《中层执行力》PPT课件.ppt

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1、2023/7/9,1,精鹰特训营执行力,2023/7/9,2,站在经营的角度看企业管理 一、战略目标 二、商业模式 三、业务流程 四、制度设计 五、组织建设,2023/7/9,3,确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现才是决定性的问题。彼得.德鲁克,2023/7/9,4,影响企业中层执行效能 三个关键问题,2023/7/9,5,你的成功在哪里？业余选手or职业选手,2023/7/9,6,业余选手是 兴趣 以为导向，在乎的是 过程、感受。职业选手是 结果 以为导向，在乎的是 结果。1、认真用心-专注就是力量 你的时间用在哪里，你的结果就体现在哪里2、总结反省-提问题、体批评、提

2、建议 意愿永远比方法重要3、否定自我 假如以前你做的是对的，那今天为什么还是这样的结果？董明珠：真诚、诚信、坚持、执着,2023/7/9,7,你的位置在哪里？管理者是乘客还是司机,2023/7/9,8,对管理者最重要的三件事 一、设定目标 1、根据公司的目标进行分解 2、给领导一个承诺，给员工一个方向 二、提供资源（目标没有合不合理，关键在与资源是否到位）资源有三方面：1、工具或产品 2、标准或方法 3、专业的训练 三、检查和控制 人们不会做你希望的，只会做你检查的,2023/7/9,9,如果管理者遇到不是自己的工作的时候，应该问自己两个问题：一、该不该做？下属问问题时，多给方向和方案，少给方

3、法，防守让员工自己去做。二、该怎么做？作为管理者，要随时能回答两个问题：1、下属应该干什么？2、下属已经干了什么？做的好不好都要知道，好的奖励，不好的惩罚。管理者不仅要感性做事，更要理性总结。问题的表象，管理者一定要找到问题的根源（建立高效的流程、降低对人的要求等）。,2023/7/9,10,你的原则在哪里？对老板还是对结果负责在工作中弄清楚领导真正想要的是什么，站在领导的角度去考虑问题。职场中最大的靠山不是老板，而是你为组织创造独一无二的价值的能力。,2023/7/9,11,什么是执行？把目标变成结果的行动对目标的态度决定了目标是否能够达成我们已经在路上了，不要忘记出发时说的话。任何与登顶无

4、关的事我一概不做。-王石,2023/7/9,12,执行的起点是什么？-清晰的结果定义对结果的清晰理解才是执行的关键问是下属的责任；回答是上司的义务下属不主动问你，就主动问下属提示：汇报工作（多讲结果，少讲理由）请示工作（多提方案，少问问题）布置工作（讲清标准，确认清楚）多用：明白了吗？麻烦你跟我复述一遍！避免：差不多,2023/7/9,13,高效的执行心态时刻保持竞争和危机的心态当你离开座位时，会有人来坐吗？危机被我们感知到时，才能更好的被激发状态。在地球上，消失了不会适应变化的庞然大物比比皆是。柯达的例子 在职场最危险的事情：把运气当成能力，把团队的功劳当成自己个人的贡献,2023/7/9,

5、14,企业管理中的三大矛盾稳定与变化长期与短期效率与质量,2023/7/9,15,什么是效能？就是指办事的 效率 和工作 能力 是衡量工结果的尺度。效能=效率+效益,2023/7/9,16,区别 总裁效能 与 中层效能,重在于,重在于,1、打造制度执行体系2、结果（好结果才有好回报）,1、提升整个组织效率2、过程（好过程才有好结果）,2023/7/9,17,中层效能2个构成部分 自我 团队20%+80%效能 效能自我效能：对上有交待，提交结果团队效能：对下有方法，管控过程,2023/7/9,18,自我效能3个核心 意图的 理解 力没有敏锐的意图理解力，哪来强大的团队执行力把意图转化成方案，把方

6、案转化成结果 目标的 分解 力要与执行人达成一致，必有相应措施作支撑目标的源头是战略，举措的背后是资源人们只愿意执行自己的目标，不愿意执行别人的目标 结果的 达成 力结果是企业生存的底线，提交结果是职业的天条衡量管理水平唯一的标准就是绩效管理的出发点是降低成本，做出更好的效益,2023/7/9,19,将团队效能发挥到极致，效能经理需要完成三大蜕变！成为领导前，成功只同自己成长有关；成为领导后，成功却同下属成长有关。,2023/7/9,20,效能经理的三大蜕变从管理自己到 带团队 的蜕变从管理人到 经营人 的蜕变从消防员到 预防员 的蜕变 专业的管理人员的工作并不是喜欢人，也不是改造人，而是让下

7、属把精力投入在工作上。-彼得.德鲁克,2023/7/9,21,管理他 经营他他只会付出最小努力 他就会发挥最大潜能以勉强达到最低标准 并全力超出最高标准经营的核心-在于经营动力与热情 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，因为表上已经是一个无法改变的结果，而是员工的心里，表现在员工的状态。让管理者最头痛的问题：混1、企业不是怕没有员工而是怕招不到员工2、企业不是怕招不到员工而是怕招来后离职3、企业不是怕招来员工后离职而是怕员工做事不认真,2023/7/9,22,评价中层管理者的业绩标准不是个人能力而是打造团队并 带领团队取得业绩 的能力,2023/7/9,23,管理者不应该很忙！管理者应该造

8、钟，而不是报时,2023/7/9,24,为什么效能普遍低下？剖析组织效能低下的三大现象与六大根源,2023/7/9,25,现象一忙碌不出业绩,2023/7/9,26,现象二计划不敌变化 计划没有包含变化,2023/7/9,27,现象三听说总有距离,2023/7/9,28,根源一目标不明确不量化的目标都不是好目标目标的标准：有时间、有价值、可考核,2023/7/9,29,根源二指令不清晰需主观判断的指令都不是好指令“我以为”“你应该知道”表达你的真实意图，而不是让别人去揣测,2023/7/9,30,根源三 职责不清楚 生活上不清楚：境界，工作上不清楚：要命 这不关我的事管理最大的弊端：要命什么都

9、不管，要么什么都管对策：不要指望职责无缝衔接，企业需要打造结果导向的文化,2023/7/9,31,根源四 规定太繁琐 企业规定越是复杂，员工意愿就越是低下对策：不是员工太“笨”，而是制度不“傻”例：餐厅规定、自助语音提示,2023/7/9,32,根源五 跟踪不到位 越是相信谁，就越是检查谁；越是检查谁，就越是相信谁 对策：你重视什么就检查什么,2023/7/9,33,根源六 奖罚不分明 世界上最伟大的管理原则就是人们会去做受到奖励的事情 你重视什么就奖励什么例：诸葛亮斩马谡1、军法无情，不可废置2、赏罚分明，焉能统军作战,2023/7/9,34,团队效能揭密 愿意做 怎么做 持续做 批评对方的

10、目的不是发泄自己不满的情绪，而是真心帮助对方的改进。,2023/7/9,35,愿意做员工入口：百分百责任中层入口：责任管控法,2023/7/9,36,愿意做两大入口 兴趣 责任人的一员是源于兴趣的,2023/7/9,37,意愿的第一驱动力 兴趣短暂的激情靠兴趣持续的激情靠责任,2023/7/9,38,意愿的第二驱动力 责任 只有责任意识深入到骨髓的时候，就是人的意愿度最大的时候。,2023/7/9,39,培养员工担当责任的能力 是提高组织效能第一核心,2023/7/9,40,培养担当责任能力的两个方面 软 硬企业是所有利益者价值交换的平台,2023/7/9,41,一、企业的本质是投资（站在经营

11、者角度）对企业来说，关键在于发现优质资产 对员工来说，关键在于提高资产回报 企业所有的活动只是在考虑三大方面：投入、汇报、风险 人生莫大的悲哀：当你坚持你是对的的时候你就失去了，当你承认你是错的时候，你却得到了。二、什么是机会？如果“机会”老是不来敲门，你是不是得考虑先装个“门”？三、不同的人的需求：（在很多时候我们知道应该让，可却没让，因为不好的结果不会马上显现。）女人：安全感、唯一、呵护、包容 男人：崇拜、欣赏、理解、温柔 领导：结果、服从、创新、忠诚 员工：工资、认可、快乐、明天 客户：质量、价格、交期、服务例：买水-买的买水的本身，而是买水的价值。四、企业品牌及个人品牌 个人品牌：品德

12、和专业,先弄清四个点,2023/7/9,42,责任入口的软的一手 培育100%责任意识,2023/7/9,43,100%100%责任，员工愿意做的入口 培养员工担当责任的能力，让员工明白商业运行的本质，对自己负起百分百责任，才能全力以赴。因为相信明天会更好，所以今天要加倍努力。,2023/7/9,44,工具 培养100%责任意识工具（造句）即使.,我也要.,因为.。,对和错不重要，重要的是站的角度不同。,2023/7/9,45,100%责任的外在表现是 凡事不找借口人们都在寻找机会，却忘记了肩上应担起的责任。-朱军这个世界从来没有一种工作：钱多、事少、离家近 也没有一种岗位叫：位高、权重、责任

13、轻 责任的最高境界是爱和感恩。,2023/7/9,46,100%责任的内在修炼是 常怀感恩之心因为有爱所以奉献，懂得感恩所以回报一个人抱怨的时候认为别人对他所有的付出都是理所当然的一个人感恩的时候别人对他点滴帮助的付出都会心存感激的,2023/7/9,47,责任入口的硬的一手责任管控的三大定律与四大工具人们对待责任普遍的态度：大事化小，不担最好,2023/7/9,48,定律一 责任的稀释定律领导是逻辑：重要的事情大家做，大家做就是人人做员工的逻辑：大家做就是别人做，别人做我就可以不做 参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少。,2023/7/9,49,定律二 责任的跳

14、跃定律 参与人数越少的时候，人们越想推卸责任，因为这样要负起责任越少 一对一没借口，一对多没责任 一个人可以复制很多事情，但一件事只能交给一个人负责。有时候下属问问题，并不是想解决问题，只是想找个解决问题的人。,2023/7/9,50,定律三责任的守恒定律 参与人数不变的时候，责任不会消失，不是你承担就是我承担，如果没有具体个人承担，最终后果就是大家承担。,2023/7/9,51,责任管控4大工具一、责任分解二、责任锁定三、责任检查四、责任传递,2023/7/9,52,一、责任分解 1、千斤重担众人挑，人人头上有指标 2、无论岗位职责描述多么详细，从根本上讲，它都是静态的，并不能跟员工的行为直

15、接联系在一起。3、每一个做事情，每一句话都有他的出发点 4、当一个人不知道他为什么做这个事情的时候，他投入的热情是有限度的。5、操作要点：要造就有责任感的员工，就要主动和员工沟通责任背后的建议。当一个员工愿意承担责任，很大程度上依赖于他对自己职责的理解，而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。-前麦当劳CEO查理贝尔,2023/7/9,53,二、责任锁定 操作要点：当事人承担“完不成”的后果三、责任检查 1、当人们知道总觉得工作成绩有人检查的时候，会加倍努力。-赫勒法则 2、管理者：把我事物的规律（管事）-原则：斤斤计较 领导者：把握人性（管人）-原则：

16、宽宏大量 3、方法：第三方监督检查平台 质询会（要点：A、纠偏与改进；B、对事不对人；C、事实与数据）巡视一线：不去生产线巡视的干部部是好干部，不去 市场一线巡视的领导不是好领导。操作要点：重视什么，就检查什么 检查什么，就得到什么,2023/7/9,54,四、责任传递 1、责任交接时不留下真空地带 2、责任传递的五个原则（1）必须当时当面确认（2）要有可记录分析的数据或信息（3）尽量成本最低（4）必须完全转移（5）遵循时间顺序先发生、先处理 3、操作要点：当事人当面书面确认 跑得了和尚，跑不了庙 跑得了员工，走不了领导,2023/7/9,55,工具责任分解工具：责任沟通表,2023/7/9,

17、56,工具责任锁定工具：一对一责任,2023/7/9,57,工具责任检查工具：质询会检查表,2023/7/9,58,工具责任传递工具：责任交接表,2023/7/9,59,怎么做 复制行为：让关键行为重复地发生 固化流程：从个人经验到组织能力,2023/7/9,60,怎么做的两个层面 复制 优化 行为 流程,2023/7/9,61,如果员工生产的是“产品”，请问？管理者应该生产“员工的行为”理念 行为 结果 市场上一个商业型组织内部应该有什么样的理念？从哪里来？到哪里去？客户价值永远是企业经营的底线，突破底线，再大的企业都会死。客户价值就是客户在享受产品或服务时，感受到的满足程度。向优秀的学习，

18、掌握关键行为！公司最大的成本是：不认同公司价值观的员工人力成本。,2023/7/9,62,提高组织效能 行为复制五步法,2023/7/9,63,step#1 列出所有为了达成目标的行为,2023/7/9,64,工具列出所有为了达成目标的行为,2023/7/9,65,step#2准确定位关键行为 最好的 三个着眼点 正偏差 补救的管理者最重要的工作就是发现催生理想结果的关键行为。,2023/7/9,66,工具关键行为定位工具,2023/7/9,67,step#3测评与结果的关联需回答的几个问题：1、那些关键行为是可以复制的？不可复制时需要拆分的方法？2、什么时间什么行为最有效？3、行为的质量与数

19、量标准？,2023/7/9,68,工具关键行为测评工具,行为增加，结果变好,行为,时间,行为,时间,行为增加，结果变坏,行为,时间,行为,时间,行为增加，结果不变,行为,时间,行为,时间,行为减少，结果变好,行为,时间,行为,时间,2023/7/9,69,step#4在团队内复制关键行为几乎任何活动，只要具有挑战性（比如玩游戏的启发）的目标以及明确、频繁的反馈，都能使人全心投入，正是这些因素，使琐事变得更像游戏。复制的三个步骤：僵化、回馈、固化 1、僵化：要求一致 2、回馈：随时让员工明白的取得的结果和业绩。3、固化：个人固化的目的在于形成习惯，组织固化的目的在于形成标准。效能的真谛：复制、优

20、化、再复制。,2023/7/9,70,工具 复制关键行为可能遇到障碍评估工具,2023/7/9,71,step#5强化：增加发生频率强化的关键：1、启动强化时，要满足对强化的愿望2、让被强化的员工随时了解自己的表现。3、不要等到结果出来才反馈，要及时奖惩。4、直到员工形成习惯，否则持续强化。,2023/7/9,72,工具强化手段评估工具,2023/7/9,73,提升效能：使关键行为频繁地发生 使关键行为增加效能的核心,2023/7/9,74,流程就是为客户创造价值的行为过程 人们通常会按自己的习惯或理解做事情，按统一的标准也许会不适应、不习惯，也许刚开始效率很低，但至少可以保证底线的结果（不出

21、错）。做流程的作用：把个人的经验转化成组织能力。流程管理需要与业务规模、管理效益保持平衡。,篮球游戏的结论：1、协作 2、顺序：谁在前，谁在后，有讲究；前面满，后面快，作要求！3、标准,2023/7/9,75,优化流程始终都需要贯彻 两大核心指导思想 客户是确定流程目标的否决标准 增值是评估流程绩效的最高指标 优化的五大目的：1、提升组织效率 2、降低运营成本 3、打破部门堡垒 4、增强横向协作 5、有效监督控制,2023/7/9,76,优化流程的4个着眼点,2023/7/9,77,着眼点#1 第一次现象 痕抓第一次，将问题消灭在萌芽状态 深入分析，揪出产生问题的深层原因,2023/7/9,7

22、8,着眼点#2关键环节着眼于最大价值环节，一切围绕它转着眼于最大瓶颈环节，落实解决方法,2023/7/9,79,着眼点#3责任划分点警惕一句话，“这不归我负责”关注真空白，没有人负责谁负责,2023/7/9,80,着眼点#4制度老化点定期审视“规定原则”的老化程度适时修订以符合情况变化,2023/7/9,81,优化流程的8个核心原则,2023/7/9,82,核心原则#1立足整体目标，而非局部最优1、下级标准让位上级的标准2、企业标准让位客户的标准,2023/7/9,83,核心原则#2职责配比合理，工作单元完整,2023/7/9,84,核心原则#3作业界面清晰，工作交接简单,2023/7/9,8

23、5,核心原则#4密合创造环节，消除浪费环节所有流程活动中分三种1、有效活动（增值活动）2、非增值活动3、浪费的活动,2023/7/9,86,核心原则#5输入输出明确，时间节点清楚没有输出标准，就会有输出不标准；没有时间节点，就会有拖延的借口。,2023/7/9,87,核心原则#6减少判断思考，简化作业步骤判断越多，失误就会越多,2023/7/9,88,核心原则#7授权一线决策，取消层层审批 应该让听到炮声的人只会战争。-任正非,2023/7/9,89,核心原则#8加强过程检查，减少事后返工 把问题解决在发生之前 把质量控制在进程当中,2023/7/9,90,持续做及时动力系统的三个核心激发员工

24、动力的六大因子,2023/7/9,91,管理者的困扰为什么？员工刚来部门时积极性很高，可没过几个月就不再有激情了。部门老员工也谈不上有什么激情，一潭死水，整个团队士气下降.,2023/7/9,92,缺少了持续的激情！为了提升团队的激情,2023/7/9,93,不良的绩效考核是员工动力的最大杀手绩效考核难以持续的原因：1、员工抵触2、客观性比较差3、激励面比较小,2023/7/9,94,考核评价可能产生很大的一个负作用就是一次又一次地告诉大多数员工你是庸才绩效考核需要问的五个问题：1、为什么考？2、考核谁？3、谁来考?4、怎么考?5、考完了怎么办？,2023/7/9,95,状态不同是因为动力不同

25、动力不同是因为激励不同问：追求快乐与逃离痛苦那个动力大？小费为什么有效？,2023/7/9,96,及时动力系统掌握保持持续动力与激情的终极武器,2023/7/9,97,及时动力系统的第一要素 确定 人们一般不会为不确定的东西卖力:你一定要清楚：在清楚了某一结果会带来确定的回报时，也是激发动力最大的时候。例：生物学家的花蜜实验,2023/7/9,98,及时动力系统的第二要素 及时如果奖励不及时，就起不到最佳的效果人们一般不会为很长远的东西卖力。,2023/7/9,99,及时动力的第三要素 正面越是鼓励，就越是得到；越是批评，越是失去。人们一般不会为惩罚性的东西卖力批评是没有效果的，因为在你一开口

26、批评的时候，员工就开始寻找理由和借口来证明你批评的不正确，而不是考虑接受。例：教授在一所学校抽取18位学生，观察他们的的潜力,2023/7/9,100,及时动力系统的核心模型 DPP,2023/7/9,101,工具用DPP审视您所常用的激励方法,2023/7/9,102,工具用DPP调整您常用的激励方法,2023/7/9,103,没有人是不能被激励的关键是方法要因人而异,2023/7/9,104,激励他的方法，不一定能激励我！,2023/7/9,105,激发员工动力的六大因子,2023/7/9,106,驱动力 任务 关系 导向 导向,2023/7/9,107,需求 偏好 偏好 稳定 变化,20

27、23/7/9,108,奖赏 精神 物质 奖赏 奖赏附：工具 测测你的激励因子,2023/7/9,109,2023/7/9,110,2023/7/9,111,2023/7/9,112,激励因子之一 任务导向1、自主权2、拥有建立并实现点子的自由3、有待解决的危机、期限或艰困处境4、让他们打成“不可能的任务”5、做更多、做更好、做更快活破纪录6、挑战与竞赛7、同时从事多项项目8、同事的尊敬与上司的肯定9、“没有其他人能做得比自己更好”的信念10、别人也认同“没有其他人能做得更好”,2023/7/9,113,激励因子之二 关系导向1、与亲朋好友共处的时间2、真诚的赞美与鼓励3、允许社交活动的工作环境

28、4、被在乎、被需要的感觉5、和谐的关系6、能够满足他人的需求7、低度的压力8、有限的步调与宽松的时限9、团队行动与共同决策10、谈话与建立连接的时间,2023/7/9,114,激励因子之三 偏好稳定1、节奏、常规、一致性和可预测性2、思考与处理数据的时间3、口头上赞赏他们对于工作的努力4、清楚定义的目标5、了解全局，以及他们所做事情背后的原因6、组织与秩序7、能干的同事8、清楚、合理的期限9、倾听与了解他们的想法10、完成工作的必要工具,2023/7/9,115,激励因子之四 偏好变化1、冒险和改变2、轻松的日程和弹性的时限3、有机会学习新的技能4、成为众所瞩目的焦点5、探索新想法的机会6、其

29、他的选项7、各式各样的工作责任8、改写或改变任务、日程、程序等能力9、充满创意的工作环境10、个人成长的机会,2023/7/9,116,激励因子之五 精神奖赏1、对未来的宏大愿景2、他们觉得值得花时间，并且做得到的目标3、个人的认可4、觉得自己有所贡献的感受5、肯定的回馈和诚挚的感谢6、企业对他们热衷的目标有所贡献7、付出的时间没有白费8、知道自己的努力是有价值的9、创造正面的解决方法10、改正不公不义的情况，协助弱势无助者,2023/7/9,117,激励因子之六 物质奖赏1、金钱报酬2、主管的赏识3、升迁或者擢升的机会4、特权5、鼓励生产的红利计划6、免除控制和监督的自由7、外的福利，例如有薪休假、育儿津贴、学费补助8、奖金9、专为杰出成就而设的奖状、奖牌和奖杯10、公开的赞扬,