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1、人才梯队建设与人才培养,交流主题,人才梯队建设理念,第一部分,人才梯队建设路径,第二部分,梯队人才培养内容与方法,第三部分,交流主题,第一部分,人才梯队建设理念,人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成,摘 要,基于公司文化与人力资源发展战略,人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展,人才理念,关键技术,梯队建设,人才梯队建设总览,任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系梯队人才管理,企业文化与人才理念基本理念决定人才需求,企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。,企业文化与人才理念文化倾
2、向影响人才理念,内部关注,外部关注,灵活性,稳定性,使命感,一致性/连续性,适应性,参与性/相容性,1.授权员工2.团队导向3.能力发展,8,7,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,4.核心价值观5.配合6.协调与整合,7.愿景8.目标9.战略方向与意图,10.组织学习11.顾客至上12.创造变革,信仰与假设,胜任能力分类能力选项分类,交流主题,第二部分,人才梯队建设路径,梯队建设与梯队人才管理人员盘点XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段,摘 要,参与人：直属领导 人力资源部人员,人才盘点:业绩、能力素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人
3、力资源部人员,自我学习,培养发展,人才盘点,沟通反馈制：业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工,在职指导,职责扩大,项目参与,培训轮岗,全年持续,晋升与发展,每个考核期结束后的3个月内,梯队建设与梯队人才管理（示例）,人才选拔,沟通与反馈,人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导 人力资源部人员,晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导 人力资源部人员,根据人才盘点,现有人员盘点,人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、
4、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析,人员盘点可参照信息点,分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,现有人员盘点离职的情况分析（示例）,XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。,现有人员盘点人员梯队结构分析（示例）,人员盘点当前人才状况分析（示例）,高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不平衡；后
5、备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。,梯队人才的选拔入选条件（示例）,必备条件,不得进入情况,入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；,优先进入条件,年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；,任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；,凡出现“不可进入条件”的，均“不得
6、进入”,梯队人才选拔责任单位分级分工及定义人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等,梯队人才的选拔人才选拔流程,梯队人才培养路径（示例）,首席执行官管理全集团,梯队人才领导力发展的六个阶段,第1阶段,一线经理 管理他人,部门总监 管理经理人员,事业部副总经理 管理职能部门,事业部总经理 管理事业部,集团高管 管理业务群组,第2阶段,第3阶段,第4阶段,第5阶段,第6阶段,个人贡献者 管理自我,小企业梯队人才领导力发展的四个阶段,第1阶段,管理自我,管理他人,管理部门,首席执行官,第1阶段,第3阶段,第2阶段,第4阶段,个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）,个人贡献者和一
7、线经理的区别（时间管理）,个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）,部门总监的主要职责与能力表现,从部门总监到事业部总经理,总监以上人员管理不成熟的表现,无法从项目运作导向转变到战略导向不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通倾听和表达沟通能力差,梯队人才领导力模型开发探讨,团队领导者,运营领导者,价值领导者,战略领导者,引领成长知人善任发展他人
8、激励人心任职要求,卓有成效目标管理体系建设绩效改善任职要求,创造价值双赢思维自我修炼培养经理任职要求,确定方向战略思维授权创新任职要求,人才梯队建设模型（示例）,技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库,技术类、营销类、制造类、职能类员工,技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库,第一梯队管理干部,评估绩效考核 领导力模型梯队人才标准任职资格体系,人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系,交流主题,第三部分,梯队人才培养内容与方法,组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜任力胜任力要素与人才培养,摘 要,公司目标 与 战 略,业务战略,XXX公司需要什么核心能力？,任职资格、能力模型人才能
9、力厘定/审核盘点未来3年人才需求数量,员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借,企业管理演变趋势领导力要素的变化,发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理,发展阶段 关注品质承诺与学习全面品质管理,发展阶段 关注人的能力创新知识激励与启发教练文化,沟通影响,示例：杰克韦尔奇时期领导力需求,客户质量至上,诚信,愿景,共同承担,责任心/投入,团队建设与授权,主动速度,知识技能智慧,全球化思维,清晰的战略思考,示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求,市场和外部导向,想象力和勇气,专业能力,吸引网罗人才,培养企业管理者通常的途径,外部商学院/培训机构外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学内部课程、知
10、识管理招聘管理培训生严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估接班人计划多位后备新人选拔+培养+实习+评估,管理者的成长需要多种方法的结合,管理者培训需求展望,趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化查尔思 汉迪经理人制造,优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合,培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。在职指导与导师制上级主管或指定导师在
11、工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。见习与职责扩大增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。项目参与参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习通过自我学习提高知识和技能等。,梯队人才培养方法（示例）,梯队建设与人才职业发展路径（示例）,XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）,核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计梯队人才胜任力模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、
12、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等衔接人才晋升通道人才保留计划人才激励计划人才考核与淘汰机制等,面向未来的人才队伍,任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素,考核/选拔,梯队人才培养,干部任免,干部提名,360度考评、评价,任免、推荐,企业文化,年综合考评制业绩评估素质评价,沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任力评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标,培 养,任免审批,后备人才库人才标准人才盘点,梯队人才培养模型（示例）,本项目人才梯队建设工作后期安排,人才梯队建设的具体操作办法,针对高端岗位-人才盘点与选拔-培训与培养-跟进与评估 针对中
13、端岗位-蓄水池员工的选育用留,针对高端岗位梯队人才的操作流程,人才盘点,人才选拔,跟踪培养,效果评估,全程管理,营造关注和培养人才的氛围,搭建人才发展晋升通道,贯彻人才遴选、培养机制,配套的人才管理措施,人才盘点的工具综合素质评价表,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,初步形成评价指标,评价指标提炼的科学化,评价过程的标准化,引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。,经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。,形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，
14、保证结果的真实有效。,人才盘点与选拔的标准,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,差C 中B 好A 综合素质,达到预期b,超越目标a,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作业绩,人才选拔的工具国美九格图,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,低于预期c,人才选拔的工具评价中心,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。,由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等,邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训,候选梯队人员进入评价流程评价中心实施,确定最终梯
15、队人员名单,梯队人才的跟踪培养,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,1为梯队人员确定辅导员,2建立培养档案,3进行个性测评,通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。,按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。,梯队人才的跟踪培养,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,4为梯队人员确定导师,本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。,5接受各种形式的培训
16、EDP，行动学习法等,6内部兼职、轮岗等多种培养形式的实施,由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。,梯队人才的跟踪培养,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其
17、上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案,辅导员工作职责,主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈,导师的职责,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,梯队人才的跟踪培养,以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下：,梯队人才的跟踪培养,梯队人才的培养效果评估,效果评估,跟踪培养,人才选拔
18、,人才盘点,全程管理,由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施,时间节点,责任部门,以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估,结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估,评估方式,梯队人才的培养效果评估,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,通过评估将所有培养对象分为以下几类已经晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的,第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养
19、；第五类人员淘汰出梯队名单。,蓄水池人才培养工程的整体思路,选,选精准定位,1,积极的、乐观的、谦虚的心态,3,较强的逻辑思维能力、较快的反应能力,良好的沟通能力及团队协作精神,较强的进取心及成就动机,肯吃苦、不计较个人得失,热爱零售行业,2,3,4,5,6,德才兼备 以德为先,育分步培养 加速成长,心智训练调整心态,“小步快跑”多种激励,因材施教超才使用,树立榜样“拔苗助长”,全程跟踪规范培训,以老带新言传身教,培养方式,育分步培养 加速成长,培养机制,用严格考核，好钢用在刀刃上,培养阶段示意,考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度,考核侧重点：抗压能力，适应能力,考核侧重点：专业技能，创新能力,考核侧重点：企业发展潜力,用严格考核，好钢用在刀刃上,职业发展路径,留精益培养，树立典范与榜样,领带计划,1,对象：入职达到3年的优秀蓄水池员工,2,特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”,3,作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长,留精益培养，树立典范与榜样,绿色成长通道,1,对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工,2,特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员工职务晋升需求,3,作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展,谢谢！,
