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1、工欲善其事必先利其器QC管理,2016年1月10日,啥意思?,目录,一、质量管理(QC)简介,二、质量管理小组的组建,三、质量管理小组活动程序,五、质量管理小组活动成果报告的编制,六、质量管理小组成果的发表,四、质量管理常用工具,1、什么是QC小组?,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗,提高人的素质和经济效益为目的的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式,是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,一、质量管理(QC小组)简介,2、
2、QC小组的发展,试点阶段:1978年至1979年,推广阶段:1980年至1985年,巩固深化阶段:1986年至今,3、QC小组活动概述,QC小组活动是通过P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)不断循环改善品质这种理论和方法,少走弯路,以较短的时间、较少的投入获得较好的成果。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的,所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的
3、含义如下:P(Plan)-计划,确定方针和目标,确定活动计划;D(Do)-执行,实地去做,实现计划中的内容;C(Check)-检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;A(Action)-行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。,(2)QC小组的特点 明显的自主性(以职工自愿参加为基础,实行自主管理)广泛的群众性(人人参与、献计献策充分发挥发挥集体智慧)高度的民主性(发扬民主、各抒己见、集思广益、各显其能)严密的科学性(活动遵循科学程序,分析问题采用科学方法),4、QC小组的性质和特点,(1)Q
4、C小组的性质 QC小组是群众性质量管理活动的一种有效组织形式,是职工参加民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,(2)QC活动的作用有利于开发智力资源,发掘人的潜能,提高人的素质;有利于预防质量问题和改进质量;有利于实现全员参与管理;有利于改善人际关系,增强人的团结协作精神;有利于改善和加强管理工作,提高管理水平;有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力;有利于提高顾客的满意程度。,(1)QC活动的宗旨提高职工素质,激发职工的积极性和创造性;改进质量、降低消耗,提高经济效益;建立心情舒畅的生产、服务、工作现场;,5、QC活动的宗旨和作用,(1)自愿参加 自愿结合
5、(自行组织起来,自觉参与质量管理)(2)自上而下 上下结合(注重领导、技术员和工人三结合)(3)事实求是 联系实际(与企业发展和整体工作协调一致)(4)灵活多样 不拘一格(不追求小组类型和形式而讲求实效),1、组建QC小组的原则,2、QC 小组的组建程序,成立小组,课题选定,确定目标,登记,申报备案,确认,3、QC小组的分类,这四种类型都是针对现状存在某种问题(或是与现行标准相比有差距,或是与上级下达的指标或要求相比有差距),弄清原因,针对主要原因,拟定改进措施,以达到规定的标准或要求。,不是针对现状作改善活动,而是想追求一种新的境界或使工作更卓越,探寻新思路、创造新产品提供新服务,采用新方法
6、,是以前不曾有的事物,QC小组主要由两部分人员组成:组长(或有副组长)和组员,4、QC小组人员的组成和要求,即:Plan(计划)Do(实施)Check(检查)Action(总结),1、问题型课题活动程序,自定目标值的活动课题活动程序,指令性目标值的课题活动程序,2、问题型课题活动程序,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制订对策,5、按对策表实施,6、确认效果,7、标准化,8、总结与今后打算,是否达到目标,A,C,D,P,是,否,项目,现状,立题,创新型,问题解决型,决策的依据,原因分析,在原来的基础上,上升一个新台阶,设定目标,要把现状调查分析清楚,从未有过的事情,无现状调查,
7、而是研究创新的切入点,不用分析原因,为达到目标,广泛提出各种方案,寻找最佳方案,完全是新的要求,针对存在的问题症结分析原因,找出主要原因,用数据说话,以数据分析工具为主,非数据分析工具为辅,应用工具,在原来的基础上改进、提高,以非数据分析工具为主,评价、比较、选择(有数据时也要用数据),“创新型”与“问题解决型”课题的区别,3、创新型课题活动程序,四、质量管理常用工具,1、管理工具相关图,2、管理工具相关图与CDA活动步骤,、PDCA的来源,现象(1)管理者天天“救火”,忙得脚不着地,焦头烂额,疲惫不堪;(2)下属工作永远达不到上司的要求,不是挨批,就是返工,丢三落四;(3)老板天天为如何提高
8、管理水平发愁,在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则,其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。,how(1)PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。(2)PDCA循环是一种科学的工作程序,PDCA循环-改善提升,本是产品质量控制的一个原则,但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程,它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,3、PDCA管理循环,from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出,后经戴明博士在日本推广应用,所以,又称为“戴明环”。,、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一
9、次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法,作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,、八个步骤,P阶段:分析现状、找出问题分析问题产生的
10、原因找出主要要因拟定措施,制定计划,D阶段:执行措施,执行计划,C阶段:检查工作,调查效果,A阶段:标准化,固化成绩遗留问题转入下期,二、PDCA管理循环,、5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是:何时、何地、谁、何事、为何、如何-纪伯伦,2、5 W 1 H,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(
11、What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?
12、3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,、例 5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来,类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1:一台机器突然停了下来,那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问:问:“机器为什么不转了
13、?”答:“因为保险丝断了。”问:“为什么保险丝会断呢?”答:“因为超负荷而造成电流太大。”问:“为什么会超负荷呢?”答:“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,如果原有没有过滤器,对未安装过滤器进行改善,它就是最高层级,即鱼骨图的小骨,是解决问题的根本。可能有些时候,why会问不下去了,转变一下思路,针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本,制定治
14、本的对策。,3、常用统计、分析方法及工具,QC老7种工具适用于现场控制人员因果图(鱼刺图、石川图)排列图直方图散布图调查表(检查表)分层法控制图(管理图),QC工具老七种之一,别名:石川图、鱼刺图功能:分析问题可能的原因,或影响产品质量的各种因素用途:分析原因或影响因素,加以控制,因果图,QC工具老七种之二,排列图别名:柏拉图(帕累托)、pareto图功能:识别少数关键因素,优先采取解决措施用途:常用于不合格品数或缺陷数的分类分析,QC工具老七种之三,直方图别名:柱状图、分布图功能:分析数据的规则性,尤其是中心值和分布状况,批次数量,一批中缺陷的数目,160130100,QC工具老七种之四,散
15、布图别名:散点图、相关图功能:分析对应变量之间的相关关系相关关系分类:正相关、负相关、不相关,训练时间(小时),QC工具老七种之五,别名:核查表、检查表、分析表。功能:对数据进行整理和粗略分析用途:常用于其它工具的前期统计工作。,调查表,QC工具老七种之六(1),别名:层别法所谓数据分层就是把性质相同的,在同一条件下收集来的数据归纳在一起,以便进行比较分析。,分层法,QC工具老七种之六(2),数据分层法的分层原则:按不同的时间分层。如按不同的日期,不同的班次等。按操作人员分层。如按男工、女工、新工人、老工人、不同的工龄等。按操作方法分层。如按不同的工艺方法,不同的作业环境条件等。按原材料分层。
16、如按不同的进料时间、不同的供应单位、不同的材料分成等。按适用设备分层。如按不同型号的设备,不同的工装夹具等。,QC工具老七种之七,别名:管制图、控制图,UCL:Upper Control Limit 上控制限LCL:Lower Control Limit 下控制限,控制图,5、常用统计、分析方法及工具,QC新7种工具适用于管理人员头脑风暴法系统图(树图)过程决策分析图(PDPC法)网络图(箭条图、CPM关键路径法)矩阵图亲和图(KJ法或A型图解法)关联图,脑力激荡法(激创意),QC工具新七种之一,QC工具新七种之二,把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点
17、,寻找最佳手段或措施。分类:“构成因素展开型”、“措施展开型”,,系统图,QC工具新七种之三,PDPC法 就是为实现研制目标而预测意外事故的发生,并尽可能把过程特性引向希望的方向发展的方法。别名:过程决策程序图法(Process Decision Program Chart)、重大事故预测图法,QC工具新七种之四,重新推敲计划阶段的方案;容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更;迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的,从而尽早采取措施;容易找出关键路线,采取措施,缩短日程。,网络图又称箭条图、矢线图,QC工具新七种之五,矩阵图 是利用多维思考去逐步明确问题的方法,用数学上矩阵的形式,表示
18、各因素之间的相互关系,从中探索问题所在,并得出解决问题的设想。,QC工具新七种之六,亲和图KJ法是日本专家川喜田二郎(Kawakita Jiro)创造的,KJ是他的名字打头的英文字母缩写,别名:卡片法、KJ法、A型图解法。适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。绘制步骤:1、确定课题2、收集语言资料(直接观察法、文献调查法、面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法、内省法)3、将语言资料制成卡片4、整理综合卡片5、制图6、应用亲和图的主要用途:1 认识事物;2 打破现状,提出新的策略;3 促进协调,统一思想;4贯彻方针。,QC工具新七种之七,对复杂因素相互纠缠的问题,搞清其结果,以找出适
19、当解决措施的办法。作用:适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题;经多次修改、绘制,可以明确解决问题的关键,准确抓住重点;便于成员取得一致意见,关联图,6、管理工具逻辑关系,1、鱼骨图与查检表:查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨,查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图:柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表:鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。4、查检表与柏拉图:查检表收集的数据用作柏拉图分析用,柏拉图的项目来自查检表收集的问题。5、柏拉图与对策表:柏拉图的项目来
20、自鱼骨图,与对策表要对应;对策表中按柏拉图的重要度进行排序。,鱼骨图,查检表,柏拉图,对策表,大 骨,中 骨,小 骨,问题点,数 据,项目别,百分比,问题点,次要因,要 因,排 序,7、PDCA循环各阶段QC工具的应用:,续表:,1、为什么要组织成果发表,2、推进者如何组织成果发表,3、QC小组如何发表成果,(1)交流经验相互启发共同提高(2)鼓士气满足QC小组成员“自我实现”的需要(3)现身说法,吸引更多的员工参加QC小组活动(4)提高QC小组成员科学总结成果的能力(5)使QC小组和成果的评优具有广泛的群众基础,(1)发表形式服从于发表的目的(2)积极引导对发表成果的提问和答辩(3)组织评委专家对成果进行讲评(4)邀请主管领导参加成果发表会,(1)做好发表前的准备(2)处理好发表时的细节(3)简要、恰当地回答提问(4)发表用的道具应简单、实用,谢谢聆听,over,三、QC七大手法,