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1、主讲老师：丁品洋,MTP（ManagementTrainingProgram）,MTP中层干部管理技能培训,前言,何谓管理？如何学习管理？应学习些什么管理技能？,优秀管理者应具备的能力,管人,管理别人,管理自己,执行力、控制力,课程结构,第一部分：管理基础第一单元：转换思维方式第二部分：自我管理第二单元：认清角色做对事第三部分：综合技能第三单元：高情商沟通第四单元：100%执行第五单元：从团伙到团队第六单元：教练技术,转换思维模式-塑造成功基石,第一单元：管理基础,管理的价值,成功的途径,狠,稳,准,-水平思维,管理的实质是什么？在企业中所处的位置？,案例分析,根据以下报道，各位从人才管理变化
2、趋势的角度谈谈自己对其的感受。,趋势,抓住变化趋势,趋势由刚性到柔性的转变,方法的转变-由 式到;方式的转变-由 到；风格的转变-由 到；,第二单元：自我管理,角色认知-认清角色做对事,案例分析1-问题,如果你是陈主管，你会怎么做？如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格”你会怎么做？如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？,管理者组织角色的功能,承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发
3、挥平行间协调 公关,组织角色一：下属,1、下属职位产生的原因2、下属职位与上司职位的关系,思考:做好一个上司重要还是下属重要?,案例分析2-问题,你是否准备与上司反映该问题？如反映，准备如何做？如不反映，准备如何安抚下属？还有无其它建议？,1、下属的管理者常犯的错误,A、“民意代表”,何为“民意代表”为何会充当“民意代表”“民意代表”带来的后果如何下情上达,下属的管理者常犯的错误,B、“领主”思维,何为“领主”思维“领主”的形成动机与改善善意无意有意,案例分析3-问题,这个秘书是否有错？有错，错在何处？如果你是这个秘书，在收到上司错误的指令时，你会如何处理？,下属的管理者常犯的错误,C、向上错
4、位,向上错位的表现形式做上司对错的裁判超出职权范围内处理问题向上错位的心理分析以上司为榜样是成功的要素,2、成功下属的四个准则,职业准则,职业准则,组织角色二：上司,1、上司的职责和使命 2、上司该干什么,错位一：业务（技术）员；错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚错位五：个性化,1、上司常见角色误区,2、上司的角色回归,上司角色,角色三,有效沟通-让下属认同的桥梁,第三单元：综合技能之,价值,沟通的价值,1、管理中的“沟通”,管理中最重的能力是什么双70法则成功定律四维境界生活中最易发生冲突的是什么？,A、什么是沟通,沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递
5、，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。,仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择 描述（不可提问）正确错误不知道1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达T F？2、抢劫者是一男子T F？3、来的那个男子没有索要钱款T F？4、打开收银机的那个男子是店主T F？5、店主倒出收银机中的东西后逃离T F？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T F？7、抢劫者向店主索要钱款T F？8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙T F？离开9、抢劫者打开了收银机T F？10、店堂灯关掉后，一个男子来了 T F？11、抢劫者没有把钱随身带
6、走 T F？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的 T F？男子，以及一个警察,2、沟通网,3、沟通的冰山模式,表象是信息传递深层次是最终反应的是出发点是,A、信息层-沟通原理,1 多谈论行为（事实）少谈论个性（判断）2 要明确沟通（对象、接受度）3 积极聆听/反馈,A1、学会用图表说话,图表的功能 图表常用的五种基本形式,学会用图表说话,a、决定信息,信息不是数据不是计量标准是你想表达的内容常用在标题简洁而必须切中要害,b、明确相对关系,成分相对关系：占总体百分比项目相对关系：项目排名时间序列相对关系：如何随时间变化频率相对关系：项目的分布情况相对性相对关系：变量之间的关系,c、选择合
7、适图表,B、情感层-心态是关键,父母型-我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-我行，你也行（高情商）客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表,4、沟通障碍,请根据案例中的情景指出此次沟通障碍的成因,5、高情商沟通的五项基本原则,主动,关心,顺应,同理,定位,6、高情商沟通应用跨部门间,理念：服务理念认同第一换位思考反求诸已要讨论不要争论技巧：成人式,7、高情商沟通的案例-上下级,1、选择有效的信息发送方式2、关键的沟通技巧积极聆听 3、及时有效反馈4、充分运用肢体语言与环境,仔细观察影片中的人物沟通的方式方
8、法，有哪些地方值得你借鉴,上级需要 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,-怎样与上级沟通,-怎样与下属沟通,部属需要 上级沟通行为关心 主动询问、问侯、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突,第四单元：综合技能
9、之,100%执行-如何完成任务的学问,1、认识执行,执行是一门学问如何完成任务的学问要思考还是要行动执行是企业管理者的主要工作执行应当是一个组织文化中的核心要素,拉里-博西迪,拉姆-查兰,执行是一套系统,对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进责任的具体落实根据环境对组织能力的评估将战略与运营及实施战略的相关人员的结合人员协调机制的维护,执行是将想法变成，将 变成 的过程,2、执行与执行力,决策,计划,目标,能力,手段,3、执行力与战略及绩效,比体力重要 比速度更重要 也是机会,4、执行中常见的问题,对执行的偏差缺乏敏感性,不注重细节、不追求完美,不坚持公司的制度与标准,不会在职权范围内处理
10、问题,人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题,制度原因：由于制度缺失导致的执行问题,文化原因：由于文化不足导致的执行问题,5、执行不佳的原因,更重要的是,更重要的是,更重要的是,第五单元:综合技能之,团队建设-从团伙到团队,思考：狮子领队的绵羊是如何战胜绵羊领队的狮子？,1、团队的发展,要团队不要团伙,PK,积极主动相互协作责任第一竞合共赢是成功团队的习惯,2、何谓团队-好团队的特征,我们是否能成为团队？,现实中常常出现的情况：说起来，团队重要，做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不对；各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队实为一盘散沙。,案例分享,以下是在团队训练中
11、常听到的案例，你有何感想,面对他们，有无信心,为何总是将危机作为团队的催化剂,团结拼搏,创新/变革,快速反应,积极主动,高效执行,危机文化团队文化企业文化,如何发挥作用,3、团队的建设,团队人员建设,愿景目标价值观心态,团队管理,行为规范,流程体系,4、团队建设的五种机能障碍,缺乏信任,惧怕冲突,欠缺投入,逃避责任,无视结果,相互戒备,一团和气,模棱两可,低标准,地位和自我,团队评估,团队评估,团队评估 结果分析,A、缺乏信任,指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：,如何克服,B、惧怕冲突,为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见
12、，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：,如何克服,C、欠缺投入,是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或形成决策后不能真正接受，常见表现有：,如何克服,D、逃避责任,指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：,如何克服,E、无视结果,是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常见的表现：,如何克服,实干者,协调者,推进者,创新者,完美者,凝聚者,监督者,信息者,技术专家,5、团队角色,测试自己属何种角色？,团队中能缺少哪类角色？,实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者,团队缺乏,将会怎样？,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但
13、团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,6、团队的管理,看卡特教练打造梦之队,看这部电影需要思考的10个问题：1.如何树立成员的自尊？2.如何快速建立威信？3.如何治理棘手成员？4.如何处理集体错误？5.如何阻止下滑的认输心态？6.如何激励成员的意志？7.如何调动所有成员的斗志？8.如何动员成员的集体态度？9.如何找到提高业绩水平的关键点？10.如何实现业绩的稳步提升？,场景分析一：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈自己对该类团队
14、的看法。,1、这个团队现在处在何种状况？2、目前你认为他们主要问题是什么？3、如果是你，你会如何处理？（或写下你认为最急且重要待解决的三件事）,场景分析二：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈应如何巩固权威基础？,1、他们为何这样对教练（领导）？2、新上任的领导要不要立即树立威信？3、如何才能树立威信？,场景分析三：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何处理棘手的成员？,1、最棘手成员常有何特征？2、教练这样对克鲁斯是否合适？有无更好的做法？3、如果是你，你会如何处理？,场景分析四：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何提升
15、团队的凝聚力？,1、教练为何要用暗号？2、回头浪子收不收？3、如果是你，你会如何处理？,场景分析五：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈是如何面对团队中骄傲的风气？,1、团队取得成绩常见的问题有哪些？2、教练用意何在？,第六单元:综合技能之,教练技术-心动才能行动,问题,请问唐科部门出现这样情况可能是什么原因，最主要的原因是什么？针对唐科现在的情况，有什么好的建议？针对唐科的情况，应该如何预防？,1、思想重在内生而非宣贯,领导,经理人员和参谋,专家、英雄或劳模,老员工,统一思想,2、思想重在引导而非教导,3、思想重在教练不是教训,教练与老师的区别教练与师傅的区别,教练型上司的三大转变从关注事到关注人从关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题,测试一下你是否是教练型上司,引导人们愿意做,指导人们如何做,教练本质,4、教练的4种基本能力,聆听能力发问能力区分能力回应能力,“别告诉我过程，我只要知道结果。”,思想在启发，不在教条,忠告请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。,5、人员培训常见的问题与对策,The End,
