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1、工欲善其事必先利其器-介绍管理工具,2008年11月,啥意思?,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,一、正确认识管理工具,(3)管理的各项工具,是教我们如何(How)做事的方法,它的目的(What)是解决问题,无论问题的大小或如何复杂性,所使用的方法不同,而每各种方法各有专精。,(2)管理者所使用的管理工具,包括管理循环PDCA,5W1H、QC七大手法,就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒(拉直线)等等一样;各种工具有它自自己的特性与功能,在解决问题上要根据问题的性质,选对工具,采取全部或部分不同功能的工具,问题会迎刃而解,事
2、半功倍。,(1)管理各项工具,是世界各先进工业国已推行多年的管理方法,但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异,各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接,不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求,应该优先考虑。,1、序言,(4)要“灵活”应用管理工具,如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。,2、管理工具相关图与CDA活动步骤,CDA活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划设定目标,对策实施,效果确认,标准化撰写报告书成果发表,一、正确认识管理工具,3、管理工具相关图,1、PDCA的来源,现象(1)管理者天天“救火”,忙得脚不着地,焦头烂额,
3、疲惫不堪;(2)下属工作永远达不到上司的要求,不是挨批,就是返工,丢三落四;(3)老板天天为如何提高管理水平发愁,在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则,其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。,how(1)PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。(2)PDCA循环是一种科学的工作程序,PDCA循环-改善提升,本是产品质量控制的一个原则,但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程,它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,二、PDCA管理循环,from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出,后经戴明博士在日
4、本推广应用,所以,又称为“戴明环”。,持续改进,聚砂成塔、滴水成河每次改善一点,长期效果将会十分惊人,二、PDCA管理循环,以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中,因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环,每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,3、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了
5、一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法,作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,4、八个步骤,P阶段:分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施,制定计划,D阶段:执行措
6、施,执行计划,C阶段:检查工作,调查效果,A阶段:标准化,固化成绩遗留问题转入下期,二、PDCA管理循环,结语,PDCA是工作的一个思路,每件事都遵循PDCA管理循环,是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、PDCA管理循环,思考题,1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责 2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程,二、PDCA管理循环,1、5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H,即增加HOW MUCH,做到什么程度,对1H进行量化,另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有
7、的事情他的名字是:何时、何地、谁、何事、为何、如何-纪伯伦,三、5 W 1 H,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How
8、)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不
9、同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来,类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1:一台机器突然停了下来,那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问:问:“机器为什么不转了?”答:“因为保险丝断了。”问:“为什么保险丝会断呢?”答:“因为超负荷而造成电流太大。”问:“为什么会超负荷呢?”答:“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵
10、会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有没有过滤器,对未安装过滤器进行改善,它就是最高层级,即鱼骨图的小骨,是解决问题的根本。可能有些时候,why会问不下去了,转变一下思路,针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本,制定治本的对策。,3、提问技巧,二、5 W 1 H,IE故事 老李的家人在看足球现场直播,正看得津津有味,突然电视机坏了,只好请维修中心的人來修理,修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了,于是换个新的,可是没过多久电视机又再次故障了,只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛
11、病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了,老李当时没去想多,又换了个新的!但是好景不長,这个电视机隔不久又再坏了,老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好,不知真正问题所在,所以要求修护中心另派高手前來修理,修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象,所以显然,问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量,终于解决了问题。,所以我们在用5W1H质问时,最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实,並且经常对之抱持独自的深入思考,以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题,而发现问题则全待于怀疑的态度。因此,怀疑为改善之母。然而怀疑并非只
12、是笼统的抽象思維,应该是有系统的,循序渐进的,有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后,可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度,这便是最有效果的改善。例如,不必要的工序、搬运、检验等,都应予以取消,特别要注意那些工作量大的装配作业;如果不能全部取消,可考虑部分地取消。例如,由本厂自行制造变为外购,这实际上也是一种取消和改善。,4、5W1H分析法应用(ECRS)(流程分析),如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:
13、,结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。,二、5 W 1 H,取消(E),合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲不均时,就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并(C),高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,重组(R),重组也称为替换。就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。例如,前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐,
14、把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面,虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面,节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初,难免犯有多多益善之毛病,把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后,才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物,可是盘中已无多容身之地,只好少拿一些。,生活实例:电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道,简化了工作,二、5 W 1 H,简化(S),经过取消、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率。简化就是一种工序的改善,也是局部范围的省略,整个范围的省略也就是取消。,关于开展企业基础管理工具培训的通知 集团各处:为促
15、进员工管理意识的提升,使员工更好的掌握工作、学习方法,公司将组织企业基础管理工具培训,现将有关事项通知如下:一、培训内容:企业基础管理手法 二、培训时间:2009年1月20日下午14:00-16:30 三、培训地点:3号楼10楼会议室 四、参加人员:各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师:企划部工业工程处 王目建 六、注意事项:1、各位同事如有事不能参加,需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点,并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序,培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开,如有特殊情况需向培训组织者请假。,例:,why,wh
16、at,when,where,who,how,PDCA?,二、5 W 1 H,who,结语,1、5W1H分析法也叫六何分析法,是一种思考方法,也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作,都要从原因(何因)、对象(何事)、地点(何地)、时间(何时)、人员(何人)、方法(何法)等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法,可使思考的内容深化、科学化。2、5W1H是6个提问技巧,针对某一个项目要用5x,不要单纯的理解为1x。,二、5 W 1 H,1、QC七大手法比较,三、QC七大手法,2、QC七大手法是什么(What)?主要功用?,三、QC七大手法,鱼骨图,柏拉图,脑力激
17、荡法,查检表,直方图,散布图,图形法,找原因,抓重点,激创意,收数据,显分布,看相关,收成果,2个练习(思维死角)1、铁球(一个皮球掉在树洞里,用灌水的办法可以拿出来,一个玻璃球掉在树洞里,应该怎么办?)2、钞票(某集团公司聘请总经理一职,在紧张激烈的竞争后,只有三人参加最后的面试,主考官要求每位应聘者可提出三个问题,计算出他口袋里的钱数,同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票?”“共有几种面值的钞票?”等等。假如你是应聘者,你应该怎么提问?),脑力激荡法(激创意),5、脑力激荡法会议准备(1)时间:30分左右,不要超过一小时。(2)会议室:安静、不受别事打扰,电话最好关掉。(3)记录员最好
18、有二人,书写时,字体要清晰,用以启发其它圈员的联想。(4)准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议。,4、脑力激荡法的四大原则(1)摒绝批评构想:对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期,会议中不管别人构想是好是坏,绝不加批评。(2)欢迎“自由奔放”,异想天开的意见,必须毫无拘束,广泛地想,观念愈奇特愈好。(3)构想愈多愈好,不要顾虑构想内容的好坏。(4)根据别人的“构想”联想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,6、脑力激荡法的实施要领(1)运用脑力激荡术时,若无适当的题目,是不易成功的。(2)不能同时有两个以上的题目混在一起
19、。(3)问题太大时,要分成几个小题。(4)创造力强,分析力亦要强,更需具有幽默感。(5)使用脑力激荡,会产生出无数的创意,有时在一小时内会有400条以上的创意,但这些创意不一定均具有实用性。(6)需要把许多想出来的创意,经过评价,以选取解决问题所必须的创意。(7)评价脑力激荡所想出来的创意,圈员最好受过创造性思考训练,能客观地判断,并对问题有广泛的认识。(8)评价各种创意时,可用下列分类处理:1)立即可以实施者;2)需较长时间,加以研究或调查者;3)缺少实用性者。,三、QC七大手法,7、脑力激荡法应避免的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时,不能使用下列的“绝句”,如使用这些词
20、句,会把圈员所提出的创意完全抹杀。(1)理论上可以说得通,但实际上并不如此;(2)恐怕上级主管不会接受;(3)以前试过了;(4)违反公司的基本政策或方针;(5)会被人讥笑的;(6)没有价值吧!(7)可能没有这么多的时间;(8)可能大家不会赞成;(9)我以前想过了,只是没有多大的把握;(10)以后再想想看,或以后才研究吧!,三、QC七大手法,三、QC七大手法,实例:家庭费用开支大,一、畅所欲言1、饭店请客费用多2、买衣服花费多3、还买房贷款4、修理自行车(联想到修理家电、房屋修缮等)5、丢钱(不允许批评)6、随礼多7、给领导送礼(越奇特越好)N、赡养老人(N条,构想越多越好),二、5W1H,挖掘
21、根本原因why买衣服花费多?1、who 给谁买衣服费用多?自己、孩子、父母?2、where 哪里买衣服费用多?品牌店、集贸市场?3、when 什么时间买衣服费用多?春、夏、秋、冬?4、What 买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣?5、how 寻找对策用,三、不可控因素剔除如:随礼多,礼仪之邦。?,四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型:娱乐费用、管理费用等等,结语,1、必须召开“诸葛亮会”,不要凭个人意愿编写原因,要集思广益,共同讨论。2、倡导每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。3、讨论针对一个议题,应用5w1h的提问方式。4、确定合理的分
22、类方法,要适合活动的主题,如更换换辊时间或减少某件的加工时间,按工序步骤做大骨的方向更合理,如做安全类活动主题,用安全隐患产生的结果做大骨更合理,如灼伤、摔伤、压伤等。5、不可控因素的剔除。,三、QC七大手法,鱼骨图(找原因),三、QC七大手法,类:大骨要因(方向性)东南西北、人机料法,一般用名词表示,理解成是原因的类别,在同一层级纲:中骨次要因(概念性)一般用短语或定性的表达目:小骨问题点(事实)备注:大骨、中骨、小骨线的粗细把握,小骨还可以细分,三、QC七大手法,主干,大骨,中骨,小骨,4、绘制鱼骨图应注意事项 1、脑力激荡:要集合全员的知识与经验,运用脑力激荡法,集思广益;2、以事实为依
23、据:分析大原因时应根据具体情况,适当增减或另立名目,除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面;3、原因分析愈细愈好,愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法;4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析;5、无因果关系者,予以剔除,不予分类;6、多加利用过去搜集的资料;7、重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依5W1H原则执行;8、依据特性别,分别制作不同的特性要因图;大要因(大骨)通常代表是一个具体方向;中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法;小要因(小刺)通常代表的是具体事件;9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因,
24、且这些要因都不能重复;10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场工作或空闲时还想起其它要因,可以随时填上。12、对要因发问,为什么?(Why?);对对策发问,如何(How)。13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,5、鱼骨图的制作步骤(1)确定待分析的问题,将其写在右侧的方框内,画出主干,箭头指向右端。(2)确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题,常按其影响因素主要有四个M,(1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method),另加环境或其它等分类;作图时,依次画出大支,箭头方向从左到右斜指向
25、主干,在箭头尾端写上原因分类项目。(3)将各分类项目分别展开,每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作 图时,中支平行于主干,箭头指向大支,将原因记在中支后面或上下方;将 原因再展开,分别画小支,小支是造成中支的原因,依次展开,直至细到能采 取措施为止;(4)分析图上标出的原因是否有遗漏,最后在形成共识的基础上,把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识,画上方框,作为质量改进的重点;(5)注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,三、QC七大手法,实例分析,三、QC七大手法,做好鱼骨图,真正发挥鱼骨图的功用,必须把握三点:1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨
26、图要把握因果关系,即小骨是原因,中骨是结果,中骨是原因,大骨是结果,大骨是要整个问题的原因类别,无因果关系予以剔除。2、找到根本的问题点,多用5w1h进行提问,最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定,不一定是事实,要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等,加以确认。,结语,备注:鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用关联图;随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。,三、QC七大手法,查检表(收数据),三、QC七大手法,4、设
27、计查检表的步骤(1)明确收集资料的目的;(2)确定为达到目的所需搜集的资料(这里强调问题);(3)确定对资料的分析方法(如运用哪种统计方法)和负责人;(4)根据不同目的,设计用于记录资料的调查表格式,其内容应包括:调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。,5、数据定义 所谓数据,就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据事实;以数据追踪品质,让数据说实话。,6、数据的种类定量数据 计量值:如长度、时间、重量等连续性数据;计数值:如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。,7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性)(1)收集数据目的要明
28、确。(2)数据收集目的要适当的加以区别。(3)数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。(4)收集的数据应如何记录?事先准备数据表和查检表。(5)对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。(6)除了数据以外,应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。(7)测定仪器的精度管理。(8)收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。(9)原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。(10)数据一定要真实,不要经过人为的修饰。,三、QC七大手法,记录用查检表,三、QC七大手法,点检用查检表,三、QC七大手法,小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:,三、QC七大手法,对于生产
29、延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。所谓生产延误时间减少主要是两个方面的改善。1、通过减少故障次数减少延误时间,效果确认时既要有时间的确认,也要有次数减少的确认。2、通过缩短处理时间来减少延误时间。两者在叙述问题时要分开介绍,叙述清楚。,结语,1、CDA查检表要经过全体圈员讨论,个人认为目的有两个,一是收集数据计算基准值用(调查期间数据的平均值),二是查找影响偏离的数据问题点所占比例,做分析用。2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性,严禁人为的修饰,注意数据的连贯性,同时注意异常数据的剔除。3、没有原始记录的数据,从活动开始时就进行收集。4、收集方式要正确,结合工作抽样法。5、查检
30、表实际是找差异的原因,对于一些没有标准的数据,要先建立标准(基准值)再寻找差异(查找的问题点可能在鱼骨图上没有体现,在原始记录是个事实,需要在鱼骨图补充上)。,三、QC七大手法,最早是由意大利经济学家帕累托(十九世纪二十年代)用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富,而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象,即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来,美国质量管理专家朱兰,把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中,便成为常用方法之一(排列图),并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析
31、法就出自排列图的原理。,小常识,三、QC七大手法,20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱 80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考 80%的人负面思考20%的人支配别人 80%的人受人支配20%的人做事业 80%的人做事情20%的人重视经验 80%的人重视学历20%的人有目标 80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案 80%的人在答案中找问题20%的人把握机会 80%的人错失机会20%的人计划未来 80%的人早上起来才想今天干嘛,生活中的二八原则,柏拉图(抓重点),三、QC七大手法,4、柏拉图的制作步骤(1)收集数据;(2)把数据分类好的项目进行汇总,由多到少进行排序,并计算
32、累积百分比;(3)绘制横轴与纵轴刻度,注意纵横坐标要均衡匀称;(4)绘制柱状图(无间隔);(5)绘制累计积分曲线;(6)记入必要事项(如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等);(7)分析柏拉图。,5、柏拉图的注意事项(1)分析柏拉图只要抓住前面23项原因就可以;(2)柏拉图的分类项目不要太少,49项较合适,最多不超过9项,如果分类项目太多,超过9项,可划入“其它”,如果分类项目太少,少于4项,做的柏拉图无实际意义;其他项目要放在最后面。(3)做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时,柏拉图失去意义,与柏拉图法则不符,应从其它角度收集数据再做分析;(4)柏拉图是管理改善的手段而非目的,如果
33、数据类别已经很清楚者,则无需再花时间制作柏拉图。,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,柏拉图分析:在经过分析筛选之后,用查检表得出影响问题的原因共有8项,在以上8项原因之中,前三项就占到了总影响度的75.1%,若对此问题抓重点,就应该前三项三个原因进行重点分析,寻找解决问题的对策,才能省时高效的解决问题。,1、左轴代表量(金额、时间、次数等),右轴代表累计百分比,无箭头。2、项目别宽度统一,虚线向上平移。3、将各矩形连接对角线,填上累计百分比。4、柏拉图的项目别可以用大骨,也可以用中骨或小骨,但不能混在一起使用5、其他项目放在最后,不可能高于第二项或
34、第三项,三相表示法,三、QC七大手法,两相表示法,三、QC七大手法,三、QC七大手法,1、重点分析第一项,用鱼骨图查找第一项的原因,找末端因素进行真因验证,把第一项解决,整个问题基本解决(见下图)。2、看第一项的子项,重新制作柏拉图分析。,提高*空调一次装机合格率,1、当各问题所占比例差不多时,不能起到抓重点的作用,这样的柏拉图基本没有 意义。可以考虑ABCD分类是否合适。2、柏拉图右侧的次数如果项数太少,也没有实际意义。在qc中要求大于50.,三、QC七大手法,结语,1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成,绘制时放在最后。3、对于安装、更换备件等主题,合理考虑工序步骤做柏
35、拉图。4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。,三、QC七大手法,三、QC七大手法,图形法,1、棒状图的定义 棒状图(Bar Chart)也称柱状图,是由若干等宽的长柱平行排列而成,柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目,纵轴为次数,项目23项最合适,每个柱状图形之间适当间隔一段长度,但必须保持间隔小于柱状图的宽度(直方图是柱状图之间间隔为零的情形)。,三、QC七大手法,数值的标注,三、QC七大手法,2、饼型图的定义 饼型图(Pie Chart)是指先计算出各数值所占总体总值的百分比,再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例,适合用于强调组成比例的场合。
36、,3、推移图的定义 简单的说,推移图(Run Chart)是指随时间变化的图形,有人称其为“趋势图”或“走势图”,也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图,主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。(1)推移图的应用要点 1)要有目标线,如果没有,不能有效地引起大家的注意;2)当发现超出目标线时,要分析要因,找出改进的机会;3)一般以每周、每月或每年为单位制作推移图,也有以每班、每天为单位做推 移图的,但时间单位必须统一;4)推移图要适当保存,以便前后推移图进行对比层别;,三、QC七大手法,三、QC七大手法,4、雷达图(Radar Chart)的定义 将收集到的繁杂的数据,用最
37、简单的图形或表格表达,让使用者容易理解;图表比文字更能有效传送情报,表优于文字,图又比表好。(1)功 用 1)掌握数据全体形态、趋势,使读者易于比较并及时发现事实;2)有效地传送情报;3)比较成果,项目23用棒状图,项目45用柏拉图,6项以上用雷达图。(2)必须注意事项 1)使人一目了然,看一眼就能了解整体状况;2)绘制时,图表上的尺度、点、线应力求准确,目前已有很多软件,应尽量采 用,这样又快速、又正确、又美观;3)图或表的数据要正确,才能了解问题的核心;4)记入必要事项:如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事 项、制作者等等。5)雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上,容易
38、发现多项目间的平衡性 及平衡性不佳的状况。,三、QC七大手法,三、QC七大手法,5、甘特图的定义 甘特图(计划用)又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间,横轴表示时间,纵轴表示要安排的活动项目,线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,虚线代表计划,实线代表实施,实线在虚线前代表计划提前,实线在虚线后代表计划落后,按实际进度进行绘制,出现偏差备注说明。,三、QC七大手法,1、照片+文字2、图表3、文字说明,6、对策表(计划表与实施表),三、QC七大手法,思路,三、QC七大手法,Qc中的对策表,结语,1、图形法是多个工具的集合,是收成果的工具,必要事项一定要记录。
39、2、一些企业虽然没有推行qc管理工具,但推行的是“两图一表”,是qc手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表)。,QC七大手法中的分布图、直方图及图形法中的控制图,是建立在大量数据统计的基础上,应用较少,此处不做介绍,有兴趣的可以共同研讨。,三、QC七大手法,鱼骨图,查检表,柏拉图,对策表,大 骨,中 骨,小 骨,问题点,数 据,项目别,百分比,问题点,次要因,要 因,排 序,三、QC七大手法,管理工具逻辑关系,三、QC七大手法,1、鱼骨图与查检表:查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨,查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图:柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表:鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。4、查检表与柏拉图:查检表收集的数据用作柏拉图分析用,柏拉图的项目来自查检表收集的问题。5、柏拉图与对策表:柏拉图的项目来自鱼骨图,与对策表要对应;对策表中按柏拉图的重要度进行排序。,谢谢聆听,over,三、QC七大手法,