理咨询项目组织结构调整方案新华信.ppt

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1、YLD人力资源咨询项目组织结构调整方案,2005年5月16日,一、组织结构调整应考虑的因素和原则二、对现有组织结构的主要调整点三、现有一些部门职能调整情况总览四、YLD公司调整后的组织结构图,目 录,为了使YLD成为一个有效的组织，在调整组织结构时，必须要考虑YLD公司的战略、企业的发展阶段、人员素质、外部环境和公司的技术水平等方面的情况,组织结构调整应考虑的因素,战 略,技术水平,人员素质,外部环境,公司发展阶段,从公司战略角度考虑，公司必须要加强研发、品质、采购、销售、人力资源管理和战略规划等职能,公司战略要求加强的职能,战 略,技术水平,人员素质,外部环境,公司发展阶段,从企业的发展阶段

2、角度考虑，组织结构调整一方面要向规范化方向努力；另一方面又要考虑企业的实际，做到精干高效,战 略,技术水平,人员素质,外部环境,公司发展阶段,YLD目前正处于第一阶段向第二阶段的过渡阶段，这就要求：一方面，组织结构设计要向规范化过渡，体现专业分工和职能清晰的要求；另一方面，又要考虑企业发展阶段，不能为了规范而规范，还要考虑企业的实际，做到精干高效。,从公司的人员素质角度考虑，由于公司整体人员素质不高，并且实现战略需要的一些关键人才比较缺乏，因此在组织结构设计时要注意防范风险，同时努力做到稀缺人才的共享,战 略,技术水平,人员素质,外部环境,公司发展阶段,YLD公司的人员素质情况,对组织结构的要

3、求,人员整体素质不高支持战略实现的关键人才缺乏，如：研发人员、技术人员、中层管理人员等,在部门设计和岗位设计时充分考虑到如何防范风险，并且要有明确权责界定处理好集权和分权的关系，不能过分放权，注意控制风险在短期内核心人才缺乏的状况下，在进行组织结构设计时，要注意稀缺人才共享,支持战略实现的一些关键人才缺乏,从公司的技术水平状况角度考虑，由于公司产品和生产技术的特点，组织结构设计要充分体现客户导向，并且研发、采购、生产和销售各环节要做到既分工明确又相互紧密配合,战 略,技术水平,人员素质,外部环境,公司发展阶段,YLD公司的技术特点,对组织结构的要求,产品特点是“量小单多”OEM产品较多新产品推

4、出比较频繁YLD现阶段的生产方式仍属于劳动密集型流水线的生产方式公司尚未上ERP系统,要求业务系统各部门之间和内部要加强联系，做到紧密配合，及时响应和满足客户的需求变化，例如：加强生产计划、物料计划、采购、生产和销售等环节的协调和配合生产部和其支持部门应该紧密配合，及时解决生产中出现的问题，提高效率产品开发和后期的投产和产品改良要紧密结合，处理好研发和生产的关系业务系统的组织结构要求岗位职责明确、流程清晰、流程关键点控制到位，有明确的工作规范等,从外部环境的状况考虑，公司主要面对的是国外厂商的竞争，这就对公司的研发、品质、营销等职能提出了较高要求，同时为了公司未来更大的发展，还要加强战略规划职

5、能,战 略,技术水平,人员素质,外部环境,公司发展阶段,YLD公司面临的外部环境,对组织结构的要求,处于一个的比较狭窄的行业领域内在国外中档市场上已经和韩国、台湾和日本的企业展开竞争，准备冲击欧美企业占据的高端市场国内市场已经处于领先地位，国内竞争对手不多，行业地位比较稳固,为了公司未来更大的发展，公司要加强战略规划职能，要对行业环境和竞争对手情况进行分析和研究，判断公司面临的机会和威胁，并采取相应的战略举措公司的业务系统要对客户的需求做出迅速有效的反应，满足客户的需求为了同国外厂商竞争，一方面，公司的研发要不断创新；另一方面，要保证产品的高品质，并且提高产品质量的稳定性注重公司的品牌建设和市

6、场营销工作,综合考虑以上因素，新华信对YLD公司的组织结构调整将力求达到以下目标,组织结构调整的目标,总体目标构筑公司资源配置的有效机制，为实现公司的战略目标提供有力的组织保障,有利于公司精干高效运作有利于公司产品品质的稳定和不断改善有利于实现客户导向有利于加强公司研发能力，并促进研发和生产的紧密结合有利于促进公司业务系统各部门既分工明确又相互配合有利于控制风险有利于稀缺人才共享,在具体进行组织结构调整时，新华信将遵循以下一系列基本原则,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导

7、向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象,战略导向以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,一、组织结构调整应考虑的因素和原则二、对现有组织结构的主要调整点三、现有一些部门职能调整情况总览四、YLD公司调整后的组织结构图,目 录,YLD公司组织结构的现状,新华信项目组建议对YLD公

8、司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,将生产工程部的主要职能分拆到生产部和开发部，以更好地发挥支持和服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合,4,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的

9、科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,新华信项目组建议对YLD公司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,将生产工程部的主要职能分拆到生产部和开发部，以更好地发挥支持和服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合,4

10、,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,企改办设置的初衷，决定它只能是企业发展过程中的一个临时性机构,企改办，顾名思义，作为企业推进改革的机构，决定其只能是作为临时性机构而存在,人力资源科,负责公司人力资源的规划、招聘选拔和合理调配；负责公司员工的考勤统计；员工入职及离职手续的办理；负责公司员工人事档案的建立和管理每周五例会决议和年度工作计划的推动负责公司员工培训和考核；绩效考核工作的实施和推动。,负责公司规章制度、管理制度的 起草、修改、修定、审核、发文、培训和执行情况的

11、监督；负责公司内部重要文件、合同、协议等的起草及修订；公司所有非经常性和非专业对口性证书的办理和年审；负责公司质量管理体系的建立和管理；负责公司各类文件档案的受控和管理；,质量体系控制中心,负责处理和协调公司内部劳资纠纷和外部诉讼活动；负责解答各部门的法律咨询；,负责顾问公司的引进和ERP的导入、实施和维护；负责公司所有电子设备的申请、安装、管理、维修保养；负责公司内部程序的编写和维护；,法律顾问科,电脑中心,但是，从YLD公司的价值链分析，公司需要一个承担公司行政管理、后勤保障管理等职能的核心部门，而目前这部分职能由企改办和行政部各自承担了一部分，存在一定的职能交叉和重叠,目前行政管理和后勤

12、保障职能由企改办和行政部分别承担，存在一定的职能交叉和重叠并且目前行政部承担的主要是后勤保障方面的职能，从重要性来看，也没有必要成为一个独立的部门,因此，新华信建议撤销企改办和行政部，成立综合管理部，将原企改办和行政部的职能整合到综合管理部，使综合管理部成为公司行政管理的核心和枢纽部门,综合管理部,行政管理科,信息管理中心,后勤保障科,筹备和组织公司的重要活动和重要会议督办和检查公司重要工作任务和各部门年度重点工作的执行情况负责公司的制度管理负责公司的公文管理负责公司重要资质文件的管理建立和维护公司对外的公共关系组织公司企业文化建设负责公司的法律事务管理,说明：,从赋予其职能来看，综合管理部的

13、整体定位较高。它汇集了公司重要活动和会议的组织、公司重要工作任务的督办、公司内外关系的协调、企业文化建设等众多重要职能。它实际成为公司行政管理的核心部门，是公司高层进行行政管理的有力助手综合管理部下设3个科室：行政管理科承担综合管理部行政管理职能中的最主要的职能信息管理中心的设立主要是考虑到信息技术的应用在公司管理中的作用，因此将其独立成为一个科室后勤保障科主要是将原行政部的总务科和保安科后勤保障职能整合成一个科室，进行统一管理,建立和完善公司的ERP系统公司内部局域网的管理公司电子设备的管理,后勤服务管理食堂和宿舍管理安全保卫车辆管理办公用品、电话、传真等日常管理环境卫生管理,在具体职能调整

14、上，将原企改办法律顾问科、电脑中心的职能和质量体系管理中心的部分职能调整到综合管理部相应的科室,调整的说明,企改办原有的主要职能,原法律顾问科撤销，在新成立的综合管理部下属的行政管理科内设置法律顾问岗位。由于行政管理科的定位较高，法律顾问职能又是为全公司服务，加之目前人员少，因此本着精干高效的原则将其并入行政管理科；原电脑中心并入新成立的综合管理部信息管理科，公司未来的发展对信息技术的应用很广，在综合管理部设信息管理科的主要目的是加强对公司的ERP系统、内部局域网和电子设备进行统一管理；从职能划分清晰的角度，建议将原质量管理体系的“公司制度管理”的职能划归新成立的综合管理部行政管理科。,人力资

15、源科的职能,法律顾问科的职能,质量体系管理中心的职能公司的制度管理公司质量管理体系管理公司技术资料和图纸管理,电脑中心的职能,综合管理部行政管理科,综合管理部信息管理科,综合管理部行政管理科,并将行政部的主要职能并入综合管理部后勤保障科,综合管理部后勤保障科,调整的说明,行政部原有的主要职能,目前行政部主要负责公司的后勤保障，考虑其职能的重要性较低，本着精干高效的原则，将其并入综合管理部下属的后勤保障科；原行政部的“对外公共关系的建立和维护”和“企业文化建设”的职能，由于重要性较高，建议划归综合管理部下属的行政管理科,保安科的职能,总务科的职能对外公共关系建立和维护企业文化建设员工考勤管理办公

16、文具用品计划以及电话、传真日常管理；后勤膳宿、安全保卫、车辆运输、环卫、厂房修缮的推动及管理,综合管理部行政管理科,综合管理部后勤保障科,新华信项目组建议对YLD公司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,将生产工程部的主要职能分拆到生产部和开发部，以更好地发挥支持和

17、服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合,4,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,为了实现公司的战略目标，必须要充分调动每一个员工的积极性，这就给人力资源管理工作提出了很高的要求。但目前公司的人力资源管理工作刚刚起步，并且人力资源科只是企改办下属的一个科室，战略作用还需加强,总经理,副总经理,总经理助理,行政部,保安科,总务科,IQC科,品质部,QA/QC科,生产部,生产科,SMT及绑定科,开发部,广告科,产品开发科,财务科,成本科,会计部,市场

18、部,法律顾问科,企改办,人力资源科,电脑中心,质量体系控制中心,生产工程部,生产工程科,计量科,产品工程科,采购部,物料采购科,PMC部,生产计划科,物料计划科,材料管理科,国内成品管理科,报关科,国外成品管理科,客户服务中心,销售科,由于公司的基础条件和人员素质所限，YLD目前的人力资源管理工作尚处于起步阶段，人力资源部门隶属于企改办下面的一个科室，其战略重要性有待进一步提升,基于人力资源管理工作的战略重要性，新华信建议成立人力资源部，提升人力资源管理的地位，促进人力资源管理水平的提高,人力资源部,人力资源配置与人事管理,绩效考核,培训,说明：,由于公司的人力资源工作刚刚起步，新华信建议人力

19、资源工作先着重开展四个模块的工作人力资源配置与人事管理模块的工作目前公司开展得已经比较成熟培训工作公司也已经开展，但还要加强绩效考核工作公司刚起步，由于考核是本次项目的重点，此模块的职能要重点加强薪酬管理工作目前在人力资源科基本是空白，薪酬体系建设也是本次项目的重点，因此，此模块的职能要重点加强,建立和完善绩效管理体系组织绩效考核工作计算和汇总考核结果拟订考核结果的运用方案,建立和完善薪酬管理体系员工薪资的计算办理员工的社会保险员工考勤管理收集市场薪酬数据,薪酬管理,人力资源规划员工招聘工作分析和定岗定编人员调动、辞退和晋升管理人事档案管理劳动合同管理劳资纠纷处理,建立和完善公司的的培训体系培

20、训需求的调查培训计划的编制组织培训活动培训大纲、教材和教师的管理培训效果的反馈企业文化宣传,人力资源部各模块职能的建议,注：由于人力资源部新成立，建议人力资源部内部暂不划分科室，以上只是各模块职能的建议,在具体职能调整上，主要是将原企改办下属人力资源科的职能并入新成立的人力资源部,人力资源部,调整说明,企改办原有的主要职能,将原人力资源科提升为人力资源部，显示了公司对人力资源管理工作的重视，有助于提高公司人力资源管理水平，从而为实现公司战略提供有力的人力资源保障,人力资源科的职能,法律顾问科的职能,质量体系管理中心的职能公司的制度管理公司质量管理体系管理公司技术资料和图纸管理,电脑中心的职能,

21、同时，将原行政部“员工考勤管理”的职能和财务部的“员工薪酬计算和社会保险办理”的职能划归人力资源部,行政部原有的主要职能,保安科的职能,总务科的职能对外公共关系建立和维护企业文化建设员工考勤管理办公文具用品计划以及电话、传真日常管理；后勤膳宿、安全保卫、车辆运输、环卫、厂房修缮的推动及管理,人力资源部,会计部原有的主要职能,财务科的职能,成本科的职能,出纳员工薪酬的计算员工社会保险办理,人力资源部,对于新成立的人力资源部，考虑到工作的重要性、同本项目的工作配合以及工作量的大小，本着精干高效的原则，新华信建议人力资源部采取以下编制,人力资源部,人力资源配置与人事管理,绩效考核,培训,专员1名,专

22、员1名（可由经理兼任）助理1名,薪酬管理,专员1名,专员1名助理1名,部门经理1名,新华信建议人力资源部的人员编制：,注：由于人力资源部新成立，建议人力资源部内部暂不划分科室，以上只是代表各职能模块,新华信项目组建议对YLD公司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,

23、将生产工程部的主要职能分拆到生产部和开发部，以更好地发挥支持和服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合,4,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,公司产品“量小单多”的特点，对公司业务系统的组织结构设计提出了较高的要求,如何保证公司的业务系统及时响应和满足客户的需求？如何保证业务系统的高效运行？如何有效控制业务系统可能出现的风险？,新华信项目组经过调查和分析，认为公司目前将PMC和采购部分开的做法是比较合理的，可以有效控制原料库存水平和控制风险,生

24、产部,PMC,市场部,PMC,采购部,客户,客户,供应商,供应商,国内成品仓主管,PC,MC,采购代表,分销经理,材料仓,生产线,成品仓,单流,物流,YLD公司业务系统目前的单流和物流情况,目前公司将采购和PMC分开的方式，虽然可能造成出现两个部门之间沟通不够及时，互相推诿，以及不能发挥大批量采购的优势等问题，但总体看是利大于弊，表现在：能够有效降低原料库存水平；两个部门互相进行牵制，从而降低风险；当物料异常时，能够较快分清是哪个部门的责任；有利于两个部门分别做好本部门的工作。,但目前国内产品仓划归PMC管理，并由其主管向PC下订单，由于其不具备销售预测能力，加之迫于降低库存的压力，从而极有可

25、能出现断货的情况，并造成生产和采购成本上升,生产部,PMC,市场部,PMC,采购部,客户,客户,供应商,供应商,国内成品仓主管,PC,MC,采购代表,分销经理,材料仓,生产线,成品仓,单流,物流,YLD公司业务系统目前的单流和物流情况,目前的国内成品仓划归PMC管理，这样会造成出现一些问题，表现在：国内成品仓主管是根据销售预测和库存水平来下单的，由于其信息来源和经验所限，销售预测的准确性不高，造成其下单的准确性也不高此外，由于库存水平是考核PMC的一项指标，因此国内成品仓主管在向PC下单时会趋于保守，可能导致出现生产和采购成本上升，并出现断货等情况,因此，新华信建议将国内成品仓的“进行销售预测

26、，并向PC下订单”职能划归市场部进行管理，同时，将国内成品仓的日常库房管理仍由PMC管理，这样既有利于提高销售预测的准确性，又能控制风险,生产部,PMC,采购部,客户,客户,供应商,供应商,PC,MC,采购代表,材料仓,生产线,单流,物流,调整后的好处在于：市场部进行销售预测的准确性更高，给PC下单的准确性较高。也能够更好满足客户需要，体现客户导向，防止出现断货现象；如果销售预测不准，库存增大，在考核的压力下，会促使市场部加大销售的力度，消化库存；库房的日常管理由PMC负责，一方面，PMC负责库存水平的统计，有助于对市场部的监督；另一方面，也有利于发挥PMC库房统一管理的优势。,组织结构调整后

27、业务系统的单流和物流情况,PMC,市场部,分销经理,成品仓,市场部PC,新华信项目组建议对YLD公司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,将生产工程部的主要职能分拆到生产部和开发部，以更好地发挥支持和服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合

28、,4,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,生产工程部目前是业务系统最为薄弱的一个部门，应有的作用没有充分发挥。造成这种状况的原因之一是因为部门设置存在一定问题,总经理,副总经理,总经理助理,市场部,造成生产工程部职能没有充分发挥的原因：由于公司以前对工程资料不够重视，造成历史欠帐过多，使得该部门背负的历史包袱沉重；人员素质有待提升，并且人员不稳定；部门设置存在一定问题生产工程科的主要服务对象为车间现场，但生产工程科和生产科不在同一个部门，造成生产工程科为生产提供服务的主动

29、性和积极性不强，导致工作效率不高和人员的利用率不高产品工程科和开发部分属两个部门，使得研发同生产和产品改良存在一定的脱节现象,从生产工程部下属的生产工程科的PE和ME职能看，和生产部的工作联系更为紧密,从价值链的角度分析，生产工程科目前承担的主要职能和生产部结合的更为紧密,因此，建议将生产工程科的PE和ME划归生产部，将有利于加强其对生产的支持和服务作用，提高工作效率和技术人员利用率,生产部生产工程科,调整说明,生产工程部原有的主要职能,在生产部下成立生产工程科，将生产工程科中的PE和ME划归生产工程科，同时将原生产科下属的技术人员也纳入其中管理这样的好处在于：使得生产工程科能够更加及时为生产

30、科提供服务和支持。出现问题时，能够及时沟通和解决划归生产部统一管理后，有利于提高PE、ME的工作的主动性将PE、ME和生产部的技术人员统一管理，使得技术人员的利用效率更高,生产工程科的职能PEMEIE,产品工程科的职能,计量科的职能公司的计量管理产品CMC证、CE、UL等认证及产品编号的申请专利权申报,从生产工程部下属的产品工程科的职能看，其主要负责研发产品的转化和产品改良工作，同开发部的职能结合更为紧密,从价值链的角度分析，产品工程科目前承担的主要职能主要是负责新产品的技术转化和产品改良工作，和开发部的工作结合的更为紧密,因此，建议将产品工程科划归开发部，将有利于公司产品的开发同后期的投产和

31、产品改良的结合。同时建议将生产工程科的IE也划归产品工程科管理,调整说明,生产工程部原有的主要职能,将产品工程科划归开发部，在开发部下成立产品工程科，好处在于：使得研发同生产和改良更紧密结合，提高研发产品的工艺性由于同在一个部门，沟通会更加及时和方便，对于产品改良的沟通也更加方便，解决问题的效率会更高将原生产工程科的IE划归产品工程科的原因：IE承担的主要职责有两部分：一是提供生产产能和损耗方面的技术信息，为PC排产提供信息；二是为生产现场提供工艺操作指导从前者考虑，IE不应划归生产部，否则会对生产部失去监督和控制而从IE也为产品开发提供工艺性指导的角度考虑，其并入开发部更为合适。因此，建议将

32、IE并入新成立的开发部的产品工程科，从而有利于对生产科进行工艺的指导和监督，也有利于工艺资料的完善,生产工程科的职能PEMEIE,产品工程科的职能,计量科的职能公司的计量管理产品CMC证、CE、UL等认证及产品编号的申请专利权申报,开发部产品工程科,开发部产品工程科,新华信项目组建议对YLD公司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓

33、的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,将生产工程部的主要职能分拆到生产部和开发部，以更好地发挥支持和服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合,4,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,公司目前品质管理的职能不集中，除品质部外，其它科室也兼有品质管理的职能,质量管理职 能,而公司的战略对公司的品质管理提出了很高的要求，因此，建议将公司的品质管理职能进行统一,企改办原有的主要职能,人力资源科的职能,法律顾问科的职能,质量体

34、系管理中心的职能公司的制度管理公司质量管理体系管理公司技术资料和图纸的管理,电脑中心的职能,品质部质量体系管理科,生产工程部原有的主要职能,生产工程科的职能,产品工程科的职能,计量科的职能公司的计量管理产品CMC证、CE、UL等认证及产品编号的申请专利权申报,品质部品质工程科,同时，建议增设品质工程部，加强品质分析职能，从而增强公司对品质问题进行事前预防的能力,成立品质工程科,公司目前品质工作的重点主要在品质检验方面，而品质分析工作比较薄弱，使得公司的品质部的职能主要是“事后检验”，而没能做到“事前预防”，表现在：目前只配备1名IQC工程师和QE工程师对来料检验判定功能未能有效发挥对品质异常分

35、析工作开展不够,建议在品质部成立品质工程部，将IQC工程师和QE工程师划入该部门进行管理，并适当加强该科室的技术力量，从而加强公司的品质分析职能，好处在于：加强对生产线品质异常的分析和新产品投产前的质量把关，从而解决已有产品中存在的技术问题和尽量将减少产品设计中的品质问题，从而起到对品质问题的事先预防作用对于来料检验和判断的能力得到加强，减轻PE和产品工程科的压力，提高来料检验效率加强对检验作业指导书的规范，从而有效指导检验工作,由于职能相近，建议将目前的IQC科和QC/QA科合并成品质检验科。品质部的内部结构调整为3个科室：品质检验科、品质工程科和质量体系管理科,品质部,品质检验科,质量体系

36、管理科,说明：,由于承担的职能相近，考虑将IQC科和QC/QA合并成一个科室“品质检验科”成立品质工程部的目的在于：目前品质部的功能主要是品质检验，是一种事后的措施。而设立品质工程部的目的在于加强品质分析职能，提高对产品质量问题的事前预防能力,进行来料品质异常、生产线品质异常、不良品和客户投诉的技术分析并提出改善意见参与新产品的评审及验证工作，掌握试产和检测中的品质情况，并提出影响产品质量的意见以便改善 研究改进检验方法,制定QC检验指导书及修改并对QC/QA人员培训 计量器具的自检和外检的跟踪产品企业标准的编制和备案办理产品CMC证、CE、UL等认证和产品编号的申请办理,品质工程科,进行来料

37、、半成品和产品的检验就原料存在问题进行供应商辅导对生产线进行不定期巡回检查发现品质异常，并填写品质异常报告交PE分析跟进工程改良和新物料试用过程的品质情况跟踪品质问题的改善情况确认各工序的首件样板,建立和完善公司的ISO9000体系检查和进度ISO9000体系的执行情况组织ISO9000体系的内审和外审,新华信项目组建议对YLD公司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订

38、单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,将生产工程部的主要职能分拆到生产部和开发部，以更好地发挥支持和服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合,4,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,目前开发部下属的广告科，由于承担了跨部门的职能，使得在对该部门的管理上存在一定的问题,总经理,副总经理,总经理助理,开发部,广告科,产品开发科,市场部,广告科的承担的职能同国外市场部、国内市场部和开发

39、部都有联系，而目前该部门归开发部管理，由于工作联系不是十分紧密，使得对该部门的管理存在一定问题,对于职能交叉，最理想的方法就是拆分，但考虑到目前广告科承担的工作量和人员配备情况，拆分又不经济。从工作的重要性和工作联系密切程度的角度考虑，建议将广告科划归市场部管理,广告科,国外市场部,开发部,设计和制作公司进行市场推广和宣传所需要的广告公司CI的应用、管理和监控,新产品的外观和包装设计,从广告科承担的职能来看，除OEM产品的外观和包装设计外，其他两部分职能都和国内市场部有密切的联系，需要和市场部进行充分的沟通。而且，进行国内市场的广告宣传是公司品牌建设的重要举措，而进行国内市场的广告宣传需要有创

40、意和投入较多的精力，如果划归市场部管理，能够更好得保证其工作质量。因此，建议将广告科划归国内市场部管理。,负责OEM产品外观和包装的设计,国内市场部,新华信项目组建议对YLD公司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,将生产工程部的主要职能分拆到生产部和开发部，以更好

41、地发挥支持和服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合,4,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,建议对一些部门内部职能相近或相同、工作联系紧密的科室进行合并，从而达到精干高效运作和加强相互协调配合的目的,品质部：,PMC：,PMC：,生产部：,目前状况：,建议调整为：,调整原因：,承担相同的检验职能合并后品质部职责划分更清晰，同时有利于统一协调和加强工作联系,承担相近的职能合并后，有利于发挥规模效益和精简人员,工作联系紧密合并后有助于加强沟通，密切

42、工作联系，提高工作效率,承担相同的生产职能SMT/绑定科主管同生产科主管相比，所管理人员的数量差距很大工作联系紧密，是上下工序的关系，合并后有助于统一协调和加强沟通,新华信项目组建议对YLD公司的组织结构进行以下调整,5,统一和加强公司的品质管理职能，保证公司产品的高质量和提高产品质量的稳定性,成立综合管理部，使其成为公司行政管理的核心和枢纽,1,成立人力资源部，为公司的战略实施提供有力的人力资源保障,2,将PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”的职能划归市场部管理，而国内成品仓的日常库房管理仍由PMC负责，以提高销售预测的准确性和控制风险,3,将生产工程部的主要职能分拆到生产部

43、和开发部，以更好地发挥支持和服务生产的作用，以及更好得使公司研发同后期的投产和产品改良紧密结合,4,6,建议将开发部下属的广告科划归市场部,7,建议将一些部门内部职能相同或相近、工作联系紧密的科室合并,8,从公司发展的需要看，建议加强战略规划和内部审计的职能,此外，从公司的发展看，新华信建议加强战略规划和内部审计的职能,增设原因,从公司发展来看，需要加强战略管理职能，进行行业发展趋势和竞争对手情况等方面信息的收集和分析，并评估公司战略的执行情况，以明确公司的发展方向或及时进行战略调整,具体操作,根据公司目前的实际情况，目前主要由公司的高层承担该项工作在必要的时候，设置专门岗位负责战略管理的事务

44、性工作以协助高层进行战略管理,战略规划,内部审计,从控制企业风险的角度，公司应增设内部审计功能,建议设置一个稽核岗，直接对总经理负责设置的具体时机，考虑企业的发展规模的大小、企业风险程度、人员素质等情况而定,一、组织结构调整应考虑的因素和原则二、对现有组织结构的主要调整点三、现有一些部门职能调整情况总览四、YLD公司调整后的组织结构图,目 录,撤销企改办，将其职能分别并入综合管理部、人力资源部和品质部,人力资源部,调整说明,企改办原有的主要职能,将原人力资源科提升为人力资源部，显示了公司对人力资源管理工作的重视，有助于提高公司人力资源管理水平，从而为实现公司战略提供有力的人力资源保障；原法律顾

45、问科撤销，在新成立的综合管理部下属的行政管理科内设置法律顾问岗位。由于行政管理科的定位较高，法律顾问职能又是为全公司服务，加之目前人员少，因此本着精干高效的原则将其并入行政管理科；原电脑中心并入新成立的综合管理部信息管理科。公司未来的发展对信息技术的应用很广，在综合管理部下设信息管理科可以加强对公司的ERP系统、内部局域网和电子设备的统一管理；原质量管理体系管理中心的的主要职能分为三块：一是对公司质量管理体系的管理；二是公司制度的管理；三是对公司技术资料和图纸的管理。从职能划分清晰的角度，建议将“公司制度管理”的职能划归新成立的综合管理部下属的行政管理科。而将“公司质量管理体系的管理”的职能划

46、归品质部质量体系管理科。从从精干高效的角度考虑，将“公司技术资料和图纸管理”的职能划归品质部质量体系科比较合适。,人力资源科的职能,法律顾问科的职能,质量体系管理中心的职能公司的制度管理公司质量管理体系管理公司技术资料和图纸的管理,电脑中心的职能,综合管理部行政管理科,综合管理部信息管理科,品质部质量体系管理科,综合管理部行政管理科,撤销行政部，将其职能并入新成立的综合管理部和人力资源部,综合管理部后勤保障科,调整说明,行政部原有的主要职能,目前的行政部主要承担的的职能是公司的后勤保障，考虑到其职能的重要性较低，本着精干高效的原则，将其并入新成立的综合管理部下属的后勤保障科；原行政部的“对外公

47、共关系的建立和维护”和“企业文化建设”的职能，由于重要性较高，建议划归新成立的综合管理部下属的行政管理科原行政部“员工考勤管理”的职能划归新成立的人力资源部,保安科的职能,总务科的职能对外公共关系建立和维护企业文化建设员工考勤管理办公文具用品计划以及电话、传真日常管理；后勤膳宿、安全保卫、车辆运输、环卫、厂房修缮的推动及管理,综合管理部行政管理科,人力资源部,综合管理部后勤保障科,将原PMC国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”职能划归市场部销售科，而国内成品仓的“日常库房管理”的职能仍由PMC负责，划归新成立的仓库管理科。并对PMC内部职能相近的一些科室进行合并,调整说明,PMC原有

48、的主要职能,将原PMC下属的国内成品管理科“进行销售预测，并向PC下订单”职能划归市场部销售科，而“国内成品仓的日常库房管理”职能仍由PMC负责，划归新成立的仓库管理科。这样的好处主要在于：市场部进行销售预测的准确性更高，给PC下单的准确性较高。能够更好满足客户需要，防止出现断货现象；如果销售预测不准，库存增大，在考核的压力下，会促使市场部加大销售的力度，消化库存；库房的日常管理由PMC负责，一方面，PMC负责库存水平的统计，有助于对市场部的监督；另一方面，也有利于发挥库房统一管理的优势。由于职能相近，建议将生产计划科和物料计划科合并为计划科，将材料管理科、国外成品管理科和原国内成品管理的库房

49、日常管理职能合并为仓库管理科,生产计划科的职能,材料管理科的职能,国内成品管理科的职能,市场部销售科,物料计划科的职能,国外成品管理科的职能,报关科的职能,计划科,仓库管理科,进行销售预测，并向PC下订单,国内成品仓日常库房管理,撤销生产工程部，将其职能分别并入生产部、开发部、品质部 和综合管理部,生产部生产工程科,调整说明,生产工程部原有的主要职能,将生产工程科中的PE和ME划归生产部，在生产部下成立生产工程科，将原生产科下属的技术人员也纳入其中管理，好处在于：能够更加积极主动地为生产科服务出现问题能够及时加以解决提高技术人员的利用效率将产品工程科划归开发部，在开发部下成立产品工程科，同时将

50、原生产工程科的IE也划归开发部产品工程科，好处在于：使得研发同生产和改良更紧密结合，提高研发产品的工艺性由于同在一个部门，沟通会更加及时和方便，使得有关产品改良的沟通更加顺畅，问题解决的效率会更高有利于对生产部进行工艺技术指导和监督本着职能划分清晰的原则，将原生产工程部下属计量科的“公司计量管理”的职能划归品质部品质工程科；将“专利权申报”的职能划归新成立的综合管理部下属的行政管理科。从精干高效的角度考虑，将“产品CMC证、CE、UL等认证及产品编号的申请”的职能划归开发部比较比较合适。,生产工程科的职能PEMEIE,产品工程科的职能,计量科的职能公司的计量管理产品CMC证、CE、UL等认证及