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1、第10章 领导与战略,本章要点：领导理论领导能力与战略的匹配,?,Questions,为什么要求领导与战略相匹配？,领导与战略,战略实施要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业的最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质，领导风格和行为的要求也不相同。,第一节 领导的涵义,一、领导的含义与领导过程 哈罗德.孔茨的观点：领导，简单的说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。这里有两层含义：1.领导本身是一个动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行；2.一个成功的
2、领导过程在很大程度上取决于领导者的能力。领导的目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。,约翰.科特认为，对于一个企业的领导者来说，成功的领导过程应该包括下述四个方面：1.制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。这种设想要考虑有关当事人的长期合法利益；2.为实现企业的设想和规划做出战略安排。这种战略安排应充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素；3.建立一个强有力的资源协作体系。这一体系要考虑与主要实力派之间的支持关系，这些支持关系足以导致服从和合作。有必要的话，还可以建立联合组织；4.在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核
3、心队伍。,二、领导与管理,亚伯拉罕.扎莱兹尼克：管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在差异。约翰.科特：管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式计划、编制严格的预算、设计规范的组织结构以及控制和监督计划实施的结果而达到有序且一致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。,领导与管理存在差别,从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为；而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个
4、人影响权和专长权以及模范作用的基础上。影响别人行为的能力-权利。包括三个方面：1.专长权（技能）；2.个人影响权（经历、性格、榜样）；3.管理制度权（制度或纪律所规定的权力）。,领导与管理存在差别,在相对稳定的时期，有限的领导与强有力的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着某种有限的管理可能是符合企业运做 要求的。管理者更多的是强调规范和控制；而领导者则更多的是强调创新和激励。,Chapter eleven,?,Questions,22,简述领导特质理论*费德勒所确定的两种领导风格？,第二节 领导理论,一、领导特质理论 传统的领导特质理论：领导者的特性或品质是
5、先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。吉普认为，天才的领导者应该具备七种个性特点：外表英俊潇洒，有魅力；善言辞；智力过人；具有信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。现代领导特质理论一反传统领导特质理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。,科特教授在对成功企业的领导者研究后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下要求：1.行业和企业知识。有广泛的行业知识；广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）。2.在公司和行业中有良好的人际关系。在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固
6、的人际关系。3.信誉和工作记录。在公司活动中，有很高的声望和出色的工作记录。,4.能力和技能。思维敏捷，有很强的分析能力，良好的判断力以及能从战略上、全局上考虑问题的能力；有很强的人际交往能力，能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。5.个人价值观。十分正直，能公正地评价所有的人和组织。6.进取精神。有充沛的精力；有很强的领导动机，它建立在自信基础上的对权力和成就的追求。,具有领导魅力的领导者的关键特点,1.自信：对自己的判断和能力充满信心。2.远见：有理想的目标，认为未来比现状更美好。3.清楚表达目标的能力4.对目标的坚定信念5.不循规蹈矩的行为6.作为变革的代
7、言人7.环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。,总之，领导特质理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。企业的最高领导者应具备最优秀的个性品质，以指导和影响群体为完成组织目标而努力。,二、领导行为理论 卡特莱特和詹德的PM领导行为理论:群体的目的可以归纳成以下两种中的任何一种，或兼而有之。即：以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。依照领导行为偏向的不同，可以分为以下三种类型：,1.目标达成型（P型）,特点是：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门组织评定工作成果等。,2.团体维持型（M型）。,特点是：维持和谐
8、愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往。,3.两者兼备型（PM型）,这种领导模型的特点是：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。,M,PM,pm,P,团体维持趋向,目标达成趋势,强,弱,弱,强,PM领导行为分析,三、领导的权变理论 领导的权变理论强调，没有一成不变的和适用一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件。弗莱德.费德勒的领导权变模型涉及以下三个情境因素：,1.领导者与被领导者的关系：,领导的有效性取决于领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。,2.任务结构,指任务
9、能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度。即工作任务的程序化程度。,3.职位权力 一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力使下属成员遵从他指挥的程度。为此，费德勒确定了两种领导风格：其一是任务导向的风格，即领导者从设法完成任务中得到满足；其二是关系导向型，即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。,领导的权变理论对于战略管理具有重要的意义，它指出有效的领导风格必须与所处的领导环境相适应。不存在最好的或普遍适用的领导风格。,第三节 领导能力与战略的匹配 这种匹配包含两方面的内容：其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配；其二是要使经理班子中每个人的能力相互匹配。,一、总经理的类型,理论
10、上，总经理的类型可分为：开拓型、征服型、冷静型、行政型、理财型和交际型等六种。从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式等五个方面来看，各类总经理所表现出来的特征各不相同。（见表102）,根据此前对企业战略类型的划分可以看出，不同的战略类型对总经理的类型要求是不同的。例如，开拓型的总经理适合于执行扩张战略；交际型总经理适合于执行连续增长的稳定战略等。,日本经济新闻曾就总经理所需要的管理技能作过专门的调查。结论：对最高层经理人员来说，概念形成的技能和做人的工作的技能二者要比技术方面的技能更重要。概念形成方面的技能，如宽广的视野和长远的眼光等，表明能看清企业与环境之间关系的才能。是指能将企业看成
11、一个完整系统的能力。而做人的工作的技能是一种激励人的能力，是使一般人去完成特殊工作的能力。总经理要给下属传达基本政策，使他们了解企业的任何一种新的动向、重要的信息和想法。,依据美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司发展的行业吸引力竞争地位矩阵法，采取不同战略的经营单位应有不同类型的经理来领导，如下表所示。,二、领导班子的组建,经理班子的作用：（1）班子中成员的长处能够弥补总经理的短处，整个班子具备有效管理所需要的全部才能，确保战略的实施；（2）战略的实施需要得到一批能干的专家和能与不同顾客打交道的助手们的支持；（3）总经理可以集中大家的智慧，群策群力。,在组建经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配
12、的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。为此，美国学者提出了四种能力组合的模式：P提供劳务或产品的生产技术能力 A计划、组织和控制集团活动的管理技能 E适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质 I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能,经理的来源,两种途径：利用现任经理吸收新的经理人员,利用现任经理的好处,适应新战略所需要的学习时间短；便于经理班子中各成员之间的合作与支持；易得到下属和同事们的支持；内部人员有晋升或发展的机会，从而对内部成员产生激励,利用现任经理的缺点,由于在知识、态度和价值观等方面的惯性，从而使其企业战略的变化上具有较差的适应
13、性；缺乏对战略变化的实施热情（走老路比较省心、可靠）。,聘用外部人员做经理的好处,外部经理人员更容易进入新角色、履行新的使命；外部经理受人际关系网和旧有秩序的影响相对较小，可以更超脱地推行新战略而不受以前允诺的牵累；招聘外部经理的这一举动会对其他管理人员及下属的行为改变产生较大影响。,聘用外部人员做经理的缺点,各方面都合适的经理人员可能无法找到；外聘经理要熟悉新的同事和环境，可能会影响合作，花费时间和精力；可能会亲了“女婿”，冷了“儿子”。,经理人员的奖酬激励,为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来（绩效考核与薪
14、酬制度）；第二是如何鼓励经理人员能及时地和创造性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。,为做好对经理人员业绩的衡量、评审工作，应注意：（1）正确划分战略管理的实施过程，分清阶段，把战略活动划分为具体工作步骤和责任；（2）根据战略目标，确定各阶段和具体工作步骤应该取得的成果和应该达到的程度；（3）按照战略活动评审考核标准对经理人员进行评审和考核。,如何奖励那些及时明智地调整战略的经理人员，惩罚忽视机会的经理？一个有效方案是根据经理人员在该经营单位工作时间的长短，决定给他多少公司的股票选择权。对身负制定战略和指导实施战略双重任务的企业经理来说，股票选择权有很大的长期激励作用。,第四节 公司治理
15、,一、公司治理及其主题1.公司治理形成的背景：企业所有权与经营权的分离-委托代理制度。2.公司治理的内涵 英国的凯德伯瑞委员会：公司治理是一个指导和控制公司的制度或过程。公司治理包括董事和董事会的思维方式、理论和做法。,公司治理的内涵,1998年经济合作与发展组织（OECD）理事会公司治理原则：公司治理是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系，应明确规定公司的各个参与者的责任和权利的分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者；也清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序；它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供达到这些目标和监控经营的手段。,公司治理的内涵,狭义的公司治理：在企业
16、的所有权与管理权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。目的在于明确公司的董事会、经理和股东之间权利和义务的分配，并清楚说明就公司事务进行决策的规则和程序，同时也提供公司目标的确定、实现这些目标的手段和业绩监控的结构。广义的公司治理涉及公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。,我国公司治理中的问题：一是“一股独大”，中小股东的利益得不到保护；二是内部人控制，由于存在着“一股独大”和监管体制的不完善，公司的经营管理及其资产保护均受到内部人的控制。,3.公司治理的主题,核心：解决公司所有权与经营权分离后所
17、产生的种种问题，其中最重要的是代理问题。受雇管理企业的经理在工作时一般不会像业主那样尽心尽力。-亚当.斯密国富论 基本任务：协调资本提供者和经营者的利益，将由于两权分离而产生的利益冲突和代理成本降到最低。,二、董事会及其构成,董事会的职责：（1）确立公司的经营理念和使命；（2）选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；（3）审议和批准管理层的战略计划；（4）审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；(5)审议和批准非经常性业务的重要交易；(6)将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的
18、管理.,董事会的职责,(7)确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；(8)评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；(9)行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。董事会的构成:内部董事（执行董事）外部董事（非执行董事或独立董事）,三、经理层及总经理,经理层的职责经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。总经理的主要职责：（1）日常管理事务；（2）协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；（3）负责内部人事管理；（4）对外代表公司。,本章作业,一、思考题：1、2、4、5。,阶段练习,什么是战略经营单位？什么是纵向一体化战略？战略联盟及国际战略联盟的形式？麦肯锡7S模型现代领导特质理论的主要观点？费德勒的两种领导风格？,
