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1、成 功 的 项 目 管 理Successful Project Management,国际项目管理资格认证IPMP天津考点,M B A 核 心 课 程,主讲人,学历与资格工商管理 硕士（MBA）管理学 博士天津企联 特约研究员中国管理咨询委员会 委员中国项目管理委员会 委员,工作经历道特咨询公司 总经理香港顺风行 总经理立飞集团 管理副总裁太阳神集团 区域经理,实战经验咨询：地铁、房地产、电建等培训客户：天津、武汉、重庆、杭州 清华、南开、武汉大学 施耐德、诺维信近百家企业,现职IPMA 认证项目管理专家IPMP 授证培训师道特公司 培训师、咨询师,韩连胜,中国企业的寿命危机 一个痛苦难题!,
2、我国中小企业的寿命只有34年，集团公司的平均寿命也只有78年；在企业最初成长的5年中，要有54.6%的企业走向倒闭，可见前5年又是企业发展的致命危险期。,65000家企业寿命分布统计（%）,第一部分 前 言：时代的挑战,当代的时代特征与应对,全球经济,自由贸易,顾客导向,超级竞赛,环境多变,任务多元,知识经济,信息时代,后工业化社会,Customer,Challenge,Compete,构建现代化的管理模式,管理方法的现代化,管理组织的现代化,管理思想的现代化,管理工具的现代化,管理现代化的评价标准,项目管理课程目标,通过本训练，您将能够掌握：新管理 新财富掌握当代国际(项目)管理的最新理念与
3、知识了解当代最实效管理方法与工具沉淀已有的工作(项目)管理经验系统科学提升全面(项目)管理水平重新审视公司与组织的现状与发展创造并享受组织与个人新一轮的发展成就,第二部分 项目管理概述,一 项目概念与范畴二 项目管理概念与特征,主要内容：,项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,企业发展与项目,使命Mission,价
4、值观Values,方向/目标Goals/Objectives,项目Projects/,任务Task,活动Action,（企业为何存在？）,（行为指南）,（我们想要达成什么结果？）,（我们通过什么达到？）,项目定义涉及的因素,项目与作业的比较,项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,简单地说，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标,项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理
5、的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,项目管理学科和其它学科领域的关系,项目管理知识体系,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,一般公认的项目管理知识和惯例,一般管理知识和惯例,各种应用领域的知识和方法,项目管理知识体系（PMBOK）,项目与项目管理概念,项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制,项目范围管理,项目质量管理,质量规划质量保证质量控制,项目风险管理,风险鉴别风险
6、估量风险对策风险控制,项目时间管理,活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制,项目人力资源管理,组织规划人员招聘队伍组织,项目采购管理,采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结,项目费用管理,资源规划费用估算费用预算费用控制,项目沟通管理,沟通规划住处传输进度报告验收报告,项目集成管理,项目目标再评估机构改组经营流程改造项目集成计划,项目变革管理,变革规划变革过程组织变革人员变革,国际项目管理协会项目管理知识体系（ICB）,ICB:IPMA Competence Baseline能力知识经验个人素质知识和经验的内容：2个层次4个阶段5个步骤9大项目管理职能42个项目管理要素88个知识模块
7、,Winner,Input 输入,Output 输出,Customers,Satisfaction,专业项目管理工具,专业项目管理专家,中国经营管理环境,国际项目管理规范,Key注释,Value-adding activities 增值活动,Information flow 信息流,Customers,Requirement,Process(s)过程,道特公司项目管理服务模型,管理培训系统方案,管理顾问专业服务,Input 输入,Output 输出,道特项目管理培训中心,通用术语,通用过程,单一方法,基准比较,持续改进,基本知识,过程定义,过程控制,道特企业项目管理体系建设,不成熟,成熟,卓越
8、,项目管理培训,项目管理中心,项目管理体系,项目管理模型,项目管理流程,项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1965年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,项目管理的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,新项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,
9、方法,学科,国际项目管理发展的三个趋向,项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,中国企业管理的变革,当代中国企业管理经历两次大的变革：第一次变革：引进管理科学、加强职能管理（职能管理水平、效率的高低是竞争要素）第二次变革：完善职能管理、加强项目管理（职能管理降为资格要素，项目管理成为
10、竞争要素）,第三部分 项目生命周期管理,1 项目生命周期管理概述2 项目启动阶段3 项目规划阶段4 项目实施阶段5 项目收尾阶段6 项目生命周期的延伸,主要内容：,典型（通用）项目生命周期,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,资源投入力量,项目启动阶段,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,需求识别项目识别项目研究项目决策项目启动,项目概念阶段的启动过程,项目启动步骤,项目识别,项目研究,项目决策,项目立项,明确项目要求,范围费用、时间质量、风险 人力资源沟通、采购等,需求识别,项目评估与研究的内容,项目评估与研究的主要内容：1）技术可行
11、性；2）组织体制可行性；3）财务可行性；4）经济可行性；5）社会与环境可行性。联合国工业发展组织推荐纲要研究内容:(1)地区研究(2)部门研究(3)资源研究,项目规划,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,项目整体规划项目各子过程规划项目计划书,项目整体规划,规 划,依赖性的过程（必要时反复进行）,活动排列,活动时间估计,费用估算,活动定义,资源规划,范围规划,项目分解,制定进度计划,费用预算,项目计划,质量规划,组织规划,应对措施,风险量化,风险识别,沟通规划,询价规划,采购规划,人员招聘,接启动,接控制,接实施,保证性的过程（必要时间断地进行）,规划整体规划
12、与各子规划相互之间的联系,项目实施,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,项目实施准备项目执行项目控制,项目执行,执 行,项目计划执行,接规划,接控制,保 证 性 过 程,信息发布,班子建设,询价和招标,来源选择,合同管理,质量保证,项目计划执行过程各子过程及相互关系,项目控制,控 制,接规划,接规划,保 证 性 过 程,质量保证,进度控制,费用控制,风险控制,进展报告,整体变更控制,范围变更控制,若完成接收尾,接执行,项目控制过程各子过程及相互关系,5 项目收尾,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,范围核实合同收尾行政收尾项目
13、后评价,项目收尾内容,项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以及项目后评价四个方面。,收 尾,范围核实,行政收尾,合同收尾,控制阶段,项目后评价,回顾：项目管理四步曲,项目启动,项目规划,项目实施,项目收尾,项目生命周期,时间,投入力量,范围核实合同收尾行政收尾项目后评价,实施准备项目计划实施项目控制,项目整体规划项目各子过程规划项目计划书,项目选定项目启动可行性研究项目融资,第四部分 项目管理十八步,需求与项目识别项目研究与决策项目描述项目组织项目里程碑计划项目工作分解项目职责分配项目网络计划项目进度计划,10.项目费用计划11.项目风险应对计划12.项目综合计划13.项目执行14.
14、项目控制15.项目范围核实16.项目合同收尾17.项目行政收尾18.项目后评价,源于“降龙十八掌”的项目管理秘籍,项目概念,项目 规划,项目实施,项目收尾,ProjectSuccess,项目管理十八步,A项目识别,B项目研究,C项目描述,D项目组织,E项目里程碑,F工作分解,G职责矩阵,H网络技术,I进度计划,J资源计划,K风险计划,L综合计划,M项目 执行,N项目 控制,O范围核实,P行政收尾,R项目评价,Q合同收尾,需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础。,需求识别,A项目识别,项目识别
15、所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.,项目识别,A项目识别,项目的具体来源,上级管理者的要求。员工个人的创意。现存项目组中的一项。（组织战略的分解）顾客的需求。需要解决的问题。审计出的问题（GMP/ISO/INTERNAL）,A项目识别,B项目研究,需要回答的问题,项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到足够资金？项目需要时间能否得到保障？项目需要的物力、人力等资源是否有保障？,SWOT分析法,SWOT要素,评
16、估,判断项目的优先权/通常由最高管理团队完成,B项目研究,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员,C项目描述,项目描述,C项目描述,项目描述表,D项目组织,项目组织,决策者/老板 大项目(项目组)经理,A项目经理,项目组成员,B项目经理,项目团队表格,来源于项目SWOT评估项目的文字描述,根据部门职能的界定，项目计划与实施主要所在部门,初核心部门外项目所涉及的
17、所有部门,D项目组织,职能式组织形式,执行主管Chief Executive,职能主管Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,D项目团队,项目式组织形式,执行主管Chief Executive,项目主管Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staf
18、f,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管Project Manager,项目主管Project Manager,项目协调,D项目团队,强矩阵式组织形式,执行主管Chief Executive,项目经理主管Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,职能主管Functional Manager,项目
19、经理Project manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,D项目团队,E 里程碑,项目里程碑计划,里程碑计划是以中间产品或可实现的结果为依据形成的战略计划或项目框架。里程碑是一个项目时间点的概念里程碑描述了项目在某些阶段应达到的状态,召开项目小组会议就小组选定项目进行里程碑分析出具项目里程碑计划图,E项目里程碑,项目训练-第五步,目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程
20、,项目分解,F工作分解,F工作分解,工作分解,一个项目整体往往无法进行管理，需要把项目的主要可交付物划分为较小 的、更便于管理的单元。任务分解图(work breakdown structure)使用WBS将项目“肢解”为“工作包”，再进一步成为“工作单元”WBS具有完整的、反映项目内在功能特征的、层次分明的、便于管理的特性。,F工作分解,基于可交付成果的WBS分解,轮船,动力系统,电气系统,管道系统,船体,轴系,木作系统,轮机系统,上层房间,A段,B段,C段,D段,E段,F段,G段,钢材除锈,小组装,下料加工,配套存放,大组装,船台焊接,子项目,工作包,工作单元,F工作分解,基于工作过程的W
21、BS分解,GLZ新产品开发项目,需求定义,设计,测试,市场,培训,顾客定义,市场调查,技术分析,成本/收益分析,立项评估,制定设计方案,计算机模拟,样品制作,内部测试,极限测试,试运行,市场准备,产品发布,产品推广,产品手册,技术员培训,WBS工作编码,编码方式一：多位码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000110011101111编码方式二：间隔码由高层向下层用间隔码编排，要求每项工作有唯一的编码11.1,F工作分解,WBS工作分解表,F工作分解,工作单元描述,F工作分解,召开项目小组会议针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的工作数目
22、为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。,F 项目分解,项目训练-第六步,工作分解结构(图),100电动自行车研制,120车体,121车体设计,122车体试制,130电动机,150总装与测试,132电动机设计,123车体试验,134电动机试验,133电动机试制,110总体方案,111总体框架,112单元定义,160PM,131电动机研究,140电池,142电池设计,144电池试验,143电池试制,141电池研究,152测试,151总装,工作单元描述,F工作分解,G责任矩阵,责任矩阵,责任矩阵目的：为项目的每一项工作单元分配责任者。用途：
23、明确执行项目的各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,责任分配表,G责任矩阵,H1工作关系类型,工作之间的关系分为四种类型：结束到开始 FSn结束到结束 FFn开始到开始 SSn开始到结束 SFn在项目计划中，结束到开始的关系最为常用（FS0），它是一种最为典型的工作关系。,H 网络技术,项目工作工作关系表,H 网络技术,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图,H2绘制网络图,H 网络技术,H3工作单元工
24、期,工作单元工期的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到完成整个项目任务所需要的总时间。工作单元工期的估计要做到客观正确。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,H 网络技术,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形
25、式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度计划,II 进度计划,甘特图,II 进度计划,J资源计划,项目资源计划,项目人力资源计划对项目进行过程中不同时间段所需的各类人力资源数量、种类进行全面准备项目人力资源负荷图 项目费用预算对项目进行过程中不同时间段所需的资金进行全面准备项目资源负荷图项目资源累计图,J资源计划,项目费用预算,工期优化,费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的
26、最佳结合点并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。,J资源计划,资源优化,资源优化通常目标资源有限，工期最短：对于确定的网络计划，当可供使用的资源有限时，如何合理安排各项工作的进展，使得完成计划的总工期最短。工期一定，资源均衡：对于确定的网络计划，当总工期一定时，如何合理安排各项工作的进展，使得计划期内的资源使用比较均衡。,J资源计划,费用优化,优化的四个含义在规定工期的条件下，确定项目的最低费用如果需要缩短工期，考虑如何使增加的费用最小如果要求以最低费用完成项目，确定最佳工期如果增加一定数量的费用，可使工期缩短的最大值费用优化方法进行费用优化，
27、应首先求出不同工期情况下的最低直接费用，然后考虑相应的间接费用的影响和工期变化带来的其他损益，最后通过迭加求出项目总费用,J资源计划,K 风险研究,项目风险管理计划过程,风险识别,风险评估,风险应对,风险监控,风险管理计划表,K 风险研究,项目完整基准计划内容,项目范围计划项目进度计划项目费用计划项目质量计划项目组织人力资源计划项目采购计划项目沟通计划项目风险计划项目集成计划,L综合计划,项目质量计划,现代项目质量的内涵预期质量与感知质量现代项目质量的内容产品质量与工作质量质量规划、质量控制、质量验收与质量保证现代项目质量的特征适度的预期质量镀金不得金,L综合计划,项目沟通管理计划表,L综合计
28、划,项目计划核实项目班子对项目计划是否完整、合理、现实与可行，所需资源是否有保证，项目班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实。项目计划签署让项目干系人在项目计划上签字，承担责任。实施动员使项目各方相信，只要共同努力，将项目计划付诸实施，项目就会变成现实。,项目实施准备,M 项目执行,项目计划（详细的计划）执行，有如下子过程：1）项目计划执行，展开计划中的各项活动2）信息分发，将必要信息及时提供给项目干系人3）班子建设，提高项目班子对项目高效管理的综合能力4）质量保证，采取措施保证项目质量达到规划标准5）询价，取得报价、标价、报盘或建议书6）来源选择，选定承包商或供应单位7）合同管理，对执行过
29、程中签署的合同进行有效管理,项目计划执行,M 项目执行,项目执行状态报告,M 项目执行,关键点检查报告,M 项目执行,任务完成报告,M 项目执行,重大突发事件报告,M 项目执行,项目变更申请报告,M 项目执行,制定基准计划（进度计划、预算）,项目开始执行,在每个报告期内,收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）,把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）,测估近期的项目进度计划、预算和预测,分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）,需要采取纠正措施吗？,确定纠正措施并制定相关的纠正内容,等到下一个报告期,项目控制流程,是,否,差异分析,N 项目控制,范围核实范围核实又叫项
30、目移交和验收。在正式移交之前，接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新进行审查，检查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否满意，并提交全部达成一致的交付物。如果没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将检查结果记录在案，形成文件。,范围核实,合同收尾合同收尾就是了解合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾。合同收尾的可交付成果一套经过整理，编上号码的完整合同记录，连同项目记录一起存档。应当向承包商发出本合同已经履行完毕的正式书面通知。,合同收尾,行政收尾行政收尾，就
31、是项目在交付最终成果或因故中止时，编造、收集和散发有关信息、资料和文件，项目班子的重新安置，正式宣布项目或项目阶段的结束。行政收尾可交付的成果一套编了号的完整项目记录。经过更新的所有同本项目有关的数据库，仅保留反映项目最后真实情况的数据资料。项目委托人正式写出的验收文件，并分发给有关各方，宣布项目或项目阶段的正式结束。,行政收尾,项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的
32、信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。,项目后评价,R 项目评价,项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其它相关资料的基础上，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。通过分析、比较和评价，能知道目前项目管理的水平。通过吸取经验和教训，来不断提高项目管理水平，以保证更好地完成以后的项目管理工作，促使项目预期目标很好地完成。项目管理后评价包括以下几个方面：（1）项目的过程后评价（2）项目综合管理的后评价（3）项目管理者的评价,项目管理后评价,R 项目评价,Question&Answer,Keep Connecting In The Future,
