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1、运营管理 Operations Management,李旭阳经济管理学院,生产(production,manufacturing)运作,运营(operations)生产与运作管理(production&operations Management)运营管理(operations Management),课程与教材,考核及要求,综合成绩构成：平时考查20%、期中考查20%、期末考试60%。平时考查：考勤（旷课一次扣平时成绩5分)；课堂讨论及回答问题；作业:1.介绍一家企业的生产运作管理情况(个人完成)；2.讲一次课（小组完成）。,考核及要求,期中考查：1.调研报告：以小组的形式（3-5人）完成一个

2、企业的生产运作现状调研，第10周提交一份调研报告（内容可以涉及产品或服务的设计和技术选择、设施选址、流程设计、设施布置、工作设计等），含现状分析和改进建议，不少于5000字。2.课程设计：以小组的形式完成一个生产运作系统的设计方案（如一个制造系统、服务交付系统、企业物流系统、质量控制系统等），不少于5000字。,第1章 基本概念,学习内容：1.1 生产运作管理1.2 生产运作的分类1.3 生产运作管理所面临的问题1.4 生产运作管理的历史和发展趋势,学习目标:理解生产运作管理的基本概念；了解生产运作管理发展的主要历史阶段；理解生产运作系统的概念；掌握生产类型的划分和买方市场下企业生产与运作管理

3、的策略。,1.1 生产运作管理,1.1.1 生产运作概念的发展1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义1.1.3 生产运作管理的目标和内容,1.1.1 生产运作概念的发展,社会组织社会组织的三项基本职能服务业的兴起,1.1.1 生产运作概念的发展,1.社会组织社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体公司、银行、学校、医院、政党、军队、协会等企业是一种什么样的社会组织？你认为企业区别于其他社会组织的最突出的特征是什么？企业在现代社会中的地位与作用,1.1.1 生产运作概念的发展,环境约束：经济、政治、社会、法律、市场,资源支撑：人、财、物、技术,输入：原材料、能源、信息,输出：产

4、品、服务,社会组织,社会组织及其外部约束,1.1.1 生产运作概念的发展,社会组织的产生：生产力发展社会分工社会组织：管理活动的产生与发展因此，社会组织的出现是社会分工的结果是生产力发展的标志改变了人们的生活方式,1.1.1 生产运作概念的发展,2.社会组织的三项基本职能社会组织的三项基本职能：生产运作、财务、营销三项基本职能的相互关系：相互依存社会组织的其他职能：采购、供应、人力资源管理等,1.1.1 生产运作概念的发展,1.1.1 生产运作概念的发展,3.服务业的兴起从经济学家的视角，可以将人类社会及其经济的发展分为前 工业社会、工业社会和后工业社会三个阶段：前工业(Pre-industr

5、ial)社会人们主要从事农业和采掘业实质是从自然界直接获取所需的物品动力来自人力和兽力主要活动是同自然界打交道以家庭为基本生产单位劳动生产率低下,1.1.1 生产运作概念的发展,工业(Industrial)社会人们主要从事制造业，生产自然界原来没有的物品动力来自蒸汽和电力分工是工业社会组织生产活动的基本原则 主要活动是同经过加工的物品打交道以工厂为生产单位劳动生产率大幅提高,1.1.1 生产运作概念的发展,后工业(Post-industrial)社会人们主要从事服务业信息成为关键资源生活质量由教育、保健和休闲来衡量主要活动是人们之间的交往,1.1.1 生产运作概念的发展,服务业的兴起是社会生产

6、力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。没有服务业就没有现代社会美国：2000年，国民收入的70%以上是服务业创造的。我国：农业、工业和服务业占GDP比重 1980年：30.1%、48.5%、21.3%2003年：14.6%、52.2%、33.2%,1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义,1.生产运作 服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展 有形产品的生产过程和无形产品（即服务）的提供过程都可以看作一种“投入变换产出”的过程，这种变换过程具有下述特征：（）能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值；（）需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能实现；（）在变换过程中需要投

7、入一定的劳动，实现价值增殖。,1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义,1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义,典型社会组织的输入、转化和输出,1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义,生产运作的定义 生产运作是一个“投入变换产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增殖，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。生产运作是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。生产运作是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。,1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义,生产运作活动的主体：各种各样的社会组织，包括企业组织、非营利性的事业组织和政府部门。生产运

8、作活动主体有一个共同特点：可以提供任何一个个人都力所不能及的产品或服务。,1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义,2.生产运作管理 生产运作管理（Production&Operations Management）:是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。生产运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。生产与运作管理：是指对产品（包括有形和无形）的变换过程实施计划、组织和控制而构成的一系列管理活动的总称。,1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义,系统：系统是指由两个或两个以上相互关联的要素组成，具有特

9、定功能的有机集合体。生产运作系统：是指与实现规定的生产运作目标有关的生产运作单位的集合体，是一个人造的、开放的、动态的系统。生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。,1.1.2 生产运作和生产运作管理的涵义,1.1.3 生产运作管理的目标和内容,1.生产运作管理的目标高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务市场竞争对企业的要求体现了生产运作管理的主要目标：质量(quality)，成本(cost)，时间(time)、柔性(flexibility)、服务(service)和

10、环保(environment)“四适”和“三提高”：在适应需要的时候、以适合的品种、适宜的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务，达到提高顾客和社会满意度、提高竞争力、提高经济效益与社会效益的目的。,1.1.3 生产运作管理的目标和内容,2.生产运作管理的内容生产运作管理职能范围的变化,1.1.3 生产运作管理的目标和内容,1.1.3 生产运作管理的目标和内容,生产运作管理内容的四个层次（1）生产运作战略制定（教材第一篇：第二章 企业战略和运作策略）（2）生产运作系统设计（教材第二篇：生产运作系统的设计）（3）生产运作系统运行（教材第三篇：生产运作系统的运行）（4）生产运作系统的维护与改进（教材

11、第四篇：生产运作系统的维护与改进）,1.1.3 生产运作管理的目标和内容,3.生产运作管理者所需的技能技术技能专业技术：产品知识、设计知识、工艺知识管理技术：生产运作过程组织，计划与控制等行为技能处理人际关系的能力团队管理激励协调关系,1.2 生产运作的分类,1.2.1 从管理的角度分类（按生产性质分类）1.2.2 根据专业化程度分类,1.2.1 从管理的角度分类,1.制造性生产连续性生产与离散性生产V型、A型与T型企业备货型生产与订货型生产2.服务性运作,1.2.1 从管理的角度分类,1.制造性生产（物质生产型）是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出的过程 物质生产型的生产过程是

12、通过将生产要素输入，经物理、化学变化，转化为有形物品输出的过程。（1）连续性生产与离散性生产 按生产工艺及其过程的特性可以把制造性生产分为连续性生产与离散性生产。,1.2.1 从管理的角度分类,连续性生产（流程式生产）：指把一种或数种原材料投入生产后，经过一系列设备装置，进行化学或物理处理过程，最后制成工业产品。（如化工、炼油、冶金等）按产品结构和工艺特点不同可进一步分为两类：综合流程式分解流程式,1.2.1 从管理的角度分类,离散性生产（加工装配式生产）：指将产品结构中的各种零、部件，由工人借助机械手段将它们组合起来，装配成产品的生产过程。生产特点是工艺过程的离散性。（如汽车制造等）按专业化

13、程度不同可进一步分为三类：全能型生产总装型生产混合型生产,1.2.1 从管理的角度分类,流程式生产与加工装配式生产的比较,1.2.1 从管理的角度分类,（2）V型、A型和T型企业按照物流特征制造企业可以分为V型、A型和T型企业或其混合型V型企业原材料种类少，经过基本相同的加工过程转化成种类繁多的最终产品。（如钢铁厂、炼油厂）A型企业由许多原材料和零部件转化成少数几种产品。（如飞机制造、轮船制造等）T型企业的最终产品是由相似或相同的零部件以不同方式组装成不同的产品，加工零部件大体是平行进行的。（如家电生产）,1.2.1 从管理的角度分类,（3）备货型生产与订货型生产 按企业组织生产的特点，可以把

14、制造性生产分为备货型生产与定货型生产。备货型生产(make-to-stock,MTS)备货型生产指在没有接到用户定单时，按已有的产品标准或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充成品库存，通过成品库存来满足随时发生的用户需求。这是一种存货生产方式，有三种组织生产的策略：储存原材料或初加工件为主、储存零部件为主、储存产品订货型生产(make-to-order,MTO)订货型生产是指按用户的定单进行生产。这是一种无存货生产方式。,1.2.1 从管理的角度分类,备货型生产与定货型生产的主要区别,1.2.1 从管理的角度分类,备货型生产和订货型生产的结合备货订货分离点（customer order de

15、coupling point,CODP）当CODP在装配与发运之间时，说明装配及其上游的所有生产阶段都是备货型生产，产品已经制造出来，顾客只能在其中选购，即按订单销售（sale-to-order,STO）;当CODP在加工与装配之间时，说明零部件加工及其上游的所有生产阶段都是备货型生产，零部件已经制造出来，按顾客的不同要求可装配成不同产品，即按订单装配（assemble-to-order,ATO）;当CODP在原材料采购与零部件加工之间时，说明原材料采购及其上游的所有生产阶段都是备货型生产，顾客可以对其加工及其下游生产阶段提出特定要求，即按订单加工（make-to-order,MTO;fabr

16、ication-to-order,FTO）;,1.2.1 从管理的角度分类,当CODP在设计与采购之间时，说明设计是按照预测进行的，顾客可以对采购及其下游生产阶段提出特定要求，即按订单采购（purchase-to-order,PTO）；当CODP在设计阶段之前时，说明设计及其下游生产阶段都是按照顾客的特定要求进行的，即按订单设计（engineering-to-order,ETO）。当CODP在研发阶段之前时，说明研发及其下游生产阶段都是按照顾客的特定要求进行的，即按订单研发（develop-to-order,DTO）。,2.服务性运作（劳动服务型）提供劳务，不制造有形产品。（1）按是否提供有形

17、产品可以分为纯劳务运作和一般劳务运作：纯劳务运作如咨询、法庭辩护等；一般劳务运作如零售、邮政、运输等；（2）按照顾客是否参与可以分为顾客参与的服务运作(理发、保健等)和顾客不参与的服务运作（如修理、洗衣、货运等）；,1.2.1 从管理的角度分类,1.2.1 从管理的角度分类,（3）按照劳动密集程度和与顾客接触程度可分为大量资本密集服务（如大酒店、游乐场）、大量劳动密集服务（如批发、零售、中小学校）、专业资本密集服务（如医院）和专业劳动密集服务（如律师、会计师事务所等）；（4）按照与顾客直接接触的程度，可以将服务也划分为：纯服务业（医生诊疗、律师事务）、准制造业（航空公司、运输公司）、混合型服务

18、业（餐馆、银行）。,劳动（或资本）密集程度 资本密集 劳动密集 与 低 大量资本密集服务：大量劳动密集服务：顾 航空公司 中、小学校 客 大酒店 批发 接 游乐场 零售 触 程 高 专业资本密集服务：专业劳动密集服务：度 医院 律师事务所 汽车修理 专利事务所 会计事务所,1.2.1 从管理的角度分类,1.2.1 从管理的角度分类,3.物质生产型与劳动服务型的联系与区别 相同点：两者的生产过程都是一样的，即“投入-转换-产出”。区别：服务性运作的生产率难以测定；服务性运作的质量标准难以建立；服务业以服务和消费相结合为特征，而制造业则可以将生产和消费相分离；纯服务性运作不能通过库存进行调节。,1

19、.2.2 根据专业化程度分类,生产运作按专业化程度（品种和产量）分类这种分类方法是按企业在一定时期内生产产品品种的多少、同种产品的数量及其出产的重复程度进行划分：,1.2.2 根据专业化程度分类,1.三种生产运作类型单件生产：品种繁多，每种仅生产一台，生产重复程度低。成批生产：品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。可以进一步分为：小批生产、中批生产、大批生产大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。单件小批生产、中批生产、大量大批生产,1.2.2 根据专业化程度分类,制造业和服务业不同生产类型划分举例,1.2.2 根据专业化程度分类,2.划分的方法工序数目法工序大量系数法,1.

20、2.2 根据专业化程度分类,工序大量系数：指该工作地加工某一零件的单件时间与该零件出产节拍的比值。式中，KB工序大量系数；ti工序的单件时间定额，单位为分/秒；r 零件的平均出产节拍；Fe该工作地全年有效工作时间，单位为分；N 该零件的年产量，单位为件。,1.2.2 根据专业化程度分类,划分生产类型的工序数目参考数,1.2.2 根据专业化程度分类,两种划分方法的关系：3.不同生产运作类型的特征主要区别表现在设计、工艺、生产组织和生产管理等方面。,大量大批生产运作类型的特征设计方面由于可以采用经过多次制造和使用检验的标准图纸生产，不仅大大减少了设计工作量，节省了设计阶段所需的时间，而且保证了设计

21、质量，也节省了设计人员。工艺方面由于设计图纸变化小，产品结构相对稳定，可以编制标准制造工艺。由于减少以至消除了重复编制工艺的工作，不仅大大减少了工艺编制的工作量，缩短了工艺准备周期，而且节省了工艺人员。由于产量大，生产重复程度高，可设计专用、高效的工艺装备，便于且宜于精确制定材料消耗定额，减少原材料消耗。,1.2.2 根据专业化程度分类,生产组织方面可进行精细分工，工作地专业化程度高，工人操作简化，可推行标准操作方法，提高工作效率。宜于购置专用高效设备，采用流水线、自动线等高效的组织生产的形式。生产管理方面便于且宜于制定准确的工时定额。由于产品品种及产量稳定，原材料、毛坯变化小，易与供应厂家和

22、协作厂家建立长期稳定的协作关系，质量与交货期容易得到保证。例行管理多，例外管理少，计划、调度工作简单，生产管理人员易熟悉产品和工艺，易掌握生产进度。,1.2.2 根据专业化程度分类,优点 从设计到出产的整个生产周期短，因此加快资金周转。大量大批生产一般是备货型生产，生产周期短使得用户的订货提前期短，从而加快了整个社会的生产速度；用人少，机械化、自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；人力、物力消耗少，成本低；产品质量高而稳定。,1.2.2 根据专业化程度分类,单件小批生产运作类型的特征设计方面每生产一种新产品都必须重新设计，绘制新图，或作较大修改。因此，设计工作量大，设计周期长，需要的设计人员多

23、。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。工艺方面 必须为每种新设计的产品编制工艺，需设计、制造新的工艺装备。编制工艺的周期长。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高，需要的工艺人员多。,1.2.2 根据专业化程度分类,生产组织方面只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。一般只能采用按功能布置(机群式布置)，零件运输路线长。生产管理方面只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复

24、杂，例行管理少，例外管理多，需要管理人员多。,1.2.2 根据专业化程度分类,1.2.2 根据专业化程度分类,缺点：产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长；用人多，生产效率低，劳动生产率低；成本高；产品质量不易保证。,1.3 生产运作管理所面临的问题,1.3.1 能力与需求的协调1.3.2 理想的供需关系1.3.3 如何提高应变能力,1.3.1 能力与需求的协调,1.生产运作管理面临的基本问题生产运作是为了消费，需要是生产运作的原动力做好供需协调（能力与需求协调）是生产运作管理要解决的基本问题生产运作能力是由生产运作场地、生产运作设施和生产运作人员的数量、质量及其协调程度决定的，是相对稳

25、定的；需求是由顾客决定的，是不断变化的。,1.3.1 能力与需求的协调,组织生产运作所面临基本问题就是如何有效地组织企业内外的资源，使其具有不断满足外部需求不断变化的能力。这种能力即生产运作系统的柔性，包括两方面的含义：一是能适应不同产品和零件的加工要求；二是转换时间。,1.3.1 能力与需求的协调,2.供需链、供需链瓶颈（1）复杂的供需关系：生产者与最终消费者之间生产者（企业）之间生产者（企业）内部（2）供需链现代化的社会生产过程形成了一系列的供方和需方，这一系列的供方和需方则构成了一条条的供需链。,1.3.1 能力与需求的协调,（3）供需链瓶颈及其对生产运作管理的影响买方市场卖方市场,3.

26、如何使生产运作能力适应需求的变化能力与需求在量方面的匹配改变能力通过库存调节改变需求能力与需求在质方面适应以不变应变以变应变,1.3.1 能力与需求的协调,1.3.2 理想的供需关系,准时生产（JIT）是一种生产管理的哲理JIT哲理是供需协调所应遵循的原则供需协调意味着将需方所需的产品和服务在需方需要的时间在需方需要的地点按需方要求的数量和质量以合理的价格提供给需方,1.3.2 理想的供需关系,生产运作管理中理想的供需关系是上游企业和下游企业、企业内上道工序和下道工序之间实现零库存。JIT哲理所追求的理想的供需关系（零库存）是一种极限，可以无限接近却永远无法达到。,1.3.3 如何提高应变能力

27、,根本途径是资源集成信息集成，功能集成，方法集成，过程集成，知识集成，人的集成信息集成是基础，人员集成是保证资源集成的作用提高应变能力提高对顾客的服务效率和质量，同时也能提高本单位的工作效率和质量提高群体知识创造能力，从而从根本上提高组织的竞争力。,1.4 生产运作管理的历史和发展趋势,1.4.1 生产运作管理的历史1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋势,1.4.1 生产运作管理的历史,制造管理、生产管理、以及生产运作管理或运作管理都是管理学的一个分支学科，不同的提法反映了这一学科的发展过程。1、产业革命产业革命：18世纪70年代英国欧洲19世纪传到美国手工作坊 现代工厂,1.4.1 生

28、产运作管理的历史,2、泰罗的科学管理泰罗 科学管理原理 工作研究科学管理四原则：（1）对工人操作的每个动作进行科学范，用以代替效率低的、随意的动作；（2）科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之熟悉岗位操作；（3）与工人密切协作，保证一切工作在科学的设计程序下进行；（4）管理者与工人之间进行分工，各自承担最适合的工作。,1.4.1 生产运作管理的历史,3、流水线生产1910-1920 福特汽车公司首先建立了流水线生产方式。泰罗按节拍生产的理论 大量专用机床 1920年2月7日福特工厂创造了每分钟生产一辆“T”型车的记录20世纪40年代后：自动化机床 自动输送带 自动生产线 刚性自动化生产,1.4

29、.1 生产运作管理的历史,4、管理科学第二次世界大战后：运筹学到管理科学：通过建模、提出算法，编制软件，有效地实现对需求预测、库存控制、作业计划编制等的管理。,1.4.1 生产运作管理的历史,5、准时制（精益生产方式，Just In Time）第二次世界大战后：买方市场 丰田汽车公司（1953、1962）刚性自动化的基础上，通过独特的生产管理实现了柔性生产。该管理方法的核心：将需要的工作或零部件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，最大限度地减少在制品的库存量。,1.4.1 生产运作管理的历史,6、企业资源计划狭义的MRP（物料需求计划，Material Requirement Plan

30、ning）闭环（广义）MRPMRP-（制造资源计划，Manufacturing Resource Planning）ERP（企业资源计划，Enterprise Resources Planning System）,1.4.1 生产运作管理的历史,7、计算机集成制造系统 CIMS（Computer Integrated Manufacturing System）整合包融了MRP-CAD（Computer Aided Design）CAM（computer aided manufacturing）CAPP（Computer Aided Process Planning）FMS（Flexible M

31、anufacturing System）8、业务流程再造BPR(Business Process Reengineering),1.4.1 生产运作管理的历史,CIMS它是随着计算机辅助设计与制造的发展而产生的。是在信息技术、自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计与制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化制造系统。集成化反映了自动化的广度，它把系统的范围扩展到了市场预测、产品设计、加工制造、检验、销售及售后服务等的全过程。智能化则体现了自动化的深度，它不仅涉及物资流控制的传统体力劳动自动化，还包括信息流控制的脑

32、力劳动的自动化。,1.4.1 生产运作管理的历史,CAD计算机辅助设计技术是以计算机、外围设备及其系统软件为基础，包括二维绘图设计、三维几何造型设计、有限元分析（FEA）及优化设计、数控加工编程（NCP）、仿真模拟及产品数据管理等内容。随着Internet/Intranet网络和并行、高性能计算及事务处理的普及，异地、协同、虚拟设计及实时仿真也得到广泛应用。,1.4.1 生产运作管理的历史,CAM计算机辅助制造的核心是计算机数值控制(简称数控)，是将计算机应用于制造生产过程的过程或系统。1952年美国麻省理工学院首先研制成数控铣床。数控的特征是由编码在穿孔纸带上的程序指令来控制机床。此后发展了

33、一系列的数控机床。CAM系统一般具有数据转换和过程自动化两方面的功能。CAM所涉及的范围，包括计算机数控，计算机辅助过程设计。,1.4.1 生产运作管理的历史,CAPP计算机辅助工艺设计，是利用计算机技术辅助工艺人员设计零件从毛坯到成品的制造方法，是将企业产品设计数据转换为产品制造数据的一种技术，它从60年代末诞生以来，其研究开发工作一直在国内外蓬勃发展，而且逐渐引起越来越多的人们的重视。,1.4.1 生产运作管理的历史,FMS柔性制造系统：是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成，能适应加工对象变换的自动化机械制造系统。,1.4.1 生产运作管理的历史,BPR 1990

34、年美国麻省理工学院教授迈克哈默在 再造：不是自动化，而是重新开始一文中首次提出了业务流程再造的概念。随后哈默又在1993年和詹姆斯钱皮在企业再造：公司管理革命宣言一书中对业务流程再造作了全面的论述。BPR作为一种管理思想，在短短的几年时间里风靡了全世界，形成了一股新的管理革新的浪潮。BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使企业能最大限度地适应以“顾客(Customer),竞争(Competition),变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中,包含四个核心领域:显著性(dramatic),根本性(Radica

35、l),流程(Process)和重新设计(Redesign)。,1.生产运作管理面临的形势经济全球化随着科技的巨大进步和生产力的解放，世界经济无一例外的参与国际分工和国际交换，本质上是物流、资金流、信息流和技术流的加速流动，从而实现资源在世界范围内的优化配置。经济全球化的具体表现：贸易自由化（世界各国的消费日益不受本国生产能力的限制，消费越来越具有世界性）；金融全球化（各国经济的发展日益不受本国资金条件的限制）；生产国际化；市场国际化（国际市场和国内市场的界限越来越模糊）。企业面对高度动荡的全球环境，任何企业的生产和经营活动都不可能独立于全球市场之外。,1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋

36、势,1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋势,技术的飞速进步产品和服务的生命周期越来越短（如软件6个月，半导体产品小于2年），零生命周期；信息技术、网路技术和新的交通通信技术正在迅速地缩短空间距离，加速了生产的全球化和国际化。,1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋势,服务业革命正在兴起服务的特点服务业对制造业的影响,1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋势,环境问题绿色制造、生态供应链（使任何一个企业或居民的所有产出物都成为其他企业或居民的可用资源）,1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋势,基于时间的竞争对时间的研究（1）泰勒：缩短加工时间，提高劳动生产率，降低成本（作业层

37、）（2）缩短调整准备时间，提高机器的加工柔性。成组技术（GT）（战术层）（3）缩短新产品开发周期。并行工程(CE)(战略层)（4）缩短从产品创新到产品处理的总响应周期，提出零时间概念。(跨越单个企业，宏观层),1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋势,顾客需求的个性化买方市场的不断扩大个性化（多样化）需求改变了生产运作的管理方式（单件小批生产）；顾客介入产品和服务的设计和生产过程；顾客需求的不断变化与技术进步的结合对企业的生产运作提出越来越高的要求。,1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋势,2.买方市场条件下生产运作管理的发展趋势及策略重视生产运作策略进行业务流程重构（业务流程再造）采用精细生产方式加强供应链管理采用敏捷制造模式采用大量定制生产模式,1.4.2 生产运作管理面临的形势及发展趋势,导入准时制，创造刚性生产技术下的精益、柔性生产方式导入制造资源计划，全面创造敏捷型的生产管理方式创造条件，努力实施计算机集成制造系统广泛采用“工业工程”技术有选择的采用成组技术,