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1、第六章 人员配置,开篇案例：微软凝聚人才的九大秘决,成立“招募人才快速反应小组”“智力高于一切”的选人模式“宁缺勿滥”的用人原则营造人人可以当“球星”的氛围经营和技术不可分割“达尔文”式的管理“差别对待”原则全面周到的福利计划“低工资高股份”模式。,大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外部招人进行来占据关键职位，这是胡说八道！我采用的是：“50%原则”。在公司内部找一个有成功记录（在任务领域）、有心做这份工作的人。如果他看起来符合你50%的条件，就把这个工作给他。罗伯特汤森德(Robert Townsend）,案例：索尼公司的内部调职系统,索尼公司的内部调职系统是以适才适用为目的的，因此即使是一些
2、低职位的人员，如广告文案或类似性质的工作，也能十分愉快的胜任。索尼经常征求打字员、司机或是门卫，许多人为了急于找工作而前来应征，并没有考虑他们真正的能力。由于人事部门并非全知全能，所以也并不是每次都能做到适才任用，作出皆大喜欢的安排。但员工应在组织内部主动寻找合适的工作，所以盛田昭夫曾对一个埋怨自己上司的员工说：“如果你对工作不满意，就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”如果人能选择他自己要做的事情，就会感到振奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力的投入新的工作，这是索尼一贯的经验，而索尼公司在制度上也给员工自由选择喜欢的工作提供了一个良好的平台内部调职系统。,主要内容,人员配置
3、概述人员配置的理论基础人员配置的方法用人艺术,一、人员配置概述,含义：指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的岗位，赋予他们具体的职责、权力，使他们进入工作角色，开始为实现组织目标发挥作用的过程。简言之：人力资源配置是指为每个岗位配备合适的人员的过程。,人员配置的作用,实现组织目标的保证人尽其才的手段实施人力资源计划的重要途径激励员工的有效手段改善组织气氛的措施之一,二、人员配置的理论基础,场论组织寿命学说库克曲线目标一致理论,1 场论,美国心理学家勒温（K.Lewin）提出B=f(p,e)B:个人的绩效p:个人的能力和条件e:环境,2 组织寿
4、命学说,美国学者卡兹（Katz）提出,3 库克曲线,美国学者库克（Kuck）提出,4 目标一致理论,日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出,三、人员配置的原则,因事设人用人所长协商一致动态调节内部为主,四、人员配置的方法,工作轮换晋升降职辞退竞聘上岗,1 工作轮换,企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。,岗位轮换的驱动因素,主动因素员工素质、能力多样化要求员工职业生涯发展被动因素提高适岗率防止腐败、山头主义,工作轮换的优点,给企业员工带来工作新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。可避免大笔的工资和福利成本增加。可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。提高员工工作新鲜感
5、，使工作充满动力和意义。,工作轮换的规划,个人层面规划组织层面规划,2 晋升、降职与辞退,在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。,职位升降的客观依据,绩效考核任职资格,讨论：,晋升：看能力还是看业绩？,业绩与能力的PK,考核的依据对企业战略的影响长期目标与短期目标激励的导向环境的影响考核指标的客观性与有效性考核的成本,案例：HNK公司的现状,这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围；内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范；公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但
6、是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。,适用哪种晋升方式呢？,应用以业绩为导向的晋升方式,使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展；考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现；可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化；让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角；考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。,推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果,员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降；与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；领
7、导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱；业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。,末位淘汰,末位淘汰：是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。,企业运用末位淘汰的案例,GE的活力曲线：每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在
8、他们的组织中，哪些人是属于最好的20%（A类），哪些人是属于中间大头的70%（B类），哪些人是属于最差的两个都是谁包括姓名、职位、薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。A类：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。C类：是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什
9、么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权。,百事公司,百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神。”一个管理人员在百事集团中生存并非易事，公司对管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人。非常聪明的人才，能量百分之百地释有感于，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度的自由空间，以及在其他优秀的同事之间营造积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。百事集团人才战略的核心是高度重视最手的工作结果。达到目标，有成效的
10、有结果，在百事集团便会不断得到提拔。百事集团对达不到目要示的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出来。,百事集团对员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的、值得表扬的、表现一般的和表现差的。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。表现差的，或完成不了目标的人员将被开除或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们会被立即解雇。,海尔：三工并存动态转换,全体员工分为优秀员工
11、、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分享加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。,万向集团：阶梯式用工，动态管理,终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工、员
12、工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇就上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇就减少一部分。,讨论：,在中国应不应该 实行末位淘汰？,末位淘汰制的优点,增强员工竞争意识，产生“鲶鱼”效应克服绩效考核中的老好人思想利于减少管理成本建立精英团队,末位淘汰制可能存在的问题,末位淘汰的原理难以说服员工往往会造成员工关系紧张，不利于员工的协作给员工带来不
13、安全感，从而导致焦虑紧张，降低员工对企业的忠诚度不符合以人为本的管理思想存在触犯法律的风险,末位淘汰制的实施建议,根据企业的实际情况决定是否采用末位淘汰不一定必须在一个企业内全面实施，可以选择一个部门或几个部门进行必须以有效的绩效考核为基础。让刚性的末位淘汰变得充满“柔性”培育良好的绩效文化明细劳动合同条款，避免触法,3 竞聘上岗,全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任务。同时，员工也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。,竞争上岗与一般招聘的区别,五、用人艺
14、术,识别人选准人用能人,用人方法与艺术在人力资源开发与管理工作中占有重要的地位。早在1938年，毛主席就把领导职责归结为：“出主意，用干部”两手将领导的决策与用人，放在同等重要的位置。,实践中常见的用人误区,迷信式追星式偏见式主观判断式用人高消费，不一定留得住需要时再去找挖墙脚人员大进大出,著名企业的用人原则,英特尔聪明人吸引聪明人微软寻找比我们更优秀的人松下使用70分人才：重在培养人,用人原则,总原则：选贤任能识别人选准人任贤才用能人,1 识别人,“人才难得亦难知”（王安石）选贤任能首先必须“知人”,历史借鉴李悝识人“五视”,魏文侯请老臣李悝，对他初步拟定的两位宰相候选人提出裁决的意见.李悝
15、表示：宰相是君主的主要助手，应由魏文侯自己而不是别人酌定。他提出了一些参考性的衡量标准供魏文侯考察对比。即：识人五视,居视其所亲富视其所与达视其所举穷视其所不为贪视其所不取,李悝“识人五视”从历史轨迹来识别人，属静态诸葛亮的“知人之道七观”则属于动态,诸葛亮集中有一篇知人性写道：“人之性有温良而为诈者；有外恭而内欺者；有外勇而内怯者；有尽力而不忠者。”表面看，人心叵测，但可以通过7个方面识别：,诸葛亮的知人之道七观,问之以是非而观其志咨之以计谋而观其识告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性临之以利而观其廉期之以事而观其信,历史借鉴吕氏春秋六验,运用吕氏春秋六验帮助他的企业物色了许多人才-松下幸之助
16、六验，观察被测试者在不同境遇下的心态喜：验其节制能力，不得意忘形；乐：验其癖性爱好，不玩物丧志；怒：验其控制能力，不失去理智；惧：验其能否勇于负责，当铮铮好汉；哀：验其是否悲观失望，怒天尤人；苦：验其是否有坚忍不拔气度，能吃苦耐劳。,松下公司用人观,不念初衷而虚心好学的人不墨守成规而常有新观念的人爱护公司和公司成为一体的人不自私而能为团体着想的人有自主经营能力、随时都有热忱的人能忠于职守的人有气概担当公司重任的人,爱立信的人才观,员工行为规范一定要与企业价值观相匹配，言行一致；要有客户服务意识，把客户的需求负责到底；员工本身有积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，而且能不断创新；自尊自强，
17、勇于承担工作职责，自己有清楚的工作目标；作为经理要支持员工的创新和发展。,爱立信的能力模型,专业技能（professional competence）业务能力（business competence）人际技能（human competence）,爱立信公司对经理的能力要求：,业务经理(Business Manager)发展爱立信各部分间的合作、善于发现顾客需要、在各种活动中确保以最少的耗费取得最佳的收益运营开发者(Operations Developer)传达公司的发展战略、建立较高但实际的目标、员工参与与激励、给予反馈、持续改进能力发展者(Competence Developer)员工的长期
18、和短期发展、给员工通过做事学习的机会鼓励员工提高能力、通过给予反馈指导员工团队建设者(Team Builder)组建由不同个性和能力互补的员工组成的团队、使用人们的全部潜力、让员工经常看到并指导,联想公司选人,能独立做好一摊事的人能带领一班人做好事的人能审时度势具有对业务一眼看到底、能定战略的人,用人艺术多方位了解,看人事档案与看当前表现相结合人事档案：主要了解一个人的职业生涯和工作阅历、一贯表现人的发展重在当前表现和发展,用人艺术多方位了解（续）,正面了解与侧面了解相结合目的：全面、客观、负责正面了解：多采取笔试，面试，正面交谈，或个别交谈、小组交谈的方法，而不是间接听汇报了解一个人，主要以
19、自己的看法和观点为主侧面了解：广泛听取意见，但对意见进行分析。既不是一味地接受别人的意见，也不是全盘否定别人的意见，重在事实依据,2 选准人,因事择人：官场上人员配备误区：帕金森定律,知事识人,明确每个工作岗位的任务、责任、要求掌握基本的人才鉴别、测试、选拔方法使自己成为一个领导，一个“伯乐”德才兼备但不求全责备,（1）“麦肯锡”框架,美国麦肯锡公司是一家世界著名的企业咨询机构，其管理思想、用人之道一贯受到世人青睐麦肯锡框架：ABCD四个象限：分别代表一个单位中人员状态,“麦肯锡”框架,工作热情,工作能力,工作能力强工作热情低,工作能力强工作热情高,工作能力低工作热情低,工作能力低工作热情高,
20、（2）“蒙哥马利框架”,二战期间的英军统帅：蒙哥马利有其独特的用人之道有一次，他对人讲：士兵中有聪明的人，有愚笨的人，有勤奋的人，也有懒惰的人。聪明而又勤奋的人，可以让他当个参谋；愚笨而又懒惰的人，可以支使着他去干事；聪明而又懒惰的人，可以当统帅；愚笨而又勤奋的人，你要尽快地赶他走。,蒙哥马利的这一段话，也可以用一个框架来表示，我们不妨管他叫“蒙哥马利框架”。如图2所示：,勤快,聪明,聪明懒惰,聪明勤快,愚笨懒惰,愚笨勤快,（3）司马光框架,道德,君子：道德高才能低,圣人：道德高才能高,愚人：道德低才能低,小人：道德低才能高,才能,启示,一句话：用人还得讲德才兼备：德才兼备为上选之人；道德修养
21、好，才能差点的人为中选之人；二者皆差者，一般容易识别，不会进入用人者的视野；唯独对道德修养差却又有点才能的人需要格外当心，因为“爱才遗德”实乃用人之大忌,情感因素与思想品德,情感因素：智商(Intelligence Quotient)情商(Emotion Quotient)哪个决定事业成败?,智商,智商的内容计算言语知觉归纳与演绎空间想象记忆力潜在智商：先天决定，非常大实际智商：受后天影响很大，与受教育成正比,潜在智商与实际智商,潜在,学习,智商的测试,智商：通过一系列标准测量人在其年龄段的认知能力（智力）的得分。比奈（法国）（Alfred Binet,1957-1911）智商计算公式：IQ=
22、100*MA/CA其中IQ=智商 MA=心智年龄；CA=生理年龄,智商等级及测试结果的分布,达芬奇230；陶哲轩210；歌德210；牛 顿190；伏尔泰190；爱迪生185；笛卡儿180；伽利略185；康 德175；马丁路德170；莫扎特165；爱因斯坦160；富兰克林160；比尔盖茨160；达尔文160；伦布兰特155；林 肯150；拿破仑145；华盛顿140；霍 金140；格兰特130,情商,Goleman（1995）发表EQ（Emotional Intelligence）系统论述了情绪智力的内涵、生理机制、对成功的影响及情绪智力的培养问题。,情商之父：丹尼尔戈尔曼（Daniel Gole
23、man，1946）,情商的含义：又称情绪智力，指感知、评估和管理我们情绪的能力。情商的要素认识自身情绪妥善管理自己的情绪自我激励认知他人的情绪人际关系管理,Goleman对情商的分类,EQ是人类最重要的生存能力。今生的成就至多20%可归诸于IQ，另外80%则要受其它因素（尤其是EQ）的影响。情商是最根本的领导力。,情商测试问卷项目例题,1.我很善于表达自己的心理想法和感受2.当自己坚信正确的行动遭到质疑时，我勇于表达自己的想法3.我清楚了解情绪对自己学生生活影响的情况4.我清楚自己的优点和不足，对自己定位清晰5.我敢于直言他人的不道德行为6.我经常主动寻找机会拓展个人能力7.我有较强的表现欲，
24、总希望在团体中较为醒目、突出8.为实现重要的目标，我敢于冒一定的个人风险或职业风险。例如用不被普遍接受的观点来挑战权威人物9.我善于发现各种调动自己和他人情绪的机会10.即便在充满压力和紧张的环境中，我能够保持自己和周围的人的镇定,处世为人的能力随机应变的灵活性情商比智商更重要情商在社会实践中学习有心人可提高自己的情商讨论：怎样提高你的情商？情商可以从书本上学到吗？,思想品德,有强烈的事业心，有为事业献身的精神要干一番事业出以公心，不计较个人得失,尽其才原则：使不同才能的人处于相应的岗位，赋予相应的责、权、利清代诗人顾嗣协的“杂兴”诗，说明了用人贵在用当其人：,骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载
25、重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苟求。世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才,人尽其才,以人为本的真谛：在于人尽其才，扬长避短，制定一条切实可行的用人策略德才兼备，但不求责备金无足赤，人无完人水至清，则无鱼用人的关键是：将每个人充分发挥最大效益，不在于绝对的“数量”和“质量”,3 用能人-任人唯贤知人善用,人员使用的心态误区：亲近效应月光效应,飞越美国密执安州迪尔本上空时，可以俯瞰到世界最大联合企业之一的福特汽车公司。它占地120英亩，耸立着钢铁厂、玻璃厂、汽车装配厂，还有110英里的专用铁轨，年产15万辆野马牌跑车。然而，这里仅仅是福特整个产业的一小部分，它还在美国
26、22个州设有100多家工厂，70年代末的年产量是204万辆，雇用工人24万，拥有资产221亿美元，年销售额428亿美元，国外协作厂商约4万家，营业款项达200亿美元。它还生产导弹、电脑、太空设备，是真正的大型综合性公司。所有这一切，创始于1903年老亨利福特(美国人都叫他亨利福特一世)的手中。,福特祖孙:用无所作为者,亨利福特一世生于农民家庭，16岁在大发明家爱迪生的照明公司当工人时，对刚问世的汽车产生了浓厚的兴趣。此后曾两次创办汽车公司，均因无专业知识、不会管理而失败。1903年，他年已40，勇气却不减当年，第三次办汽车公司。这次他聘请了两名不被别人重用的专家，一个负责确定产品方向、组建销售
27、网，一个负责生产流水线的设计。两名专家不负重托，不久实现了预定目标。尤其创造了世界第一条汽车装配线，使每辆装配时间由123355小时降为9分钟，把生产线提高了126倍。3年以后，正当竞争对手全力生产高级汽车时，福特公司售价500美元的N型汽车大量上市，一举夺下大部分汽车市场。2年后又推出售价850美元的高效能T型旅行车。后来降至450美元，使之风靡市场，畅销世界。又过2年，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造公司，亨利福特一世也获得汽车大王的称号，有7000多家商行销售他的车。,胜利冲昏了亨利福特一世的头脑，他越来越独断专行，把持异议者看成眼中钉、肉中刺，必欲弃之而后快，促使各种能干的人才相继
28、离去。最后连帮福特打天下的那两位专家也厌恶他的刚愎自用，一个被通用汽车公司挖去；一个另寻天地，后来当上底律市市长、参议员。在亨利福特一世的专横统治下，公司竟有19年中只生产一种黑色的T型车。而通用汽车公司挖来了专家如虎添翼，调整经营策略，生产高、中、低三档名牌车争夺市场，排挤福特公司的T型车。从此福特公司滑进颓势。至1929年市场占有率为313，1940年再降为189，此后更是每况愈下。到1943年80岁的老福特只得致函美国海军部，要求把现役海军中尉、与自己同名的孙子召回任公司副总裁。至1945年他交出全部权力时，福特公司已濒于破产。,亨利福特二世接管摇摇欲坠的烂摊子，眉头越锁越紧，公司什么帐
29、册都没有，只剩下不胜负担的亏损，500多名高级管理人员没有一个受过高等教育，也不过问经营管理。用什么办法使公司起死回生呢?他想到了欣欣向荣的通用汽车公司，想到了它所用的妙策-重用被老福特不用的人才。他打定主意要用其人之道还治其人之身。经过调查，他发现了逐渐被冷落的原通用汽车副总经理欧内斯特布里奇。小福特登门拜访，诚恳相邀，请求他拯救即将关门的福特公司。布里奇开初以还在担任通用公司属下的航空公司经理为由，婉转地作了回绝。小福特依然恳切陈辞，还再三要求说：你不妨先过去看看，然后再决定是否留下来。如此恳求，使布里奇不忍心拒绝了。,正在这时，小福特收到朋友的一份电报，告诉说：有10个在空军从事规章制度
30、管理的年轻军官，现因战争结束而忙于寻找工作，他们在空军中被称为神童。小福特立即回电，约请他们面谈。神童果然名不虚传，他们的专业管理知识使小福特当即宣布录用。1946年6月，布里奇走马上任，他干的第一件事是把通用汽车公司的克鲁索等几名高级管理人员带了过来。这些人原是布里奇的得力干将，见布里奇无端受冷漠心里有气。布里奇与克鲁索等在10神童的协助下，首先建立起能使福特公司摆脱困境的一套财务制度，当年即扭亏为盈，尽管盈利只有2000美元，但却标志着福特有能力免于倒闭。此后，他们着手一系列的管理制度改革，并逐年看出效益：第二年公司盈利6000多万美元，第三年1亿美元，第四年17亿美元，第五年26亿美元。
31、这时候，亦即1950年，布里奇等人使福特汽车公司恢复了世界最大的工业公司之一的地位。,此后10年中，福特公司以不断推出中低档新车活跃在市场上，其中轻型经济车大受消费者欢迎。到1960年，福特公司步入了生产的高峰期，小福特认为自己已经羽毛丰满了，不能再让布里奇作为公司的代表出尽风头，于是对他说：布里奇，我已毕业了。布里奇很识相，当即退位，不久离开公司。这位使福特公司起死回生的帅才，就这样被挥之即去，10个神童中的9个见状相继离去。他们有的当了国防部长，有的当了世界银行行长、有的变成别家汽车主管，成为福特公司的强劲对手。接替布里奇的米勒，是由布里奇从通用汽车公司引来的。他察觉到汽车市场的微妙变化，
32、发现消费者的口味有了改变，于是又从通用公司挖来诺森、亚柯卡，主持市场调查与产品设计，规划2年内完成新产品设计，2年内推出新车。,1964年春季，纽约的世界博览会开幕，福特公司的野马牌新车随即上市。它尾巴短、前身长、四座，车前嵌着一匹四蹄翻飞的野马，体轻、速度快、马力大、易操作，规格高雅，售价只有2500美元，适合年轻、有钱、追求享受的各阶层人士的需要，而且因价钱适中而使老年人光顾。更使人叫绝的是，它不影响福特公司其他品种的销售。新车一炮打响，当年销42万辆，以后更是直线上升，求购信纷纷飞来。福特汽车公司在世界最大的工业公司中创造了奇迹。,成功、权利和金钱有时会腐蚀一个人，使他鼠目寸光，妒贤嫉能
33、，腐化堕落，最终毁掉自己。先哲说的这段话在小福特身上完全应验。1968年他用突然袭击的手法把一直干得很好的米勒解雇，两年后又解雇接替者诺森，此后又突然解雇为野马车立下汗马功劳的接替主管亚柯卡。理由只是一个-威高震主!从此福特公司又走上了下坡路，至1981年市场占有率仅为166，连最驯服的接替者也只能叹息：我们再不创新的话，就无法活下去了。小福特眼见败局已定，只得辞去董事会主席的职务。1982年，亨利福特二世不得不按照公司章程退休，他在公司一切职务一概被取消，并在公司的支薪名单中被除名，唯靠股票度日。他伤心，无可奈何，悲叹大江东去。老少亨利福特都靠借尸还魂之计而创下辉煌业绩，又都因背负此计而陷入
34、危境厄遇，历尽汽车大王的起落沧桑。然而竞争的话剧并未落幕，仍在延续。,（1）量才使用,能级相称原则：量才使用，即把人才放在合适的位置上不能机械的理解为一个人必须完全具备了该职务所需的所有能力后才使用成功的经验是，具备其岗位能力的70%可以大胆使用，其余30%在岗位上边干边学松下幸之助：职位提升不能缺少冒险的勇气,（2）扬长避短,在工作安排上做到：智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎。用人目的：扬长避短，用长容短，扬长克短，化短为长,（3）让人说话,允许员工说心里话，调动职工参与管理的热情，关心组织发展的积极性，为组织发展献计献策，鼓励出员工在出于公心的前提下，把与上司见解不同的话说出
35、来，加强沟通化解工作中的矛盾办法：有意地结交几个“诤友”，即那些不畏惧你的权势，敢于正面坦率直言归劝你的朋友。虚心听取意见，逆耳忠言，有利于决策的民主化、科学化，也有利于形成良好的组织氛围,（4）使用与培养并重,人才使用相当于能量输出人才培养相当于能力输入现代科学观点看：一个人一生的知识，10来自学校，90来自工作之后。这是知识爆炸时代的一大特征,（4）善于用人的关键,选拔重德能，考核重勤绩做好事还是做事，由品德决定做事的成效由能力决定努力工作是取得业绩的必要条件业绩是德、能、勤的综合表现,可予以优先考虑使用的人,不计较个人得失的奉献者不徇私情的“耿直者”勇于创新的开拓者遇到危机或困难时态度顽
36、强者善于独立处事者乐于团结协作者非正式群体的“领袖”犯过错误并有强烈悔改愿望的人某些“不安定分子”,用人的七大“怪招”,让b级人做a级事压担子促成长业绩最佳时立即调整造就复合型人才评选优秀的比例必须到70%以上员工想干什么就让他们干什么“爱一行干一行”走动管理饥饿疗法让下属吃七成饱，增强内在活力 头脑简单的领导“懒惰”、“简单”,借鉴,用人的七大“理念”,用人之长，克人之短敢用比自己强的人鼓励“不同见解”，不问是否“跟我合得来”敢于重用年轻人重视个人素质，更重视群体互补效应要有自己的“猎才”者用人之忌八种人不能用,推荐,八种人不能用,长时期什么工作都学不会干不好的人。专挑别人毛病，自己又不干实事的人。拨弄是非，搞小动作的人。个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人。以自我为中心，很难合作共事的人。忌妒心极强的人。两面三刀，阳奉阴违的人。阿谀奉承，吹吹拍拍的人。,提醒,谢谢！,
