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1、PDCA培训教材,编制：罗锦源,一、PDCA,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,全面质量管理活动的运转，改进与解决质量问题，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不
2、合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。,二、PDCA的特点,PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。PDCA循环的特点有三个：各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。,
3、每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。在PDCA循环中，A是一个循环的关键。,PDCA各要点的含义,【P（策划）】：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（执行）】：明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格）,【C（检查）】【A（行动）】：检查和持续改进日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理绩效的检查法律法规符合
4、性评价对不合格（品）的整改，事故的调查和处理。,小结,PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检 查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PD
5、CA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。,处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。,三、ISO与PDCA的结合,【P（策划）】：ISO与PDCA的结合：ISO的条款说明：4.1 总要求4.2文件要求5.1 管理承诺 5.2 以顾客为关注焦点 5.3 质量方针：5.4 策划 5.5 职责、权限和沟通,5.
6、6 管理评审 6.1 资源的提供6.2 人力资源6.3 基础设施6.4 工作环境7.1 产品实现的策划7.2 与顾客有关的过程7.3 设计和开发7.4 采购,7.5 生产和服务提供7.6 监视和测量装置的控制8 测量、分析和改进 a)证实产品的符合性；b)确保质量管理体系的符合性；c)持续改进质量管理体系的有效性。这应包括统计技术在内的使用方法及其应用程度的确定。8.2 监视和测量 8.2.1 顾客满意,8.2.2 内部审核8.2.3 过程的监视和测量8.2.4 产品的监视和测量 8.3 不合格品的控制 8.4 数据分析 8.5 改进 8.5.1 持续改进 8.5.2 纠正措施 8.5.3 预
7、防措施,小结,ISO与PDCA是否是一样的？ISO与PDCA是否是重复雷同的？,四、PDCA的实施,【D（执行）】：人(Who)：1.谁做的?2.谁正在做?3.该谁做?4.还有谁做?5.还有谁该做?,事(What)1.要做什么?2.已经做了什么?3.应该完成什么?4.还能做什么?5.还该做什么?,地点(Where)1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.该在哪里完成?4.还可以在哪里做?5.还该在哪里做?,时间(When)1.什么时候做?2.什么时候完成的?3.该在什么时候完成?4.为什么在那个时候完成?5.还可以在什么时候完成?,理由(Why)1.为什么是他做?2.为什么要做?3.为什么在那里
8、做?4.还可以在什么时候完成?5.为什么样做?,如何(How)1.要如何做?2.是如何完成的?3.该如何完成?4.这套方法还可以用在别的地方吗?5.还有别的方法吗?,以上对于真正的企业实务管理可以说是纸上谈兵。下面请大家对D（执行）发表意见讨论。,【C（检查）】,人员(作业人员)(Man)(Operator)1.他遵照作业标准工作吗?2.他的工作效率达到要求吗?3.他有问题意识吗?4.他负责任吗?5.他的能力达到要求吗?6.他的经验足够吗?7.他的工作适合他吗?8.他有改善工作的意愿吗?9.他的人际关系好吗?10.他的健康情况好吗?,机器(设备)(Machine)(Facilities)1.所
9、生产出来的产品符合规格吗?2.产能达到要求吗?3.有适当的保养吗?4.有适当的检验吗?5.机件经常故障而影响生产作业吗?6.精密度符合要求吗?7.发出不正常的声音吗?8.配置是否适当?9.机器设备足够吗?10.生产流程顺畅吗?,材料(Material)1.数量对吗?2.品级对吗?3.品牌对吗?4.搀有杂质吗?5.存货水准是否适当?6.有浪费的情形吗?7.搬运作业是否适当?8.是否能够没有待制品?9.存放的方式是否适当?10.品质的标准是否适当?,作业方法(Operation Method)1.标准适当吗?2.标准是否不断改进?3.安全吗?4.能确保品质吗?5.有效率吗?6.工作的顺序适当吗?7
10、.工作的准备过程适当吗?8.温度与湿度适当吗?9.照明与通风的的情况是否良好?10.前后制程之间的协调是否良好?,【A（行动）】,1.必须去追该不该发生?2.为什么没有反应的机制能力?3.谁应负责任?4.到底错在哪里?5.现在要做什么?6.未来谁要负责?7.怎样证明改善是有效?,8.怎样去防止再发生?9.改善进度是什么?10.是否可以量化?11.当事者是否已知?12.赏罚是否分明?13.是否有教育训练?14.是否有其他类似问题发生？,PDCA在现场的实施,一、现场日常管理二、现场人員管理三、现场物料管理四、现场设备管理五、现场信息管理六、现场品质管理,【A（行动）】-日常管理,1.我（部门或个
11、人，下同）的工作绩效目标是什么？2.我的职责和权限是什么？3.我的各项工作流程是否已明确规定？4.我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？5.是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？,现场人员管理,1、新人需要耐心指导：第一步：消除新人的心里紧张。心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、作业是否满足标准作业书的要求；2、能否一个人
12、独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；,2、发出指令不可抽象：没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FOR WHOM、如何HOW、成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么,3、注意缺席顶位：有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。4、巡视有以下几种目的：1、确认管理结果；2、可以把握真实情报；3、可以发现新
13、情况；4、增进上下级的沟通；,5、健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：,1、赋予动机；2、促成长；3、评价反馈；,我 要 做,要 我 做,制度,不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：1、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理；2、管理手法粗杂，不能有效管理；3、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；管理人员需要在“
14、做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。,现场物料管理：,1、领料与入库都要数清楚：在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：1、确保在保质期内使用；2、确定不良对策线索时需用；3、品质改善时需用；,3、材料去向要清楚：不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。材料管理时需注意：A、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；B、作材料去向清单，实施现场材
15、料管理追踪；C、当日不良当日清理；D、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；E、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；,4、辅料管理要清楚：缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。管理时需注意：A、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；B、额定单位用量；C、分门别类保管好；D、定期统计台帐，寻找规律；E、简化领取手序；F、励行节约为本的原则；G、完备报废手续；,5、不良品退回要确认：现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。6、材料摆放要整齐、清楚。7、盘点时候要仔细。8、不用的时候保存好。9、报废大笔“挥
16、”不得。10、返工、选别要有品管签核的样品。11、当天下班时材料要归位。12、算准在线库存量。13、特殊材料，特别管理。14、特采不慎是“自杀”。15、申领手续要齐全。,现场设备管理,1.制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。2.对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的保全作业。3.制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。4.防止设备劣化：1、使用劣化：操作条件、方法 2、自然劣化：生锈、老化 3、灾害劣化：暴风雨、地震5.维持适当的维修备件，以免影响维修。,现场信息管理,1、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别
17、，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：1、人员识别；2、设备、工具识别；3、材料识别；4、作业方法识别；5、作业环境、区域识别；,2、文件、资料归档要便于查找：任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。3、会议要简短，结果要记录追踪；1、会议时间速战速决；2、会议地点（距现场）宁近勿远；3、会议内容有据可查；4、会议召开简明扼要；5、会议结果追踪确认；,现场品质管理,1、要下定决心：上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。2、要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。3、要贯彻执行：全体动员,进行品质活动。
18、,如何管理品质,1、重视制度，实行标准化：在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶,并制订品管部门工作职责及运作系统。2、重视执行：品质管理涵盖4个步骤：1、制定品质标准 2、检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效果 4、修订新标准,3、重视分析：品质管制，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。4、重视不断的改善：品质管制在于三个层次：1、品质开发 2、品质维持 3、品质突破5、重视教育训练：品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。,6、防止不良品的要决：1、稳定的作业人员 2、良好的教
19、育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、品质统计 6、稳定供应商,7、不良为何降不下？,1、短期改善目标没有或不明确；2、责任、权限不明确，或没有设置管理者；3、只注重生产效率，不注重产品质量；4、交流欠缺，协同配合能力欠佳；5、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握 不良的发生状况；6、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现；7、作业未标准化，标准化本身未加维持；8、作业培训不充分；,总结：,品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：下一工序就是客户的道理。,讲座结束，谢谢大家！,
