”下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如：,最大利润,单位利润,绩效,分维绩效,WHY,HOW,上一级KPI,下一级KPI,1、基于岗位和流程的KPI指标,FAST分析,公司战略目标,核心技术能力,利润与增长,客户服务,流程和IT,市场占有,人力资源,供应能力,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,FAST分析（鱼骨图）,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,
5、市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力/素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,成本,交货,质量,流程和IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,FAST分析（鱼骨图）,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,FAST分析（鱼骨图）,举例：供应能力FAST分析,PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于
6、流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。推动力：部门领导、各增值链负责人,流程黑匣,输入端,输出端,T、Q、C、S,T、Q、C、S,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,PAST分析法,准时交货率D,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产指令及时完成率,配送及时率,岗位级,举例：准时交货率PAST分析,二、KPI指标分解方法,1、基于岗位和流程的KPI指标,2、“价值树”法,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,潜在可能的“关键业绩指标”,产品市场价格,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料成本,存货天数应
7、收款天数,投资资本,生产能力利用率,二、KPI指标分解方法,2.1 确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,二、KPI指标分解方法,2、价值树法,（头脑风暴）,2.2 确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2009 2010
8、 201126%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70,举例二,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,产品价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,电耗下降30%,说明性目标,二、KPI指标分解方法,2、价值树法,公司战略目标,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续
9、改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,公司级关键绩效指标,核心指标,一般指标,二、KPI指
10、标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,部门级关键绩效指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负责部门,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,部门级关键绩效指标,主要负责部门,公司级关键绩效指标,二、KPI指标分解方法,3、基于平衡计分卡的KPI指标,利用BSC设定和推行KPI,BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的
11、必要措施。,客户投诉率产品质量合格率,销售计划准确率废弃产品比重制造成本下降比例新吹产品开发周期,产品质量,成本,开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题,过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理,BSC指标,表示薄弱环节,KPI,可能的原因,和,按优先级排序的行动清单,行动清单1._；2._；3._；4._；5._；6._；7.,二、KPI指标分解方法,示例：基于职责和流程的指标,示例：基于业务流程的指标,示例：基于BSC的KPI指标,绩效考核内容来源,（1）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解（2）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解+部门职责（3）一级部门负责人绩效合
12、同 各一级部门绩效指标+个人能力态度指标（4）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标+个人能力态度指标（5）其他人员绩效合同 岗位职责+个人能力态度指标,目 录 一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,指标来源说明公司战略目标（BSC）分解 通过BSC的业绩矩阵分解有助于个人理解部门BSC分解 自己的KPI对公司业绩的贡献岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得工作最需要改进的方面（薄弱环节）改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点防范性扣分指标 安全、事故等指
13、标 方法：可以采用头脑风暴法参考现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入输出要求,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,1,越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于岗位职责,岗位说明书,KPI指标,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,2,SMART原则,Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:现实的Time-bound：有时限的,KPI指标制定的原则,具体讲：,针对不同考核对象选取
14、不同KPI,SMART原则举例,符合SMART原则的指标举例,不符合SMART原则的指标举例,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,专家经验法或权度计算法,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,3,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,4,指标的分类：第一类是定量KPI指标,分数,0,85,100,底限值,目标值,挑战值,当实际完成值 底限值时，考核得分 0；
15、当实际完成值 挑战值时，考核得分 100；当底限值 实际完成值 目标值时，考核得分 85(实际完成值底限值)/(目标值底限值);当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 85（15(实际完成值目标值)/(挑战值目标值)）,计算公式：,示例,定量KPI考核结果计算举例,若实际销售收入130万，则考核得分 8515(130120)/(150120)90 分,若实际销售收入110万，则考核得分 85(11080)/(12080)64 分,示例,第二类是定性KPI指标,制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性
16、等方面去衡量定性指标。,示例,当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算,示例,KPI指标体系设计包括以下五个步骤（）,罗列KPI指标,修改确认,确定衡量标准,筛选KPI指标,选择权重,5,经验分享,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于8个，一般为58个每个KPI必须设定衡量标准若干个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，单项指标一般不高于40%不低于5%KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐KPI是每年水涨船高，反映企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI一年定一次，一般不中途修改,谢谢！,
