QC培训课件(基础).ppt

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1、QC小组培训课件,什么是质量？定义：一组固有特性满足要求的程度。特性：区别的特征。有各种类别的特征例如：物理特征：如机械的，电子的，化学的特性；感觉特性：如嗅觉、触觉、味觉、听觉；行为特征：如礼貌、正直、诚实；其他有关特征：如准时性、可靠性、适用性等。要求：明确或隐含的顾客、相关方等。,QC是什么？质量管理小组Quality Control circle简称QCC 我国简称QC小组是科学思维和充分执行的完美结合；是质量管理工作者成长的摇篮；是一线员工自我实现的舞台；是企业以人为本文化的最好体现。,质量管理的发展质量管理的发展总体分为三个阶段1、检验质量阶段：时间在19201940年 按照有关技

2、术要求的规定，采用各种检验手段，对产品进行检验和试验。2、统计质量控制阶段：时间在1940年1960年 采用抽样检验和数理统计方法，使生产过程控制在理想的正常状态。3、全面质量管理阶段：时间在1960年以后 是全面的、全过程的、全员参与的质量管理阶段。,全面质量管理的特点 1、以顾客为中心 2、全员参与的质量管理 3、全过程的质量管理 4、运用多种科学方法的质量管理 5、强调持续改进,TQM与ISO9000 两者关系：基础与发展、静态与动态 共同点：强调以顾客为中心，满足顾客需求。强调领导的重要性。强调持续改进，按PDCA科学程序进行。要求实行全员、全过程、全要素的管理。重视评审和审核。,TQ

3、M与ISO9000 差异点：ISO9000标准具有一致性，在一定的时间内保持稳定。TQM不局限与“标准”的范围，不间断寻求改进机会，研究和创新工作方法，以实现更高的目标。,QC小组的概念人员：从事各种劳动的员工范围：围绕企业经营战略、方针、目标和现场存在的问题活动目的：改进质量、降低消耗、提高员工素质和经济效益手段：运用质量管理的理论和方法,QC小组的性质是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。是职工参与企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物。与行政班组、传统技术革新小组有所不同。1、组织原则不同2、活动的目的不同3、活动方式不同,QC小组的特点是企业中群众性质量管理活动的

4、一种有效的组织形式。是职工参与企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物。与行政班组、传统技术革新小组有所不同。1、组织原则不同2、活动的目的不同3、活动方式不同,QC小组的特点明显的自主性自我教育、自主管理、自愿参与；广泛的群众性人人都可以参加；组内平等、互相尊重、提倡自我实现。高度的民主性民主的结合、民主的活动 小组长自然产生、组内无训政。严密的科学性P、D、C、A程序 数理统计方法 逻辑思维模式 数据资料说话,对QC小组成员的基本要求质量意识：有好奇心 好奇心是促进质量进步的关键。问题意识：能发现问题 对事情总是要问是否有更好的办法。改进意识：不满足现状 用于探索，挑战自我、提高

5、自我。参与意识：重在参与 能够排除一切外界干扰，参与到新生事物中去。,QC小组组长职责QC小组组长职责：1、抓好QC小组的质量教育。2、制定小组活动计划并按计划组织活动。3、做好小组的日常管理工作。对QC小组组长的要求 1、是质量改进的热心人。2、业务知识较丰富。3、有一定的组织能力。,QC小组成员的要求 对QC小组成员的要求 1、按时参加活动，充分发挥特长。2、完成分配任务，热爱质量改进。3、不满足于现状，随时提出课题。小组活动的顾问和推进者也是成员之一。小组人数3至10人为宜。,QC小组的组建程序 1、自下而上的组建原则 小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。特点：小组活动力所能及，成员

6、积极性、主动性高。2、自上而下的组建原则 由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。特点：课题难度大，是企业继续解决的问题，人力物力、财力易得到保证。3、上下结合的组建程序 上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极提倡。,QC小组的注册登记 为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级的承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。注册登记流程：小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册。注册登记要求：1、小组每年进行一次重新登记。2、小组停止活动半年应予以取消。3、每个课题活动前要进行一次课题登记。,QC小组活动的基本特征质量

7、改进和质量创新 QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术：专业技术和管理技术 专业技术：小组解决问题的专业技术范围 管理技术：指程序、证据、方法、技巧等 专业技术各有特性 管理技术为共性,管理技术的三个主要方面质量改进和质量创新 1、遵循PDCA活动程序：四个阶段，十个步骤 P(Plan)计划阶段（六步）D(Do)执行阶段（一步）C(Check)检查阶段（一步）A（Action）处理（两步）,PDCA循环的特点,1、大环套小环；2、逐渐上升的循环；3、完整的循环。,2、以事实为依据，用数据说话为什么选择这个课题？问题的症结是什么？为什么制定这个目标？为什么确定这几条主要原因？每条对策是否有效，能

8、否完成？活动效果怎么样？,3、应用统计技术目的：进行数据的整理、分析。方法：全数检验或随机抽取。工具：“新七种工具”“老其中工具”,统计工具清单（一）,统计工具清单（二）,思考：合理化建议、工作改善、5S算不算QC？,问题解决型QC小组活动的基本程序,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定要因,制定对策,对策实施,效果检查,目标达到,标准化,总结和下一步打算,Y,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段（Check）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,N,QC 活 动 过 程,讨论：小偷盗窃珠宝行应如何实施？,一、选择课题,1、课题来源指令性：上级主管部门以指令形

9、式向QC小组下达的课题；指导性：企业质管部门推荐并发布的已批可供小组选择的课题；自选：由小组根据本部门情况自行选择的课题。,如何自选课题？针对上级方针目标在部门落实的关键点针对现场及小组本身存在的问题针对顾客的投诉及抱怨,2、如何自选课题,（1）用表决法选定（2）用评议、评价的方法选定是否符合上级方针可实施性预期效果难易度重要性经济性迫切性时间性,评价项目,可选课题,3、课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,XXXXXX-XXXXX-XXXXXX如何对待 对象 具体问题1、提高 E型空调 装配一次合格率2、降低 E型空调 制造成本3

10、、提高 E型空调 单班生产工艺定额3、研制 E型空调 触摸控制系统,4、选题理由,说明选题的目的和必要性；必须简明扼要，用数据表达。,上年度甲零件不合格品损失,（%）D工序占甲零件不合格品损失的58%,58%,D工序,A工序,C工序,K工序,G工序,其他,本部门要求甲零件加工不合格品损失减半,本部门问题点,小组选题降低甲零件D工序的不合格品损失,5、课题类型,问题解决型,现场型,服务型,攻关型,管理型,创新型,问题解决型的课题分类,1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。主要特点：课题小、难度低、

11、周期短、社会效益明显。3、攻关型：以三结合方式，解决技术关键问题。主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效益显著。4、管理型：以管理人员组成，解决管理问题。主要特点：课题大小不一、难度不相同、效果差别较大。,创新型课题,与前四类课题程序有所不同。主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期的目标。,6、选题时常用的质量工具,简易图表 调查表排列图 亲和图头脑风暴法 水平对比法等,7、选题时应注意的问题,（1）课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题小课题的好处：（A）活动周期短，易于出成果。（B）大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员的创造性。（C）解决自己身边的问题

12、，易于调动积极性。（D）易总结，成果发表更充分。,7、选题时应注意的问题,（2）课题名称一目了然，选择能以特性值表达的课题，特性值要有可比性。能用特性值表达的课题：降低新款表带的不合格率 提高口腔溃疡治愈率率 不能用特性值表达的课题：实现网上跨地域工程质量控制 配网工程设计及全过程管理（3）选题理由直接明确，用数据表达,8、选题时常出现的错误,（1）课题名称抽象化（达标、升级、服务行业满意率）例：强化质量管理，创建名牌工程。鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳。（2）把所采取的对策冠以课题名称（手段加目的）例：加装闭锁装置，提高电压测试能力 提供特殊服务，提高顾客满意度（3）选题理由两多一少 文字

13、解释太多、理由条款多、数据少。（4）选题理由的重要性由小到大类推,二、现状调查,目的：找出问题的关键症结，为确定目标提供依据。1、现状调查应注意的问题：（1）用数据说话收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,（2）对现状数据要进行整理、分类、分层分析。分类方法：按时间区分：年月日、班次等；按地点区分：位置、工位等；按症结区分：缺陷种类、特性、状态等；按作业区分：生产线、设备、操作者等。（3）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。,1、现状调查应注意的问题,2、为设定目标做依据,制定目标的依据：（1

14、）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。（2）是顾客的需求，必须予以满足。（3）通过水平对比，同行业已达到的先进水平，我们的设备条件、人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。（4）历史上曾经达到过的水平。（5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。,提升7.6,产量与日剧增，考虑到各种不可控因素，将目标值设定为1%,目标可行性分析,团队力量,领导作用,数据分析,目标可行,组员中有质量改进人员、技术工艺人员、供应商管理人员，以及经验丰富的生产线员工。,本次课题得到部门及分厂领导的大力支持和关注。,通过调查分析，此问题点为下线交验前十位问题点。,案例：

15、“降低MPV左、右前门玻璃升降开关干涉攻关”的目标依据,案例：某厂“提升机加工合格率”QC攻关的目标依据,首先小组成员按照调查表绘制了折线图,从折线图可以看出，4个月的合格率均未达到目标，且每月没有明显变化。那么问题在哪呢？小组继而按照工序进行分层，制作排列图,某厂产品机加工不合格品率高统计表,168,105,18,10,5,9,关键问题分析1、从排列图中可直观看出，不合格品率高的症结是：第9工序 不合格 168件 占 53.33%第2工序 不合格 105件 占 33.33%如果这两道工序的不合格品率能降低下来，则整个产品的不合格率就可大幅度下降。2、第9、第2两道工序都分别加工多个部位，工序

16、的不合格包含着各个部位的不合格品。因此，还要再作进一步的分层，看看哪个部位不合格最多。,第9工序不合格项目统计表,第2工序不合格项目统计表,综合分析结论：从图中可直观看出，某产品机加工不合格品率高的症结是：（1）A孔直径超差（2）孔距超差（3）底面不平。这三个问题占整个不合格品的比例为：53.3%*92.86+33.33%*87.62%=78.72%如果这三个问题各解决80%，则该产品机加工不合格率可降低：1.8%*（1-78.72%*80%）=0.67%此计算为设定目标提供依据,3、不使用现状调查的情况,（1）指令性目标 指令性目标由于目标明确，小组应进行可行性分析，以确定目标值是否能够实现

17、。在进行分析的过程中，小组要根据目标要求，对数据进行深入调查分层分析，手法类似于现状调查。,指令性目标的定义：,上级以指令形式下达给小组的目标小组直接选定的上级开合指标程序：现设定目标，再进行目标可行性分析,指令性目标的活动程序,选择课题,设定目标,目标可行性分析,分析原因,确定要因,制定对策,对策实施,效果检查,目标达到,制定巩固措施,总结和下一步打算,Y,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段（Check）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,N,QC 活 动 过 程,（2）创新型课题,创新型课题，研制新产品，以前从未做过，无现状可调查,选择课题,设定目标,提出各种

18、方案并确定最佳方案,制定对策,对策实施,效果检查,目标达到,制定巩固措施,总结和下一步打算,Y,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段（Check）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,N,QC 活 动 过 程,创新型课题的活动程序,4、常用的统计工具,简易图表、分层法、调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、亲和图,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。设定目标应注意三个问题：1、目标与问题相对应（1）课题现状目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标质检应有相关联关系）,设定目标应注意的三个问题：2、目标要明

19、确表示，用数据说话；必须量化。定性目标值：只确定目标的性质，不进行量化；定量目标值：确定目标的性质，用数据量化目标值3、制定目标需要依据。,右后拖钩总成张口尺寸过大的问题，夹具、模具的设计不存在问题，导致问题产生的根本原因肯定是在生产过程中！属于可控因素.,小组有着技术强劲的生技部支持，小组成员有较高的工作热情,士气高涨！,案例：提高MPV车身右后拖钩总成的装配合格率目标设定,设定目标存在的问题1、目标值太多小组设定目标如下：（1）投诉处理改进程度提高2.0；（2）客户日平均免费电话拨入量100个；（3）客户投诉平均处理周期缩短为4天。,设定目标存在的问题2、目标值没有量化 提高工程勘察质量

20、提高规范化服务的程度 设备管理得到加强3、目标值太高4、目标设定的依据不足,四、分析原因,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。1、分析原因要注意四个问题：（1）针对所存在的问题分析原因（2）要展示问题的全貌（3）分析到可直接采取对策（4）要正确恰当的运用统计方法,2、展示问题的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，并纳入到工具中，尽可能避免遗漏。为避免遗漏通常以5M1E来作为原因的类别。人（Man）机器（Machine）材料（Materiel）方法（Method）环境（Enviroment）测量（Measure）不绝对，要根据分析的问题不

21、同而具体对待,3、分析到可采取对策末端因素必须是：很具体的原因；非抽象的原因；可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。,3、分析到可采取对策,错误例,该案例中所有7项末端原因都是抽象的，不能确认，当然就无法直接采取对策。,案例：“解决C926黑色车身腰线橘皮问题”原因分析,原因分析,团队采用“头脑风暴法”对流程图因子按“人、机、料、法、环、测”进行详细展开,人,机,料,法,环,讨论：用鱼刺图分析中国足球失败的原因,4、正确、恰当地应用统计方法,当我们倾向于将注意力放在一个场所或情景中最显著的特征上时，就往往容易忽视其中较不明显，却十分重要的因素，而当这种看法渗入自我因素后，应更容易抗拒其它

22、看法，于是便掉进主题及背景的陷阱。,心智的缺陷 背景中的主题,你看到了什么？,五、确定主要原因,通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。1、确定主要原因的三个步骤：（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出主要原因2、确认主因常用的方法：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法,3、确定主要原因的一般程序：主要原因就是该因素处于失控状态，从而影响着问题。要弄清楚每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的在于：一：与判定标

23、准进行比较；二：确定该主因的影响程度。符合判别标准判定不是主因超出判别标准判定是主因判别标准的确定应充分考虑影响程度。,3、确定主要原因的一般程序：,3、确定主要原因常见的错误做法：,（1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。（2）采用0、1打分法或加权评分法来确定。（3）采用分析论证来确定，分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。,1、设备抽真空时间不够？（对比实验）,小组将原来抽真空时间10秒，延长到30秒之后进行对比判断，缺陷比例无明显变化。,确认：非要因,案例：“降低ZX/R32车型加注缺陷率”QC课题的要因确认,2、分装制动泵的操作方法不正确（测

24、量统计）在保证上线制动泵膜片无变形情况下，将方法一和方法二进行对比：,5月21日采用方法二进行操作,5月21日采用方法一进行操作,将缺陷车辆的制动泵进行剖析，发现膜片变形导致加注量少。方法一推动踏板造成缺陷。,确认：要因,六、制定对策,制定对策应针对每条主因。（一）制定对策的三个步骤：1、提出对策 做到集思广益、对策提的越具体越好。2、研究、评价、确定所要采用的对策（1）分析研究对策的有效性（2）分析研究对策的可实施性（3）避免采用临时性对策（4）尽量采用依靠小组的力量完成,3、制定对策表 按照5W1H原则进行。WHAT对策 WHY目标 HOW措施WHERE地点 WHEN时间 WHO责任人,（

25、二）对策表表头,（三）制定对策注意事项,分析研究对策的有效性、可实施性；防止一个人的对策，要由全体成员去做；选用对策小组成员应能够控制，高投入、高难度、违反法律、法规的不宜采用；避免采用临时性应急对策；尽量采用小组成员自身能力可实现的对策；对策、措施内容分开制定；对策目标要可检查，不一定量化。防止出现精神措施。,（四）对策表的应用,（五）制定对策中常见的问题,1、用口号制定对策,（五）制定对策中常见的问题,2、对策措施不分,3、目标未量化也不可检查,4、对策目标准对课题总目标,（六）怎样制定对策,1、针对主要原因提出对策例：某服装店QC小组，选择“提高营业额”的课题：分析找出影响营业额低的主要

26、原因之一，是“服装款式陈旧”，适销率仅为45%，以至于很多服装积压，资金周转慢，针对该要因，运用头脑风暴法，发动小组成员献计献策，共提出4种对策方案。,2、对策方案的评估 为选出效果好，又能实现的方案，小组针对每一方案，从有效性、可实施性、经济性、可靠性四个方面进行评估，评估内容如下：,标识,评估内容,常见对策评估表 评估得分最高者，可作为最佳选择方案,3、最终对策的评价选择 以上两个方案均可行，效果也好，得分接近。到底选择哪一个？小组对这两个方案进行再一次的分析研究后，认为：A、“新款式招商”小组不能自行决定，必须由领导决策批准。而且实施时应该先开个别柜台试行，看其效果，然后才能全面展开，减

27、小时间会比较长，为此只能作为建议向领导提出。B、“调整供货渠道，选择供方”是通过小组努力，可以实施的对策。最后，选“调整供货渠道，选择供方”作为“服装款式陈旧”要因的对策。,4、确定实现对策的措施 对策方案确定后，必须认真策划采用那些具体措施才能达到对策的要求。小组在策划实施对策方案的措施时，对上个月的服装销售情况应用了“二维分析法”以利润和销售量为考虑基点，去选择应淘汰的商品及应开发的商品,4,3,10,9,11,7,6,8,5,1,2,对11个厂家进行评估，分析：1、必须淘汰11号厂家的服装，否则必然积压服装，导致亏损。2、6号、7号服装款式已走向陈旧，性能价格比也只有较少的顾客尚能接受。

28、3、虽然1、2、5、8号厂家的款式已经开始陈旧，但性价比较好，顾客尚能接受，因此销售好。4、销量大，利润高的9、10号厂家，要大力发展，列为关键供方。5、利润高的3、4号厂家，顾客尚能接受，应使其成为新的增长点。,小组策划的具体措施：1、坚决淘汰11号厂家的服装。2、稳定维持1、2、5、8号厂家服装的采购，并于他们研讨开发新款式服装的事宜。3、减少6、7号厂家的采购量，压低采购价格，并责成厂家立即开发适合顾客需求的服装。4、将9、10号厂列为关键供方，增大采购，调动其积极性。5、将3、4号厂家的服装，在橱窗及售点扩大展示，加大宣传力度。,5、设定对策的目标制定对策必须要设定相应的对策目标。针对

29、“服装款式陈旧”这条要因，小组在要因确认时，以适销率为衡量目标，仅为45%，参照行业情况，一般达到70%以上就比较理想。于是小组对这条要因的对策制定的目标是适销率达到80%,6、制定对策表小组针对“服装款式陈旧”要因制定了对策表,七、对策实施,小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个个的去做。对策实施应注意的问题：注意数据收集，每条对策实施完成后和对策目标进行比较，确保目标值实现；注意统计技术的使用；体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；做好活动记录，展示小组活动的难易程度；如实施进行不下去，应及时修改对策；避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。,对策实施应注意的问题：对策表

30、详细，实施描述可以简单，对策表简单实施描述就详细。每条对策实施后，除确认结果外，还需要进行一下核实：（1）是否影响安全；（2）是否影响相关的质量；（3）是否影响管理（4）是否影响费用的增高少用文字，多用图表描述实施过程,对策目标检查应注意的问题：每项对策实施完成后，应检查从对策目标实现的情况，而不是对课题目标进行检查,八、效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。（1）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。达到目标，进入下一步骤。达不到目标，查找原因，再进行一次小的PDCA循环。,（2）效益计算计算经济效益的同时考虑到社会效益；效益计算应符合

31、实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动周期（含巩固期）；对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质，技术水平的提高等。（3）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止,九、制定巩固措施（标准化）,为维持活动的成果，防止问题再发生，应进行标准化（1）把对策表中经过实施证明有效的措施，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。（2）不能与措施脱节，不能用口号、形容词写。（3）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。,案例：“HFC7130手套箱支架装配干涉攻关”固化措施,（1）将有关整改的工艺文件归档保存；,（2）每天对工装夹具进行点检，并做好记录；,

32、（3）对整改的样件进行封样；,（4）修改仪表台骨架总的过程DP30工位作业指导书,（5）每天测量1台仪表台骨架尺寸和10台手套箱安装支架尺寸，并根据记录分析。,九、制定巩固措施,由陈永刚对关键连接处的密封做定期检查,并对调试一班的底盘返修人员及驾驶员培训了工具的使用方法,使工具在调试得到了一定的推广,案例：“优化放制动空气人数的攻关”的固化措施,十、总结回顾及今后打算,为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，以及尚未解决的问题；总结整个活动在程序及应用方面的成功各不足之处；总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；提出下步打算，体现小组的持续改进。,十、总结回顾及今后打算,可对小组活动的有关方面进行自我评价（1）质量意识是否得到提升；（2）问题意识，改进意识是否得到加强；（3）分析问题与解决问题的能力是否得到提高；（4）QC方法是否掌握更多，运用的更好；（5）团队精神、写作交流是否得到增强。,