《《业务技能培训》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《业务技能培训》PPT课件.ppt（115页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、0,业务技能培训,BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念,1,组织架构培训内容,背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施效果要点,2,组织架构调整的目的解决原有组织架构的主要问题,本地网定位与整体职责不明确以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心，市场为导向及效益为目标的业务流程部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度职责交叉重叠明显，责、权、利难以统一组织结构不够扁平，管理链条较长，决策效率低,主要问题,可能的
2、主要举措,明确本地网准利润中心的定位，本地网只要对收入增长率和净营运资产贡献率负责建立前后端型的组织架构，变职能管理为流程化管理依据客户分类建立前端的组织架构，人员结构向前端倾斜在后端建立客户响应中心，作为连接前后端的纽带，提高市场响应速度建立清晰明确的前后端接口，明确部门权责,3,组织架构调整的目的支持关键流程运行,针对主要问题,主要建议,大客户界面多（多头对外）对客户缺乏深入的了解,合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）,网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地
3、落实,将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实,网络投资回报率的责任无法有效地落实,将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控,组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维,进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构,支持的流程,4,苏州本
4、地网组织架构和存在的主要问题,综合办公室,法律事务部,宽带网接入发展部,多媒体通信局,计算机管理中心,客户营业科计费中心,号簿广告公话公司,党群办公室,监察审计室,人力资源部,财务部,安全保卫部,市场经营部,吴中、相城区局,运行维护部*,计划建设部,工会办公室,与纪委合署办公,培训中心,会计帐务室,集团客户部,号线管理室,声讯服务中心,1000号电话服务中心,计费处理中心,网管中心,电力空调中心,微波站,长线维护分局,交换传输维护中心,安全检查科,网络技术支援中心,质量监督站,工程管理科,规划设计所,市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务
5、质量有一定程度的综合集中维护基础,多媒体通信局负责数据网络的运维，与运维部职能重叠,总经理,副总经理,副总经理,副总经理兼工会主席,副总经理,多经企业,常熟电信局张家港电信局昆山电信局太仓电信局吴江电信局,信息网络集成中心,宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能,市县组织架构层次复杂，行事效率低,财务、计划两条线，计建缺乏财务管控,计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力,*调整中,举例,5,昆明本地网组织架构和存在的主要问题,党群工作,安全事务,纪检督察,工会,省数据局,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,纪检/工会主席,人力资源,网络管理,网管中心,传输中心,动力中心,接入网
6、中心,GIS项目,长线站,电报业务中心,市场经营部,策划发展,基建办公室,计划财务,审计,综合办公室,数据局,客户服务中心,业务调度中心,新业务招展（宽带）,大客户部,服务质量检察中心,公话磁卡局,帐务中心,计量,工程质量监督,多元化,17个区县局,3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂,1.公司负责人兼管公司运作（如营销，网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标,2.多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰,4.传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程,特点：主要按业务及
7、专业组织网络建设与维护分包给第三方专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求,举例,6,组织架构培训内容,背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施效果要点,7,本地网组织架构设计的原则,支撑新的以市场为导向的业务和管理流程组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过KPI的层层分解加以保证,8,关键点一:本地网的定位选择,适用情况,成本中心收入，准成本中心准利润中心,实施前提条件,上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理费用预算管理机制上级对投资有直接的有效的管控收
8、入和费用预算管理机制明确的投资规划（总盘及比例),投资规则和管控体系一定程度的预算管理机制利润考核与激励挂钩,职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用）去完成规定的具体任务适用于不形成或不考核收入的责任中心，如网络维护需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求还不具备完整的成本核算机制,鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资项目，建
9、议本地网在近期采用准利润中心的定位,9,在收支两条线的指导思想下，三种不同的本地网定位要求本地网和上级部门具备不同的权责,本地网的权责在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出战略性投资项目的建议权滚动性投资项目的计划和决策权滚动性投资项目的建议权本地网上级单位的权责融资及资金管理审批和监控预算本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配滚动性投资总盘控制，比例控制和监控战略性投资项目的计划和决策本地网业绩考核指标本地网营运性成本支出收入滚动性资本支出利润投资资本回报率（ROIC）,成本中心,收入、准成本中心,准利润中心*,（含计划和决策）,（准毛利）,（除战略性资本支出及分摊营运成本部分）
10、,N.A,*一旦分摊战略性投资支出和省、集团运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配与准利润中心一致,10,权责分明，本地网对其所控的收入及成本负责目前中国电信的成本核算体系尚不完善，因此无法科学地将全部成本分摊到本地网，因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件,明确本地网的定位准利润中心,基本特征,原因,负责本地网的主要利润，包括收入、主要营运成本和固定资产折旧(不含战略性资本支出)不对战略性资本支出，及分摊的营运成本负责负责滚动性的网络投资规划和建设战略性资本支出由上级部门统一负责收支两条线,11,关键点二:组织结构的选择方案,把握机遇，如进行合资项目及战略联盟致力
11、于战略发展领域，如数据服务等处理不确定因素的灵活性，如国家法令政策变化及高新技术带来的变化,向客户提供优质服务快速友好的用户界面根据需要合理提供捆绑产品,减少日常管理费用提高损益衡量的科学性提高对人才的吸引力,在公司日常经营中创造最大价值对金融市场的透明度,决定组织架构的因素,公司战略,客户需求,自身效率,股东权益,可能的几种组织架构方式,以客户分,以产品分,以职能分,以地理分,中国电信公司组织架构的选择需考虑公司战略、股东权益、客户需求及自身效率，同时受到中央政府总体政策的限制,12,FT 移动通信,国际上，电信公司组织架构可以按客户类型设立：法国电信公司（FRANCE TELECOM）,资
12、料来源:FT 1998年度报告;Espicon及公开出版物,居民及小型企业*,首席执行官,关键帐户及运营,网络,开发,人力及财务资源,业务领域,基础设施,集团总部及共享资源,区域网,公司战略,分销及服务,外部及政策管理事务,总部沟通部门,总部秘书,一般业务,语音网络和服务,数据网络及服务,Global One 合伙人,视听业务,区域销售,客户服务,居民营销,多媒体Wanadoo,付费电话及电话卡,全国网,国际网络与服务,国外网络,采购与后勤,FCR 及分支,研究室,信息系统,国际开发,人力资源,会计,财务,审计,兼并重组,法律及财政事务,保险,FT 自1995年采取以客户类型为基础的架构,大型
13、企业,13,可以按产品设立：芬兰SONERA公司,Sonera 集团,移动通信和媒体*,传统电信,固线语音与数据服务基础设施服务,向Sonera和其它公司提供的基础设施服务,Primatel*,网络建设，安装和维护,网络服务,开发运营运线网络,100%,基本原因更高效的操作运营新子公司可提供更好的服务,移动通信媒体、互联网及数据通信服务与网络,Sonera Solutions,企业与居民服务,Unibase*,100%,Sonera Innotele,Sonera SmartTrust,大企业,赫尔辛基区域的小企业,授权与安全付费服务,IsoWorks*,通信及信息技术设备的维修服务Soner
14、a系统与ICL的合作项目,Sonera 系统,100%,50%,设备销售,业务范围,*99年7月开始运营*99年10月开始运营*Split Mobile 及 Media/Telecom 2000年1月开始运营资料来源:Sonera;Press clippings;Team analysis,移动通信基站的建设、维护及运营出租给Sonera 和其他移动通信提供者,14,英国市场,战略,财务,人力资源,业务服务*,可以按职能设立：英国电信公司（BRITISH TELECOM）,品牌及公司沟通,市场调研,客户服务,产品与解决方案,付费电话,企业,Cellnet,移动通信,网络及系统,Syncordi
15、a,集团管理首席执行官,营销销售零售分销电话促销间接销售,一线工程修理接线服务,产品革新多媒体电子商务企业解决方案,安全系统,有线电视,载体服务,.,基础设施技术研究信息系统,产品开发营销销售,网络和信息技术解决方案的提供者,英国电信公司在1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础：合并英国的个人和企业分部重整英国的经营活动为功能性矩阵分离其国际业务,广告,*不包括BT的国际运营*采购及后勤资料来源:公司数据，公开出版物,顾客,企业,营销,黄页,15,可以按地理区域设立：AMERITECH前的SBC,客户服务,网络服务,西南贝尔电话,西南贝尔电话服务,西南贝尔寻呼系统,西南贝尔媒体风险投
16、资,网络服务及设备,西南贝尔移动系统,西南贝尔个人通信,无线通信,Midlands,有线电视公司,(UK),North West,有线电视公司,(UK),在以色列、澳大利亚、法国及智利的,西南贝尔国际控股公司,国际业务,西南贝尔黄页,查号服务,西南贝尔印刷服务,广告和出版,西南贝尔,移动电话,内华达贝尔,太平洋贝尔定电话,太平洋贝尔移动电话,太平洋贝尔互联网服务,太平洋贝尔可视电话服务,太平洋贝尔,SBC,资料来源:Faulkner 信息服务,16,组织架构选择方案，应与集团事业单元的设置方向保持一致,优点,前后端型,产品主导型,客户主导型,1,3,2,总经理,人力资源,财务、计费,IT,大客
17、户,网络中心,市场,销售,客户服务,商业/公众客户,网络计划,市场,销售,市局执行,电话中心,网络资源,网络监控,工程建设,总经理,人力资源,财务、计费,IT,营销总经理,大客户,商业客户,公众客户,网络中心总经理,网络调度,资源管理,计划建设,总经理,人力资源,财务、计费,IT,语音,网元出租,数据,.,技术支持,维护,销售,大客户,商业客户,公众客户,技术支持,技术支持,大客户,客户服务,技术支持,大客户,客户服务,网络中心,网络资源,网络监控,工程建设,侧重于客户需求，有利于发掘不同客户群的潜力市场反应速度快，有利于获得最大的经济效益在部门内的管理取决于流程的通畅，可能效率很高,人员、体
18、系及基础结构方面的重复建设可能导致资源的利用率低网络管理难于以客户类别为划分依据，不同的业务部内可能协调较难,市场营销部门职能集中，面对客户可发挥规模优势各部门统一调度自己的资源，部门资源利用最优化部门内部决策效率高，不易受其他部门的影响,不利于实现对市场需求的快速反应在资源利用存在冲突的情况下，部门可能出于部门利益考虑分配资源，各自为政的结构容易跨部门涉及的管理决策效率较低,贴近客户对产品的需求对市场和客户需求，尤其是新产品的需求反应迅速利于创建/收购新的业务单元,开发跨类产品时，可能在不同部门内缺乏良好的合作可以失去规模经营的优势很难为购买多类产品的客户提供良好的服务体系和人员的冗余会降低
19、效率,缺点,17,县局,县局,建议的本地网组织架构*,*工会团委属群团组织，不列入此架构方案,总经理,营销中心,网络中心,综合管理部,大客户部（大客户部）,市场拓展部,商业客户部（中小企业部）,公众客户部（个人客户部）,黄页号簿公司*,公话公司*,增值业务公司*,呼叫中心,人力资源部,发展规划部,计划财务部,党群/纪检部*,业务支持中心(计费帐务中心),网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,县局,18,营销中心组织结构与职责,营销中心,管理大客户全业务营销建立深层客户关系组织大客户市场调查与分析小交、专网、网元、跨省专线等业务受理互联互通、跨本地网业务受理,对中小企业全业务销售，提供营销
20、方案建立基本客户关系，建立商业客户档案组织市场调查培育大客户数据、宽带、电话卡、PAS、传统业务等业务代理及分销渠道管理终端代销管理,营业（受理、收费营业厅业务管理县局营销管理窗口收费稽核组织基于营业厅的市场调查、组织对公众客户市场调查组织对公众客户的促销活动PAS及促销终端选型、采购表单、发票管理,黄页策划和发行管理采集黄页资源，编辑发行号簿,帐务质检、出帐帐务系统开发网间结算处理用户欠费分析报表提供,负责制订统一的资费和营销政策，统筹广告与宣传服务质量责任认定与考核负责跨客户群、跨产品群的信息汇总和市场预测分析组织满足后端对前端的信息需求,市场拓展部,1000呼叫中心运营及系统开发专门成立
21、大客户呼叫响应的小组电话业务的受理、推广座席出租、管理组织基于1000平台的市场调查（电话调查）实施电话回访受理各类投诉电话咨询电话障碍受（处）理电话查号人工声讯服务,负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施负责指导客户关系管理工作负责组织业务发展工作负责经营指标的分解下达及组织实施工作新业务开发推广,大客户部（大客户部）,商业客户部（中小企业部）,公众客户部（个人客户部）,黄页号簿公司*,呼叫中心,公用电话部*,公话系统管理及各类设备维护公话网点设置生成和维护管理,增值业务中心*,业务支持中心(计费帐务中心),负责声讯业务的开发、经营及平台的维护各类分台的管理负责本地智能平台维护智能网业务
22、推广,*非原则性设置，各地可视自己情况灵活决定设置与否,技术方案,行业经理,县局分部,根据客户需求设计个性化解决方案对大客户售后服务提供简单技术支撑,行业内客户经理营销活动全面了解行业客户特点,负责县局管辖范围内的 大客户业务,19,营销中心新组织架构详细说明,20,网络中心组织结构与职责*,21,网络中心新组织架构详细说明,22,领导：公司总经理,职位：分公司总经理,技能和经验要求卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的管理和业务经验较强的综合管理和协调能力与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力,使命与职责制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务
23、的稳步增长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责管理本地网通线生产及各项经营活动，确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力,关键业绩指标,主要工作组织贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项规章制度有集团公司、省公司发展策略的指导下，组织制订各项发展目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利率最大化负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在的问题及时解决负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运
24、行状态组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动有效开展负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优秀后备人才,领导或参与的关键流程计划流程：发动、领导本地网策略、经营和预算计划人力资源管理流程：制定分公司人才策略，领导业绩考核流程，推动后备人才培养流程,净营运资产贡献率收入现金流网络资源利用率ARPU客户满意度关键人员流失率安全生产(扣分）重大投诉（扣分）,*为监控指标,职位说明书-分公司总经理,初步举例,收入增长率*分公司贡献/集团贡献*呼叫接通率*总话务量增长*劳动生产率*,23,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指
25、标服务/经营指标人员管理指标内部管理,%元%元%分钟%元评分%次数次数,净营运资产贡献率收入收入增长率*分公司贡献/集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务量增长*网络资源利用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失率安全生产重大投诉,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：本地网,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,总经理业绩合同,得分,*为监控指标,指标类型,单位,权重,实际完成值,25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分,初步举例,24,领导：总经理,领导或参与的
26、关键流程年度计划流程：参加年度计划制订客户的获取、保留流程人力资源管理程序：参与业绩考核,职位：营销公司总经理,使命与职责确保分公司营销业绩制订并组织实施营销策略和方案，确保完成业务发展目标制订年度经营计划，全面完成营收计划负责本地网营销工作,关键业绩指标(KPI),主要工作组织贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度，并督促完成组织制订年度营销计划，全面完成各项营销任务负责经营管理工作，制订营销策略与方案，完成营销收入，提高企业经济效益负责对下属部门业绩考核和奖惩负责开展月度经营分析活动负责组织市场预测经营分析活动负责组织市场预测分析、掌握市场动态，提高市场竞争能力组织新业务开发推广工作负责
27、电信业务宣传推广工作,技能与经验要求良好的经营管理和协调能力专业背景广泛的营销管理经验通信技术或IT背景对国内外通信市场的深入理解,净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数客户满意度大客户收入/总收入大客户ARPU关键人员流失率,*为监控指标*如有数据则可给予小的权重,职位说明书-营销公司总经理,初步举例,市场占有率*总话务量增长*,25,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：营销公司,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,营销公司总经理业绩合同,主要
28、业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标,净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*关键人员流失率,%元%元次%元评分%分钟%,*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重,10%25%15%10%10%10%10%10%,初步举例,26,领导：总经理,领导或参与的关键流程网络优化、资源调度、工程管理流程相关维护管理流程指导和监督负责对下属业绩评估和改进实施,职位：网络公司总经理,使命与职责负责电信网络的正常运行确保及时
29、满足市场响应及客户需求优化网络资源的配置，达到成本有效控制网络投资与运行成本，优化投资结构完成对后端所有人员的业绩考核，培养与发展高级技术人才,关键业绩指标(KPI)净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应达标率网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）,技能与经验要求具备丰富的通信技术知识及工程施工与管理经验熟悉不同专业的工作特点和维护规程能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,主要工作负责主持网络公司日常工作负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作负责业绩考核和奖惩负责网络资源的合理配置与调度定期开
30、展通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收负责重大通信事故及应急通信的调度处置负责总经理授权的其他工作,职位说明书 网络公司总经理,初步举例,27,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理,%元%评分%评分%次数次数,净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：网络公司,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：
31、_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,网络公司总经理业绩合同,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分,初步举例,28,组织架构培训内容,背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施效果要点,29,实施效果,评估项目,本地网组织架构是否到位,评估标准,组织架构调整到位,关键岗位落实人员结构向前端倾斜，逐步达到4：4：2达到业务收入目标领导层对组织架构基本满意，基本解决老组织架构存在
32、的问题流程顺畅并能及时响应市场需求,前后端及管控人员 比例：37.5:50.5:12上半年业务收入同比增长9.14%,结构比例是否得到优化,业务收入波动情况,领导层对组织架构的满意程度,客户经理对组织架构和流程的满意度,前后端及管控人员比例：38:51:11 上半年业务收入同比增长8.84%,实施结果,完成实施方案,（苏州）,（昆明）,基本达到预期目标,客户经理得到更有力的支撑，工作时间中直接面向客户服务时间比例从30%上升到60%,苏州:新架构有利于实现五项集中管理昆明:组织架构更适应流程化管理,30,要 点,1、本地网的定位是准利润中心，组织架构的类型是前后端型；2、对组织架构扁平化的理解
33、-营销中心与网络中心并非一级部门，而是由本地网副总承担的职责；3、前端部门设置的原则-按客户设置，注重百亿元级业务的培养；4、市场拓展部定位与以前的市场经营部有很大不同,注重市场预测和营销策划；5、后端客户响应中心的作用-前后端的纽带,协调部门；6、与以前三条线的管理模式的主要区别-将运维和计划建设两条线进行了调整,计划的职能分散到财务部门和网络中心；7、后端三个新部门的主要职责-客户响应中心是纽带；资源调配专注于提高资源的利用率；综合调度中心专注于提高人力资源的利用率；8、县局的职责-营销中心和网络中心在当地的支撑。,31,业务技能培训,BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测
34、滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念,32,项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结,关键业绩指标体系培训内容,33,绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.考核结果应用,员工个人发展,薪酬激励机制,岗位设计,招聘,绩效管理,绩效管理流程,34,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与
35、岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导确定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中,35,竞争压力的分解,绩效沟通,管控,目标的分解,KPI体系在绩效管理中具有重要作用,是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展是适应市场竞争的需要,36,本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较,中国电信本地网现有的考核指标,
36、本地网公司,目标,分值,总经理,现有指标体系的主要问题,总资产报酬率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数一、二级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光,%xx 亿%xx 万元%xx 万户xx 万户次/百公里%评分评分评分%评分评分,886648633567335464扣罚或否决,目标,职重,一.财务类指指 1.公司资本回报率 2.净利润 3.自由现金比 4.资产负债表二.经营类指标 5.会计核算、报表的及时准确 6.考核年度
37、内的平均融资成本 7.财务预算 8.下属企业财务管控三.管理类指标 9.部门管理费用10.培训完成率,xx%xx 亿xx 亿 xx%,35%10%15%15%15%15%5%5%,国际上流行的业绩合同,考核的是部门，没有具体到岗位考核指标过多(30+)，没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门/人员工作重要性，例如：大客户和普通用户满意度权重一样定性考核（重大事项考核）指标总共有14条,考核指标,37,项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结,关键业绩指标体系培训内容,38,业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目
38、标,主要问题,改进方向,可采用的方法,初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距参照市场价格定薪到岗(中长期),建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距,指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大,定义：,业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员
39、业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等,39,业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标,*在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标,近期步骤,确定本地网组织架构设定本地网价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到本地网各层面关键业绩指标设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人间按正态分布进行分配,长期的目标,建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系，公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系,40
40、,绩效管理总体流程,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,41,绩效管理流程综述,总经理,人力资源部,发展规划部,计划财务部,业务部
41、门领导,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,制定业绩合同,分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划,公布业绩审核结果修订业绩合同,签订经修订的业绩合同,业务单元负责人,2-3个月,1个月,每月/季度/年,每月/季度/年,42,项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结,关键业绩指标体系培训内容,关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系,43,关键点1、
42、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑,财务/效益,侧重与公司会计职责相一致的价值创造,公司投资资本回报业务单元损益,安全生产降低投诉率,扣分指标,侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值,新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护,服务/经营,提供客户对公司经营满意度的看法,客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象,就员工满意度和员工发展提供观点,员工满意度指数关键人才流失率,员工管理,目标,关键业绩目标范例,确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估,重大事故重大投诉,4
43、4,如何制订关键岗位KPI,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,45,第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,相关本地网,（)责任部门,价值树,影响方面,净资产回报（集团执行总裁）,1,税前资本回报,经营税收（集团公司财务）,财务贡献(集团执行总裁/集团财务),非经营收入/非经营资产,非经营资产使用的资金,帐面收入,坏帐
44、,按预算确定的网络成本（固定）,成本（超预算部分的网络成本）,服务的使用（营销服务中心）,成本/服务（相关部门负责人）,网络资产（网络/营销服务中心）,分摊资产（公司/其它）,应收帐款（营销服务中心）,库存和应付账款（采购和物流/网络）,贡献/净营运资产（本地网总经理）,贡献（营销服务中心总经理）,实际收入（营销服务中心总经理）,直接营销成本（营销服务中心总经理）,网络和维修成本（网络中心总经理）,分摊成本,固定资产,周转资本,净营运资产,无形资产和其它经营资产（营销服务中心）,1,经营费用分摊贡献（公司）,净经营资产使用的资金,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,-,-,-,-,x,
45、示意,网络资产/预算网络资产（网络中心）,预算网络资产（营销服务中心）,x,+,+,46,并确定公司高层管理的财务指标,总经理,营销公司总经理,净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数,网络公司总经理,净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本,职能部门,净营运资产贡献率收入EBITDA,净营运资产贡献率收入EBITDA,47,第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的
46、用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,+10%,*由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%,48,公司高层领导财务指标的分类权重,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门*（人力资源/综合部）,*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大,总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小,49,除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累,成功经验,指标数控制在5-10个之间每
47、个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度,50,项目背景介绍KPI概述及关键点介绍小结,关键业绩指标体系培训内容,关键点1、综合制定关键岗位KPI关键点2、KPI进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关
48、键点4、与KPI挂钩的薪酬体系,51,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,52,KPI指标分解的原则（1/9）,对该人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,53,分解的指
49、标权重要根据工作性质和内容而调整（2/9）,财务类指标,其它,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门,54,和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤（3/9）,讨论中发现的问题,某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向,解决方案,列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应
50、收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,55,明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤（4/9）指标定义举例,*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表*根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资,关键业绩指标,分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入(ARPU）,指标定义,实际收入实际网络成本运营成本通信业务收入坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定
