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1、华成培训研发管理系列课程之RDM026,研发项目管理工具与模板,R&D Project Tools and Templates,课程目录,0、公司介绍课程介绍,1、案例分析,2、项目管理概述,3、研发项目团队建设,5、研发项目计划制定,6、研发项目质量管理,7、研发项目计划控制,4、研发项目需求管理,www.,图书推荐,华成对企业核心价值链的理解,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development:How to Increase Productivity,Cut Costs,and Reduce Cycle Times(Hardcover),研发成熟
2、度不同阶段的关注工作重点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,研发管理的成熟度,时间,产品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,非正式项目管理成功依赖于英雄,职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调,成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理,企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程,集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理,研发管理能力的级别,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,案例分析,案例研讨,请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总/
3、CTO，您准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发表,案例总结,项目管理（跨部门管理、多项目管理）协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）变更管理（变更随意、导致模具报废）采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）,项目管理概述,产品、路标规划、项目,R1,R2,R3,R5,时间,功能/市场,产品,规划,项目,市场管理与产品开发,进入产品开发流程管道,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财
4、务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统开发青铜器RDM研发管理系统,产品开发与技术开发,核心技术模块,产品基础平台,具体商业产品,PDT,TDT,项目类型的划分,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,项目管理的
5、领域,过程组,启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组,知识领域,项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,RDM,产品生命周期与项目生命周期,项目的目标、范围不明确项目经理领导不力，缺乏经验和影响力跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目控制不力，进度跟踪不及时缺少经验教训的积累和共享,项目失败的主要原因分析,研发项目团队建设,不同组织结构的特点,矩阵式管理模式的沟通,总裁办,研发中心,项目管理部,软件部,硬件部,测试部,独孤九剑,其他中心,rwx：任我行,xwt:向问天,fqy：风清扬,ybq:岳不群,lhc
6、：令狐冲,lpz：林平之,ryy：任盈盈,PAC、PDT、LMT,研发,市场,财务,制造,销售,主任,决策 控制,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,执行 反馈,PAC:Product Approval Committee PDT:Product Development Team,项目团队模型,核心小组的构成,PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,软
7、件开发、硬件开发、测试,工艺、物料,跨部门项目团队模式,样 例,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的
8、活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,项目经理的培养,
9、体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表,研发项目需求管理,需求收集过程,市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟,干系人分析决策分析关注点分析焦点小组,调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法,单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5
10、原则短、中、长期需求,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单,系统工程核心小组法DFX,$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组,BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT,未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验,需求分解与分配过程,分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法,可选设计方案CBB构思BB划分,DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案,定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析,功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设
11、计需求产品总体方案,Y,N,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性DFX,书面标准事实标准,需求采集的要点：确定用户,需求采集的要点：决策影响分析,用户访谈的要点,利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题,进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去,在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey 1994,广泛的、开
12、放式问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如何自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,真正理解客户意图,深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置,录入,筛选,分类,优先级,接纳,研发项目运作,路标规划,创意想法,市场需求,产品包需求,设计需求,产品管理领域,项目管理,市场需求库,点子库,原始单项客户需求,姻亲图：市场需求产品包需求,进度管理,报告管理,中国电网购买设备：客户和竞争对手分析,KANO模型,客户满意度,客户不满意度,很好的执行,很差的执行,基本需求,最好满足的需求,兴奋需求,Kano模式,什么是产品包？,无形效益
13、,服务,核心产品,需求因子,功能,环境,性能,鲁棒性,可靠性,安全性,重量,电源,第一、唯一,第一个到太空,第一个奥运金牌,美国第一任总统,有所不为，才能有所为,戏剧性的巨大差异（哇！）,是什么可能是什么.不可能是什么,12核心利益：44%3个以上核心利益：37%,价值定位“我为什么应该向你购买？”,研发项目计划制定,Deadline is deadline!,开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子）术语和定义不一致（测试报告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）,流程需要优化的征兆,结构化的产品开发流程,
14、对应：RDM研发项目管理计划管理,对应：RDM业务流程,对应：RDM情景化知识管理,层次结构阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发、硬件测试）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,研发业务过程纵横关联规则建议,到什么程度合适？,应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素,如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 流程多样化、提高针对性 将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置或导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限,应用流程
15、重设计技巧：精简检查与审核,如何优化流程中的检查与审核 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或几种式评审,应用流程重设计技巧：减少返工因素,如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 建立经验教训、共享知识库 规范对流程执行人员的培训 重要活动定义操作规范和模板,建议的实施步骤,A 全面体验RDM缺省配置,B 实施项目管理、任务管理,D 实施市场需求管理,E 实施文档管理,F 实施个人绩效管理,C 实施缺陷管理、评审管理,2星期,提示：为了提高实施效率，建议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要
16、修改,建议每个特性实施周期为2星期C、D、E、F可以根据公司灵活确定先后次序,As Is&To Be 流程分析、设计模型,管理,持续优化,问卷调查,WORKSHOP,历史项目分析,培训,As-Is,To-Be,优化后的流程,介绍、传递方法论,现状流程,个人访谈,分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程,Workshop:现场进行流程优化的工作坊,WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从ASIS到TOBE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。每次工作坊0.52天，可以针对性梳理目标流程。,以客户为中心的可视化流
17、程设计,可视化流程图标准模板,识别流程中的客户接触点,流程输入、输出接口 与流程客户的互动界面 过程异常接触点,流程图的活动展现,动名词或名动词 按时间顺序排列 编上活动序号,流程图的活动与角色的匹配关系,什么是角色？角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等 流程图中应该突出部门还是角色？流程中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？,流程并行活动的表达方式,流程活动的分流,流程图中返工区域的表示方式,以客户为中心的可视化流程设计,落实流程管理职能，建立流程管理制度,流程管理制度一、目的二、范围说明三、职责四、触发五、实施规定六、成果评估七、考核,经过实践验证的标准模板，可以解决在管理过程
18、中的阻碍和问题,建立规范的流程测评标准，确定好流程改进目标，对流程改进意识促进和行动上得以激励和规范,流程管理制度,流程评估、审计,流程责任人制,让流程真正被执行、管理及持续地优化起来！,服务响应速度问题一次性解决成功率问题解决周期,流程设计中可能需要对角色/职位进行调整，以提高流程的可用性。,流程分级、计划分层,产品开发流程,职能领域流程,采购,制造,客服,模块开发,软件,硬件,里程碑计划与项目级计划,组织分层、计划分层,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划（项目级）,二
19、级计划（职能领域级）,三级计划（模块级）,周计划（员工个人级）,计划制定的时机,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,30%,20%,15%,样例：网络化项目分层计划体系,样 例,案例：产品开发阶段分布,公司能力+市场情况里程碑计划,公司能力基线,本项目实际表现,项目计划管理的核心过程,Activity Sequence活动排序,Scope Planning范围计划,Activity Definition活动定义,Activity DurationEstimate活动工期估算,Schedule Development进度计划制定,Scope Definition范围定义,Resou
20、rce Planning资源计划,Cost Estimate成本估算,Project Plan Development and Control项目计划制定和控制,Risk Management Planning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,WBS示例,WBS:Work Breakdown Structure,WBS和OBS的结合项目人力成本,“人”“事”匹配,样 例,进度计划中的时间参数,估计原则,让
21、某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计历史数据可以作为参考稍微激进些的估计比过分保守的估计要好,规模、工作量估计常用方法,类比比较法专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法,规范化的活动与经验数据库,专家估计法角色定义,PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、45人、测试专家）QA（引导、监督）,专家估计过程,确定估计范围任命估计团队,估计准备会议,个人估计,正式估计会议,批准估计结果,PM,全体成员,全体成员,全体成员,PM,PAL估计表单,会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后,发现偏差讨论
22、再估计,PAL：Process Asset Library 过程资产库,三点法（Pert Sizing）,估计结果,乐观工期 4 最可能工期 悲观工期,6,标准偏差,悲观工期 乐观工期,6,注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准,活动的四种依赖关系,A,B,A任务结束后才能开始B任务,结束开始,A,B,开始开始,B任务开始依赖与A任务的开始,A,B,结束结束,B任务完成依赖与A任务的完成,A,B,开始结
23、束,PERT图,PERT:Program Evaluation and Review Techniques 计划评审技术,关键路径法（CPM）,图中红线路径即为关键路径：WBS1WBS2WBS3,关键路径就是漂移量等于0的那条路径,拆分关键活动，缩短项目周期,快速跟进法,有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLD,B,结束开始,A,A,B,有条件地将B提前,产品开发流程落地执行,产品开发概览图,产品开发阶段流程（C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制
24、定商业计划,商业计划模板,商业计划准则,商业计划样例,商业计划常见问题,竞争对手信息库,书籍与培训教材,项目资源使用曲线,人员梯队化,资源管道管理,关键路径要时间，非关键路径要资源；研发团队梯队培养，实现人尽其用；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；产品重整（走向基于平台的开发模式）；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；观念转变（改变员工寻找合适的人）；,资源管道管理,重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；把握源头、控制需求，领悟：易用功能；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；外包也是一个非常不错的选择；,研发项目质量管理,质量的定义,产品
25、/服务的固有特性满足客户要求的程度,系统质量管理体系,如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件选型流程 培训流程,如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划,如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度,如：业务改进 体系优化 能力提升,如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计,如：度量 评审 评估 测试,分级评审体系,业务级评审,项目级评审,职能级评审或模块级评审,为什么需要阶段决策评审,来源：Winning at New Product,结构化的商业决策评审,Setting the PACE in Pr
26、oduct Development,A Guide to Product and Cycle-time Excellence,评审操作中的常见问题,评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准（CHECKLIST）评审会偏离主题、陷入过多的技术细节,技术评审流程,评审计划（时间、职责、交付件分工）,评审要素表自检,评审材料准备（报告初稿或会议胶片）,技术评审会议,生成或优化评审报告,PM审核报告,评审报告发布,评审结论执行,技术评审度量,评审报告会签,技术评审结论,Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Go with risk遗留问题的解
27、决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,评审过程中各角色定位,SE：“技术主持人”QA：“过程主持人”PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策,LPDT:Product/Project Development Team Leader 项目经理,TR报告,产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进计划冲突点记录和结论风险分析评审结论过程规范和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标会签记录,案例：IT提升评审质量,评审一
28、次通过率评审效率（问题、投入）评审要素通过率专家表现统计（问题、投入）评审问题的解决情况评审资料、评审过程评分评审结论会签情况,评审要素总结与完善,样 例,技术资格认证过程,员工申请,主管审核,提供证据,评议,发证调薪,任务客观数据评审客观数据缺陷客观数据文档客观数据项目客观数据风险客观数据问题客观数据工作投入数据历史绩效数据历史培训记录红黑事件数据技能客观数据,RDM,数据说话、态度辅助个人申请、集体评议认证周期不超过12周,评审表现与任职资格挂钩,样 例,演练,分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？技术评审操作存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表,研发项目计划控制
29、,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,计划监控总览图,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计
30、报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,工作日志=个人周报,样 例,项目经理的一天,8:308:45在线检查项目各个计划是否正常执行；在线审核已经提交的任务；在线查看每个成员的已经分配工作的完成情况；在线给已经相对空闲的人员分配新的任务；在线查看各个风险、问题、需求、缺陷、文档、评审的状态，并进行审核；在线发现工作进展出现的问题（例如：进展缓慢、风险跟踪无效等）；8:459:00针对发现的问题和相关人员进行面对面沟通，寻找解决方案；,项目和职能双重制约机制,研发与行销委员会,战略委员会,项目管理办,运作支持办,项目管理部,运作支持部,软件,硬件,PDT,产品线/事业部,PDT,人、技术、资源,
31、市场、产品、进度,职能部门主管监控,样 例,跨项目资源预测和监控,样 例,项目状态转移跟踪,样 例,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,什么是风险,风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的,风险管理模型,风险识别,制定风险管理计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目 风险库,01 项目组,02 项目组,03 风险处理责任人/项目组,04 风险管理员,05 公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,风险管理员,风险库不重复犯同样的错误,样 例,风险评估,发生概率,
32、L M H,影响程度,H ML,风险评估的两个维度：风险概率风险影响,每个维度分为3个等级：High,Medium 和 Low.,四种风险响应措施,规避/缓解储备转移接受/忽略,项目会议与报告,项目开工会项目周例会项目周报项目月度例会项目月报项目阶段决策评审会项目结束会议,自动预警系统,预警系统,样 例,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,项目经验教训总结,项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它,推荐书籍,培思的力量（美）麦克格拉思下一代产品开发（美）麦克格拉思新产品开发流程管理（加）罗波特.G.库柏,谢谢,
